مقدمه
تغير و تحولات دنياي پر شتاب كنوني در عرصه هاي علمي و فني و چالش هاي پي در پي نظام قتصادي- اجتماعي، كاهش ذخاير زيرزميني، افزايش فقر و بيكاري، موجبات توجه عميق تر سياستگذاران و انديشمندان را به مفهوم كارآفريني فراهم نموده است، تا آنجا كه آخرين الگوي توسعه را، توسعه مبتني بر كارآفريني قلمدادكرده اند.
كارآفريني، فرايند ابتكار و نوآوري و ايجاد كسب وكارهاي جديد در شرايط مخاطره آميز از طريق كشف فرصت ها و بهره گيري از منابع مي باشد. كارآفريني تبديل ايده نو به محصول يا خدمات است كه از نتايج آن مي توان به افزايش بهره وري، ايجاد ثروت و اشتغال زايي اشاره نمود.

دخالت عوامل اقتصادي _ سياسي و اجتماعي_ فرهنگي در فرايند كارآفريني و ويژگي هاي شخصيتي خاص كارآفرينان از جمله موضوعاتي است كه توجه بسياري از محققان را به خود جلب كرده است. نوآوري و خلاقيت، اعتماد به نفس، منبع كنترل دروني، ريسك پذيري، استقلال طلبي و انگيزش پيشرفت از مهم ترين ويژگي هاي كارآفرينان است.
مباني كارآفريني

وجود فاصله و شکاف بین منابع و امکانات از یک سو و نیازهای متنوع و فراگیر جامعه ی انسانی از سوی دیگر، دخالت و نقش آفرینی بشر را اقتضا می کند. وقتی مسیر حوادث، وقایع و روند فعالیتهای اقتصادی و اجتماعی جوامع را بررسی می کنیم، در می یابیم که انسان ها همواره به دنبال تغییر بوده اند و در این میان، افرادی بوده اند که از قوانین کلی جوامع تبعیت نکرده و باعث تغییر در جوامع خود و به طور کلی جوامع بشری شده اند. جوامع پیشرفته ی امروزی، توسعهی خود را مدیون انسان هایی است که قادر به تبدیل رویاها و ایده های خلاقانهی خود به حقیقت بوده اند، روحیه ی استقلال طلبی برای کاوش موقعیت های جدید را داشته اند و از جرئت کافی برای مبارزه با روش های متداول و جا افتاده برخوردار بوده اند. این عاملان تغییر، شخصیت و روحیه ای داشته اند که امروز اصطلاحاً (( کارآفرینی )) نامیده می شود.

با آشکار شدن نقش و تأثیر کارآفرینی بر روند رشد و توسعه ی اقتصادی و اجتماعی کشورهای توسعه یافته و اشتغال زایی، تلاش هایی در جهت آموزش و تعمیم دانش و روحیه ی کارآفرینی در بین مدیران، تجار، دانشجویان و دیگر افرادی که کارا،رینان بالقوه محسوب می شوند، شدت گرفت.
ترکیب جمعیتی جوان کشور و ضرورت ایجاد فرصت های شغلی، لزوم رهایی اقتصاد کشور از وابستگی به مواد خام اولیه و به ویژه نفت خام و همچنین خروج از وضعیت اقتصادی تک محصولی از یک طرف، و روندهای موجود در جامعه ی اطلاعاتی از طرف دیگر، عواملی اند که سیاستگذاران و تصمیم گیرندگانن کلان کشور را وا می دارد که به منبع قابل اتکایی به جز مواد اولیه بیندیشند و بدون شک با توجه به الزاماتی که جامعه ی اطلاعاتی دارد، این منبع حیاتی چیزی جز خلاقیت، نوآوری و کارآفرینی نیست.

نتایج تحقیقات نشان می دهد که کارآفرینی هم دارای بعد نظری ( تئوریک ) و هم دارای عملی ( کاربردی ) است که می توان با روش های مختلف آموزشی، به آموزش و پرورش کارآفرینان همت گماشت. با توجه به این که شخصیت و روحیه ی آدمی عمدتاً در دوران نوجوانی و جوانی شکل می گیرد، می توان در گام اول با یک برنامه ی صحیح آموزشی، ضمن پرورش ویژگی ها وروحیه ی گارآفرینی، دانشجویان را با روش های راه اندازی کسب و کارهای کارآفرینانه آشنا ساخت.

زمينه هاي تحقيقاتي مناسب در كارآفريني
كارآفريني به عنوان يك پديده نوين در اقتصاد نقش موُثري را در توسعه و پيشرفت اقتصادي كشورها يافته است. كارآفريني در اقتصاد رقابتي و مبتني بر بازار امروزه داراي نقش كليدي است. به عبارت ديگر در يك اقتصاد پويا ، ايده ها ، محصولات ، و خدمات همواره در حال تغيير مي باشند و در اين ميان كارآفرين است كه الگويي براي مقابله و سازگاري با شرايط جديد را به ارمغان مي آورد.از اين رو در يك گسترده وسيع تمام عناصر فعال در صحنه اقتصاد (مصرف كنندگان ، توليد كنندگان ، سرمايه گذاران) بايد به كارآفريني بپردازند و به سهم خود كارآفرين باشند.

آنچه دراين رابطه اهميت دارد اين است كه عليرغم اهميت روزافزون اين پديده و نقش فزاينده آن در اقتصاد جهاني كمتر به اين موضوع پرداخته ميشود. وضعيت اقتصادي كشور و تركيب جمعيتي امروزه بيش از پيش مارا نيازمند يافتن زمينه هاي پيشرو در صحنه اقتصادي مي كند و در اين راستا ضرورت داشتن مدل ، الگوها و راهكارهاي مناسب جهت آموزش ، تربيت و استفاده بهينه از نيروي فعال و كارآفرين بيشتر مي شود.
در اين رابطه با استفاده از منابع موجود و تجربيات حاصله فهرستي از موضوعات قابل تحقيق در سطح كارشناسي ارشد( و بعضا ” در سطح دكتري) بصورت پروژه تحقيقاتي يا پايان نامه يا هر گونه تحقيق ديگري بطور خاص و در سطح مشخصي بايد مورد توجه قرار گيرد.

اهم موضوعات قابل تحقيق در كارآفريني:
جنبه هاي اقتصادي كسب و كار
ويژگي هاي روانشناختي و فردي
عوامل اجتماعي ونقش دولت
آموزش كارآفريني
نقش شركتهاي كوچك

نقش استراتژي و عوامل سازماني
تكنولوژي اطلاعات
۱- جنبه هاي اقتصادي كسب و كار:
بررسي علل و عوامل عدم موفقيت كارآفرينان در ايجاد كسب و كارهاي جديد
مطالعه و بررسي فرآيند ايجاد كسب و كار توسط كارآفرينان و ارائه الگوي رفتاري آنان د رصنايع مختلف
بررسي و تجزيه و تحليل اقدامات كارآفرينانه شركتها بر اساس الگوي شومپيتر
بررسي انواع كارآفرينان در ساختار اقتصادي (ارتباط نوع فرصتهاي اقتصادي و نوع كارآفرينان)

بررسي شيوه هاي تاُمين مالي براي حمايت از كارآفرينان
نقش كارآفرينان در رشد و توسعه اقتصادي از ديدگاه تئوريهاي اقتصاد
رويه ها و روش هاي مالي در موسسسات كارآفريني
نقش كارآفريني در احياي صنايع رو به زوال
نقش كارآفريني و اشتغال زايي( بويژه جوانان)
بررسي رابطه بين ارزشها و قوانين اسلامي و اشاعه فرهنگ كارآفريني كارآفريني و موُسسات خيريه
جهاني شدن (Globalization ) و كارآفريني
جايگاه كارافريني در نظريات توسعه اقتصادي كشورهاي جهان سوم
كارآفريني در بخش كشاورزي

۲- ويژگي هاي روانشناختي و فردي:
بررسي علل خروج نيروهاي كليدي شركت ها و تجزيه روند ادامه آينده شغلي آنها در بخش هاي صنعت و خدمات
شناسايي كارآفرينان موفق و ارائه الگوي موفقيت آنها در بخش صنعت و خدمات
بررسي ويژگي هاي شخصيتي (Traits ) و روانشناسي كارآفرينان فردي( Entrepreneurs)
بررسي ويژگي هاي شخصيتي – روانشناسي كارآفرينان سازماني ( Intrapreneurs)
بررسي متغير هاي تسهيل كننده و نيازهاي مختلف كارآفرينان در صنايع مختلف

مطالعه مقايسه اي و تطبيقي بين ويژگي هاي كارآفرينان فردي و سازماني بين ايران و امريكا
مطالعه در خصوص ويژگي ها و انگيزه هاي كارآفرينان زن
نقش والدين در تربيت و ايجاد خلاقيت و ويژگي هاي شخصيتي در كارافرينان
اخلاق كارآفريني( Entrepreneurship ethics)
تفاوت بين مديران و كارآفرينان در بخش صنعت و خدمات ايران
عوامل موُثر بر تصميم گيري توسط كارآفرينان

مطالعه مقايسه اي و تطبيقي بين ويژگي هاي كارآفرينان فردي و سازماني در صنايع مختلف ايران
بررسي و تطبيق ويژگي هاي كارآفرينان در صنعت و خدمات
۳- عوامل اجتماعي ونقش دولت:
بررسي و مطالعه متغيرهاي جمعيت شناختي كارآفرينان در صنايع مختلف
بررسي نقش ساختارهاي حقوقي و قانوني در توسعه كارآفريني
بررسي ويژگي هاي جمعيت شناختي كارآفرينان
بررسي نقش سياست هاي حمايتي دولت در توسعه صنعتي و ايجاد شركت هاي جديد
نقش دولت در ايجاد مراكز آموزش و ترويج كارآفريني

بررسي جنبه هاي قانوني و حقوقي ايجاد يك فعاليت جديد در قالب يك شركت
نقش رسانه هاي گروهي در ترويج كارآفريني در جامعه
ارائه الگوي شبكه كارآفريني و ارائه آن
موانع كارآفريني در كشورهاي جهان سوم
ارتباط قانون كار و مقررات مربوطه با فرهنگ كارآفريني در ايران

بررسي عوامل جامعه شناختي در كارآفريني
تأثير هنر بر استعداد كارآفريني
۴- آموزش كارآفريني:
طراحي دوره هاي آموزشي در سطوح دبستان، راهنمايي و دبيرستان در خصوص كارآفريني
طراحي دوره هاي آموزشي در سطوح دانشگاه
مدل ارزيابي بازده سرمايه گذاري در آموزش كارآفريني
ارتباط صنعت و دانشگاه و نقش آن در كارآفريني
ارائه راهكارهاي اجرايي آموزش كارآفريني و ايجاد پرورشگاههاي كارآفرين ( Incubator ) توسط نهادهاي اجرايي و آموزشي
۵- نقش شركتهاي كوچك:

بررسي و تجزيه و تحليل علل عدم شكل گيري زنجيره هاي خدماتي – توزيعي فرانشيز (Franchise) در ايران
نقش شركتهاي كوچك در توسعه اقتصاد
بررسي و ارزيابي پروژه ها و فرصتهاي كارآفريني
نقش فرانشيز در توسعه كارآفريني
ساختار سرمايه در مؤسسات كوچك و كارآفرين
مديريت استراتژيك در مؤسسات كوچك و نقش كارآفرين در تدوين استراتژي

بررسي زمينه هاي كارآفريني در صنايع كوچك ايران
نقش فرانشيز در اشتغال زائي و توسعه اقتصادي
۶- نقش استراتژي و عوامل سازماني:
ساختارهاي تأمين مالي پروژه هاي كارآفرينانه و Capital Venture
بررسي استراتژي هاي كارآفريني سازماني در رشد و بقاي شركتها رابطه مديريت، رهبري و فرهنگ در مؤسسات كارآفرين
نقش تيم مديريت در كارآفريني (سازماني)
ارتباط چرخه عمر سازمان با كارآفريني
اثربخشي در مؤسسات كارآفرين و مقايسه با مؤسسات غير كارآفرين

ارتباط بين بازاريابي و كارآفريني
دورنماي كارآفريني در قرن ۲۱ و پيامدهاي آن براي ايران
توسعه ساختارهاي زيربنايي كارآفريني در كشور
نقش ساختار و استراتژي در مؤسسات كارآفريني
ايجاد تيمهاي كارآفريني جهت رشد مؤسسه
چالشهاي مؤسسات داراي رشد سريع و كارآفرينانه
انحلال مؤسسات و شركتها در بخشهاي مختلف صنايع
تبيين مدل مديريت منابع انساني مبتني بر پرورش كارآفرين

۷- تكنولوژي اطلاعات :
نقش تكنولوژي اطلاعات و اينترنت در توسعه فرصتهاي كارآفريني
فرايند انتقال تكنولوژي و فرايند نوآوري در شركتهاي كارآفرين
بررسي استفاده از تكنولوژي اطلاعات در كارآفريني در ايران
طراحي سيستم اطلاعات كارآفريني در صنعت و خدمات
طراحي سيستمهاي پاداش و حقوق و دستمزد مبتني بر الزامات كارآفريني

كارآفريني و روانشناسي
سازمان هاي عصرحاضرباتحولات وتهديدات گسترده بين المللي روبروهستند . تضمين وتداوم حيات وبقاء سازمان ها نيازمند راه حلها وروشهاي جديد مقابله با مشكلات است كه به نوآوري وابداع , خلق محصولات , فرآيندها وروشهاي جديد بستگي زيادي دارد . يكي از نقشهاي اصلي فاصله زيادمديران نقش كارآفريني آنها فاصله زيادست . كارآفرينان به عنوان موتورحركت توسعه اقتصادي محسوب مي شوند درواقع كارآفرين عامل اصلي ، ايجادخلاقيت ونوآوري است .

ازآنجايي كه خلاقيت ونوآوري وتوان كشف فرصت هاي جديد رفتاري ايناز بارزترين ويژگيهاي كارآفرينان است وازآنجا كه اصولاً خصوصيات رواني گونه افراد ( ازقبيل استقلال طلبي ، نياز به پيشرفت , ريسك پذيري و … ) وماهيت طبيعي نوآوري ، شرايط خاص ومتفاوتي رامي طلبد , لذا شناخت ويژگي ها بستري مناسب براي جذب ورشد كارآفرينان است كه اولين قدم واساسي ترين مساله است .

باتوجه به ويژگيهاي كارآفرينان كه شامل توفيق طلبي ، مركزكنترل,ريسك پذيري ، نيازبه استقلال , خلاقيت و تحمل ابهام است بطور مختصربه تعريف هركدام ازآنها مي پردازيم :
۱- نيازبه توفيق عبارت است ازتمايل به انجام كاردراستانداردهاي عالي جهت موفقيت درموقعيتهاي رقابتي .
۲- عقيده فرد نسبت مي نامند.به اين كه وي تحت كنترل وقايع خارجي مي باشد را مركزكنترل
۳- عبارت است از مخاطره هاي معتدل كه مي توانندازطريق تلاشهاي شخصيريسك پذيري مهارشوند .

۴- نيازبه استقلال ازويژگيهايي است كه به عنوان يك نيروي بسياربرانگيزاننده مورد تأكيد واقع شده است . تمايل به استقلال ، يك نيروي انگيزشي براي كارآفرينان معاصراست ، لذا آزادي عمل ، پاداش ديگركارآفريني است . درواقع نيازبه استقلال ، عاملي است كه سبب مي شود تا كارآفرينان به اهداف وروياهاي خوددست يابند.
خلاقيت همانا توانايي خلق ايده هاي جديد است كه اين ايده ها ممكن۵- است به محصولات ياخدمات جديد نيزمنجرشوند . درواقع خلاقيت نيرويي است كه درپس نوآوري نهفته است .
۶- قدرت تحمل ابهام عبارت است ازپذيرفتن عدم قطعيت به عنوان بخشي اززندگي ، توانايي ادامه حيات با دانشي ناقص دربارة محيط وتمايل به آغاز فعاليتي مستقل بي آنكه شخص بداند آيا موفق خواهدشد ياخير.

فراگيري رهبري در تويوتاسيستم توليد معروف تويوتا همراه با خودروهاي باشكوه، مديراني بزرگ نيز تربيت مي‌كند. در اين مقاله بخوانيد چگونه مي‌توان دي.اِن.اِي تويوتا را تقليد كرد.

تويوتا يكي از پرحكايت‌ترين شركت‌هاي جهان است كه توجه روزنامه‌نگاران، محققان و مديراني را جلب مي‌كند كه در جست‌وجوي بهينه‌كاوي سيستم توليد معروف آن هستند. دليل روشن است: تويوتا از نظر كيفيت، اطمينان، بهره‌وري، كاهش هزينه، رشد سهم فروش و بازار و جمع‌آوري سرمايه بازار، همواره از رقبا پيش بوده است. تويوتا نه فقط از نظر فروش، بلكه از نظر ميزان توليد نيز از اواخر سال گذشته به دايملركرايسلر (سومين شركت عظيم خودروسازي در امريكاي‌شمالي) نزديك شد. برحسب سهم بازار جهاني، اخيراً نيز از فورد (دومين شركت بزرگ خودروسازي) سبقت گرفته است. درآمد خالص و جمع سرمايه بازار آن تا پايان سال ۲۰۰۳ بيش از تمام رقبا بوده است. اما اين موفقيت‌هاي بزرگ پرسشي را برمي‌انگيزد:

اگر تويوتا چنين گسترده بررسي و تقليد شده است، چرا فقط چند شركت توانسته‌اند از نظر عمل‌كرد همتاي آن شوند؟در مقاله سال ۱۹۹۹ خود در هاروارد بيزنس ريويو، با عنوان «كشف‌رمز دي.اِن.اِي سيستم توليد تويوتا » من و كِنت باون استدلال كرديم بخشي از مشكل آن است كه بيش‌تر غريبه‌ها بر ابزارها و تاكتيك‌هاي تويوتا (سيستم‌هاي كانبان ، پيوندها، سلول‌هاي توليدي و غيره) متمركز شده‌اند، نه بر مجموعه بنيادين اصول عملياتي آن. ما در مقاله خود در مجموع چهار اصل يا رويه را مشخص كرديم كه روي‌هم باعث اطمينان از همبستگي امور جاري با يادگيري چگونه بهتر انجام‌دادن كارها مي‌شود. اين اصول منجر به بهبود مستمر قابليت اطمينان، انعطاف‌پذيري، ايمني و كارايي و به‌تبع آن، سهم بازار و سودآوري مي‌شود.

موفقيت واقعي تويوتا فقط ايجاد و استفاده از خود اين ابزارها نيست، بلكه در تبديل كار خود به تجربه‌هايي نهادينه و جاري است. حال اين‌كارها كارهايي روزمره مانند نصب صندلي در خودروها باشند يا كارهاي پيچيده، ويژه و گسترده‌ مانند طراحي و راه‌اندازي يك مدل يا كارخانه جديد. ما بحث كرديم تعهد ويژه تويوتا براي استانداردسازي براي صِرف كنترل يا حتي دستيابي به بهترين روش كار نيست. بلكه اين استانداردسازي (يا دقيق‌تر، مشخصه‌هاي شفاف چگونگي انجام كار قبل از اجراي آن) با آزمودن كار به‌شكلي كه صورت مي‌گيرد، توام شده است. نتيجه نهايي اين است كه شكاف بين چيزي كه انتظار مي‌رود و چيزي كه در حقيقت انجام مي‌شود، بلافاصله مشخص مي‌شود. بدين شكل، نه‌تنها مشكلات كنترل مي‌شوند و از گسترش آن‌ها و آسيب‌زدن به كار ديگران جلوگيري مي‌شود، بلكه شكاف ميان انتظارات و واقعيت نيز بررسي مي‌گردد و شناختي عميق از محصول، فرايند و افراد حاصل مي‌شود. اين درك و شناخت هم مشخصه جديدي مي‌شود كه تبديل به يك «عمل‌كرد برتر» موقت مي‌گردد تا وقتي كه مشكل تازه‌اي مشاهده شود. (به مطلب جنبي «قدرت اصول» مراجعه شود.) داشتن اين درك از سيستم توليد تويوتا به‌عنوان سيستمي ‌از تجارب نهادينه‌شده كه از طريق آن عمليات مرتباً بهبود مي‌يابد، يك چيز است و داشتن سازماني كه در آن كاركنان و مديران در تمام سطوح با آن اصول زندگي كرده و به ديگران نيز نحوه استفاده آن را ياد مي‌دهند، چيزي ديگر. كشف‌رمز دي.اِن.اِي تويوتا به اين معنا نيست كه مي‌توان آن را تقليد كرد.

بنابراين، چگونه يك شركت مي‌تواند دقيقاً اين سيستم را كپي‌برداري كند؟ در صفحات بعدي سعي مي‌كنم به اين سوال با توضيح‌دادن نحوه ورود يك جوان بااستعداد (كه براي تصدي پستي رده‌بالا در يكي از كارخانه‌هاي تويوتا در امريكا استخدام شده بود) به سيستم توليد تويوتا پاسخ دهم. با توجه به موفقيت‌هاي قبلي او، آموزشي كه به او داده شد نمي‌توانست با انتظاراتش منطبق باشد. وي چندين مدرك تحصيلي عالي از بهترين دانشگاه‌ها در دست داشت و پيش از آن نيز مدير چند كارخانه يكي از رقباي تويوتا در امريكاي شمالي بود. اما به جاي اين‌كه يك دوره كوتاه آشنايي را كه معمولاً در انتظار يك مدير تازه‌وارد است با سرعت طي كند، وي با تحمل مرارت و در مدتي طولاني‌تر و به صورت عملي با سيستم آشنا شد و اين شيوه آموزشي است كه تويوتا براي هر كارمند جديد بدون توجه به سطح يا وظيفه او در نظر مي‌گيرد. اين دوره آموزشي قبل از اين‌كه او مديريت كارخانه‌اي را كه قرار بود به‌عهده گيرد، بيش از سه ماه طول كشيد. اين امريكايي مستعد كه او را باب داليس مي‌ناميم، وقتي وارد تويوتا شد تصور مي‌كرد با كليات سيستم توليد آن آشنا است (زيرا از ايده‌هاي تويوتا براي بهبود شغل قبليش كمك مي‌گرفت) و فقط بايد معلومات خود را براي بهبود عمليات در شغل جديد تنظيم كند. بعد از خاتمه آموزش، دريافت بهبود عمليات اجرايي وظيفه او نيست، بلكه مسئوليت خود كارگران است. نقش ايشان فقط كمك به درك اين مسئوليت و انجام آن بود. آموزش فوق به او ياد داد چگونه مبناي كار را آزمودن و تجربه‌كردن قرار دهد كه نتيجه آن، يادگيري و بهبود مستمر و ياددادن آن به ديگران است.

برنامه
در يك صبح زمستاني در ژانويه سال ۲۰۰۲، داليس وارد دفتر مركزي تويوتا در شهر كنتاكي شد. در آن‌جا مايك تاكاهاشي (اسم واقعي نيست) به استقبال او آمد. تاكاهاشي از مديران ارشد مركز پشتيباني تامين‌كنندگان تويوتا بود. اين مركز مسئوليت ارتقا شايستگي كارخانه‌هاي تويوتا و تامين‌كنندگان را برعهده دارد. به‌همين ترتيب، تاكاهاشي مسئول آشناسازي با شركت بود. بعد از پايان تشريفات معارفه، تاكاهاشي، داليس را با خودرو خود نه به جايي كه قرار بود در آن‌جا كار كند، بلكه به يكي ديگر از كارخانه‌هاي موتورسازي تويوتا برد. قرار بود در اين كارخانه هماهنگي داليس با شركت جديدش صورت پذيرد. اين برنامه هماهنگ‌سازي شامل دوازده هفته كار در كارخانه موتورسازي امريكا و ده روز كار و مشاهده در كارخانه‌هاي تويوتا و تامين‌كنندگانش در ژاپن بود. محتواي برنامه آموزش داليس (مثل هر مدير ديگري) بستگي به نيازهاي وي بر اساس نظر تاكاهاشي داشت. شروع از ابتدا. اولين تكليف باب داليس در كارخانه موتورسازي امريكا، كمك به گروهي كوچك از نوزده كارگر مونتاژ موتور بود. هدف، بهبود بهره‌وري، دسترسي عملياتي به ماشين‌آلات و تجهيزات و ايمني ارگونوميك بود. براي شش هفته اول، تاكاهاشي، داليس را درگير چرخه‌هاي مشاهده و تغيير فرايندهاي كاري افراد و به‌تبع آن، تمركز بر بهره‌وري و ايمني كرد. به‌طور مثال، داليس بايد با همكاري رهبران گروه، رهبران و اعضاي تيم، نحوه انجام وظايف مختلف، مسئول هر وظيفه در شرايط گوناگون و نحوه انتقال اطلاعات، مواد و خدمات را مستندسازي مي‌كرد. او بايد تغييرات لازم را جهت حل مشكلاتي كه مشاهده مي‌كرد صورت مي‌داد و سپس به ارزيابي آن تغييرات مي‌پرداخت.

علي‌رغم تجربه و موفقيت‌هاي قبلي، داليس به‌حال خود رها نشد. طي جلساتي با تاكاهاشي، كار هفتگي داليس تنظيم مي‌شد. دوشنبه‌ها بايد به شرح موارد ذيل مي‌پرداخت: نظر وي در مورد نحوه كار فرايند مونتاژ بر مبناي مشاهدات و تجارب هفته گذشته و برداشت وي از مسائل و مشكلات خط مونتاژ و تغييراتي كه وي يا سايرين براي حل اين مشكلات صورت داده بودند يا در ذهن داشتند و تاثيرات احتمالي توصيه‌هاي وي. جمعه‌ها، تاكاهشي به مرور كارهاي داليس مي‌پرداخت و عمل‌كرد واقعي را با برنامه‌ها و انتظاراتي مقايسه مي‌كرد كه دوشنبه‌ قبل به مباحثه در مورد آن‌ها پرداخته بودند. در شش هفته اول، ۲۵ تغيير در ارتباط با وظايفي منفرد به‌اجرا درآمد. به‌طور مثال، تعدادي از قفسه‌هاي قطعات براي دسترسي هر چه آسان‌تر بازآرايي شدند و جاي دستگيره يك ماشين تغيير داده شد تا كشش مچ دست كاهش‌ يافته و ايمني ارگونوميك افزايش يابد. داليس و ساير اعضاي گروه، ۷۵ توصيه براي توزيع مجدد كار خود ارائه كردند. اين تغييرات به اندازه‌اي بودند كه بازآرايي محيط كار را الزامي كنند. به‌طور مثال، تغيير در محل نصب يك قطعه خاص مستلزم تغيير مكان انبار مواد و جابه‌جا كردن پرده‌ پنجره‌ها و نيز نحوه ارتباط افراد و كدبندي كامپيوتر بود. اين تغييرات به كمك متخصصان فني بخش‌هاي نگه‌داري و مهندسي در زمان تعطيلي آخر هفته كارخانه و بعد از هفته پنجم از شش هفته صورت گرفت. داليس و تاكاهاشي، هفته ششم را به بررسي خط مونتاژ و بررسي اين نكته اختصاص دادند كه آيا آن ۷۵ تغيير اثر مطلوبي داشته‌اند يا خير. آن‌ها دريافتند

بهره‌وري كارگران و ايمني ارگونوميك بهبود قابل‌توجهي يافته است. (به جدول «خط مونتاژ كارخانه موتورسازي امريكا: قبل و بعد» مراجعه شود.) متاسفانه، تغييرات موجب كاهش دسترسي عملياتي به ماشين‌آلات هم شدند. اين بدان معناست كه تغييراتي كه بهبود بهره‌وري و ارگونومي را حاصل آوردند، ماشين‌آلات را دچار سوء‌كاركرد كردند. در عوض، قبل از اعمال تغييرات آن‌قدر زمان بيهوده در كار بود كه اگر ماشيني هم دچار نقص مي‌شد، عواقب يا دردسري براي هيچ‌كس نداشت. اما با اعمال تغييرات مورد نظر داليس، گروه توانست به جاي ۱۹ نفر از ۱۵ نفر براي انجام همان ميزان كار بهره گيرد. هم‌چنين، امكان كاهش زمان لازم براي انجام هر وظيفه و بهبود توازن حجم كار ايجاد شد. با وجود سيستمي با حساب‌و‌كتاب‌تر، مشكلات پيشين مرتبط با ماشين‌آلات كه پيامد منفي نداشتند، اكنون تاثير قابل‌توجهي برجا مي‌گذاشتند.

پس از آن‌كه داليس وظايف انساني را در خط مونتاژ بهبود بخشيد، تاكاهاشي وي را به بررسي چگونگي عمل‌كرد ماشين‌آلات مشغول ساخت. اين‌كار شش هفته ديگر زمان برد. مجدداً، تاكاهاشي و داليس دوشنبه‌ها و جمعه‌ها جلسه داشتند. تاكاهاشي و داليس (كه داراي دو مدرك كارشناسي ارشد مهندس بود) تك‌تك ماشين‌آلات را آن‌قدر زير نظر مي‌گرفتند تا دچار نقص شوند و بتوانند علت نقص آن‌ها را مستقيماً بررسي كنند. اين‌كار زمان‌بر بود. هرچند خطاهاي مرتبط با شيوه‌ كار تقريباً هر دقيقه دوبار اتفاق مي‌افتادند، اما نقص ماشين‌آلات كم‌تر رخ مي‌داد و اغلب در درون ماشين مربوطه نهفته بود. اما بر اساس مشاهدات داليس از ماشين‌آلات و افراد پيرامون آن‌ها، وي متوجه شد برخي خطاها ناشي از تعاملات افراد با ماشين‌آلات است. به‌طور مثال، داليس دريافت، وقتي كارگري دنده‌ها را براي كار گذاشتن در ماشين روي قيد (جيگ) سوار مي‌كند، اغلب سهل‌انگارانه دكمه خلاص را قبل از قرارگرفتن قيد در محل تعيين‌شده مي‌فشارد كه اين‌كار موجب خطاي قيد مي‌شود. براي حل اين مشكل، داليس از بخش نگه‌داري خواست جاي دكمه را عوض كند. هم‌چنين، داليس مشاهده كرد اپراتور ديگري يك سيني (پالت) را وارد يك ماشين‌ مي‌كرد. پس از بررسي عيوب مكانيكي متعدد، وي متوجه شد پالت بعضاً با سپري در داخل ماشين برخورد مي‌كند. وي توانست با تعويض آن سپر با پروفيلي صليبي‌شكل، علت پديدآورنده آن عيب خاص را برطرف سازد. مشاهده مستقيم ماشين‌آلات، تجزيه‌وتحليل و ريشه‌يابي هر خطا و بازآرايي فوري براي برطرف كردن علل خطاها، دسترسي عملياتي را تا نود درصد افزايش داد كه بهبودي قابل‌توجه محسوب مي‌شد،

هر چند با هدف ۹۵ درصدي كه تاكاهاشي براي داليس تعيين كرده بود، فاصله داشت. كلاس اصلي. پس از سپري شدن دوازده هفته در كارخانه موتورسازي امريكا، تاكاهاشي يقين كرد داليس در مشاهده افراد و ماشين‌آلات و ساختاربندي اقدامات اصلاحي به‌عنوان تجاربي كه بايد آزموده شوند، پيشرفت لازم را داشته است. اما تاكاهاشي هنوز دغدغه آن را داشت كه داليس وقت زيادي را براي ايجاد تغييرات تلف كرده و ميزان توانايي وي در آزمودن و پالايش سريع اقدامات اصلاحي كم است. لذا بر آن شد زمان آن فرا رسيده به داليس نشان دهد تويوتا چگونه اقدامات اصلاحي را در كارخانه خود اعمال مي‌كند. وي و داليس به ژاپن پرواز كردند. سه روز اول اقامت داليس به كار در كارخانه معروف موتورسازي تويوتا در كاميگو اختصاص يافت. (در آن‌جا، تاايچي اونو، يكي از معماران اصلي سيستم توليد تويوتا بسياري از نوآوري‌هاي عمده خود را صورت داده است.) صبح روز ورود، اولين شگفتي را پيش روي داليس قرار داد: او بايد در كنار يكي از كاركنان سلول توليد كار مي‌كرد و در طول اقامت خود پنجاه اصلاح صورت مي‌داد. اصلاحاتي كه تغيير واقعي در نحوه انجام كار بودند. اين‌كار به معناي يك تغيير در هر ۲۲ دقيقه بود (در پنج هفته اول آموزش، متوسط تغييرات يكي به ازاي هر روز بود.)

هدف اوليه داليس، كاهش «بار اضافي» كارگر مربوطه بود. (راه رفتن، دسترسي به وسايل و ساير تلاش‌هايي كه ارزشي بر محصول نيفزوده و وي را خسته كرده يا مانع كار كارگر شده و چرخه زماني را طولاني‌تر مي‌كرد.) «همكار» داليس نمي‌توانست انگليسي صحبت كند و هيچ مترجمي هم حضور نداشت، لذا هر دو ناگزير بودند ارتباط از طريق محيط فيزيكي، مدل‌ها، نقاشي‌كردن و نقش‌آفريني را ياد بگيرند. گذشته از آن، داليس فكر كرد شروع كار از «بار اضافي» به معناي جلب نظر كارگري است كه مجبور است حين انجام كار روزمره با يك غريبه غيرژاپني سروكله بزند. هم‌چنين، اهميت مفهومي نيز در اين عبارت وجود داشت: تمركز بر «بار اضافي» تاكيد بر تاثير طراحي كار بر شخص داشت. در مقابل، تمركز بر «ضايعات» به معناي آن بود كه شخص مشكل دارد. داليس، رويكردي را به‌كار برد كه در كارخانه موتورسازي فرا گرفته بود. در نخستين روز، سه ساعت اول را به مشاهده همكار خود مشغول شد و در پايان نوبت كاري آن روز، با غرور خبر از داشتن هفت ايده داد كه چهارتاي آن‌ها را وي و همكارش اجرايي كرده بودند. سپس، تاكاهاشي شگفتي بعدي را عيان كرد: دو ژاپني رهبر تيم كه آموزش مشابهي را گذرانده بودند (شغل آن‌ها رده‌پايين‌تر از شغلي بود كه داليس براي آن آماده مي‌شد) در زماني مشابه، به ترتيب ۲۸ و ۳۱ ايده خلق كرده بودند.

داليس كه كمي احساس حقارت به او دست داده بود، مصمم‌تر به دنبال فرصت‌هايي براي ايجاد اصلاحات بيش‌تر و شيوه‌هايي براي آزمودن هر چه سريع‌تر ايده‌ها برآمد: به‌كار بردن پيچ به جاي جوش‌دادن، چسب‌زدن به جاي پيچ و نگه‌داشتن به جاي چسب‌زدن و هر چيز ديگري كه بتواند سرعت كار را افزايش دهد. تا ساعت يازده صبح روز بعد، داليس و همكارش فهرستي شامل ۲۵ پيشنهاد تهيه كرده بودند. در زماني كه در كارگاه مشغول بودند تاكاهاشي به آن‌ها سر زده و در مورد كارها سوالاتي مطرح كرده و متعاقباً با طرح پرسش‌هاي خاصي در مورد تغييرات، ايده‌ها را پي‌گيري مي‌كرد. داليس به خاطر مي‌آورد: «قبل از اين‌كه بتوانم پاسخي متفكرانه بدهم، وي مرا به دنبال بررسي مطالب ديگر مي‌فرستاد.»

داليس متوجه شد توانايي او براي تشخيص و حل مشكلات با تمرين بهتر مي‌شود. از صبح روز سوم از بررسي فعاليت‌هاي مجزاي روزمره به يافتن مشكلات كلي سلول توليد و تاثير آن‌ها بر حركات فيزيكي كارگران رو آورد. داليس گفت: «دو ماشين با وسايل‌ اندازه‌گيري و گيره قطعات وجود داشت. تغيير ابزار در يكي مستلزم انجام هشت گام و در ديگري ۲۴ گام بود. آيا چيده‌ماني بهتر براي كاهش تعداد گام‌ها و زمان وجود نداشت؟ ما محاسباتي را براي شبيه‌سازي قبل از تعويض ابزار براي قطعه‌اي سنگين صورت داديم.» بعد از سه روز، داليس پنجاه مشكل را در ارتباط با بازرسي كيفيت، جابه‌جايي ابزار و ساير فعاليت‌هاي ماشين مشخص كرد كه ۳۵ مشكل درجا برطرف شدند.

«اثرات اين تغييرات در جدول «كارت گزارش كاميگو» آورده شده است.» در پايان اين مرحله، تاكاهاشي از داليس خواست گزارش آموزش كارگاهي خود را به مدير كارخانه، مدير كارگاه و رهبران گروه‌هاي كارگاه عرضه كند. در طول كار، داليس بايد يادداشت‌هايي از تغييرات و اثرات آن‌ها برمي‌داشت. اين يادداشت شامل عمليات در كارگاه، مشكلات منفردي كه مشاهده كرده بود، تاثير تغييرات و واكنش كارگران نوبت‌هاي اول و دوم كارگاه در رابطه با اقدامات انجام‌شده بود. (براي نگاهي اجمالي به يادداشت‌هاي داليس به جدول «برگرفته از يادداشت‌هاي داليس» مراجعه شود.) عكس‌ها و نمودارها مكمل توصيف‌ها و توضيحات بودند. داليس مي‌گويد: «در طول گزارش، رييس كارخانه، مدير كارگاه و رهبران گروه‌ها جذب گفته‌هاي من و ساير رهبران «فرودست» تيم شده بودند. دوسوم حاضران از گفته‌هاي رهبران تيم‌ها يادداشت‌برداري مي‌كردند و درباره مسائل مطرح‌شده سوال‌هايي مي‌كردند.»بعد از ارائه مطالب داليس، تاكاهاشي در هفته آخر نحوه مديريت و ارائه پروژه‌هاي بهبود توسط رهبران گروه در تويوتا را به وي نشان داد.

اين رهبران گروه، مسئول تيم‌هاي ماشين‌كاري و مونتاژ بودند و هر گروه سه تا هفت عضو داشت. در يك مورد، يك رهبر گروه در جست‌وجوي راه‌هايي بود كه چگونه زمان‌هاي تعويض ابزار را كاهش دهد و حتي سرعت توليد براي يك فرايند قالب تزريقي را متوازن كند. در يك مورد ديگر، يك رهبر گروه به دنبال راهكاري براي كاهش زمان توقف ماشين‌كاري بود. در تمام اين ارائه مطالب‌ها، رهبران گروه‌ها به توصيف مشكلاتي كه مشاهده كرده بودند، فرايندهايي كه براي انجام اقدامات اصلاحي طي كرده بودند و تاثير آن اقدامات بر عمل‌كرد مي‌پرداختند. داليس خيلي زود متوجه شد از افراد تمامي سطوح (حتي آن‌هايي كه از نظر مقام و رده سازماني از داليس خيلي پايين‌تر بودند) انتظار مي‌رود كار و اقدامات اصلاحي خود را در قالب تجربه و آزمايش شكل دهند.

درس‌هاي آموخته‌شده
با وجود اين‌كه تاكاهاشي هيچ‌وقت به داليس نگفته بود دقيقاً چه چيزهايي را قرار است از تجربه خود بياموزد، اما روش آموزشي كه توضيح داده شد، آن‌قدر هماهنگ و خاص بود كه حداقل چهار اصل بنيادي در آن مشخص مي‌شود. به همراه قواعدي كه در مقاله سال ۱۹۹۹ خود توضيح داده‌ايم، درس‌هاي زير مي‌توانند به تبيين تداوم برتري جهاني تويوتا به‌عنوان يك سازنده برجسته جهاني كمك كنند.
هيچ جايگزيني براي مشاهده مستقيم وجود ندارد.

در طول آموزش داليس، براي او ديدن كارهاي كارگران و مشاهده عمل‌كرد دستگاه‌ها الزامي ‌بود. از او خواسته شده بود هيچ‌وقت علت ازكارافتادن يك ماشين را همانند يك كاراگاه كه به‌دنبال يافتن قاتل است، «حدس نزند»، بلكه صبر كند و به‌طور مستقيم علت خرابي را مشاهده كند و خود دستگاه به وي بگويد به دانستن چه چيزي نياز دارد.
در يكي از مطالب ارائه‌شده توسط يك رهبر گروه در كاميگو، اين اصول در عمل توضيح داده شد. در يك پروژه براي بهبود نگه‌داري دستگاه، مشخص شد مشكلات دستگاه فقط هنگامي‌ روشن مي‌شود كه خرابي آن دستگاه مشاهده ‌شود. براي حل مشكل، رهبران گروه كارگاه، روكش چندين دستگاه را برداشتند تا خود و متصديان دستگاه، كاركرد داخلي دستگاه‌ها را بتوانند بشنوند و ببينند تا بهتر بتوانند مشكلات را ارزيابي و پيش‌بيني كنند. اين رويكرد تفاوت زيادي با روش مشاهده غيرمستقيم (از قبيل گزارش‌ها، مصاحبه‌ها، بررسي‌ها، شرح وقايع، جمع‌آوري اطلاعات و آمارها) اكثر شركت‌ها دارد. نمي‌خواهم بگويم اين رويكردهاي غيرمستقيم بي‌ارزش يا خطا هستند. آن‌ها هم ارزش خود را دارند، ولي اگر تنها بر آن‌ها تكيه شود، امكان دارد چشم‌انداز (تصوير كلان) گم شود.

از اين‌رو، مشاهده مستقيم ضروري است و هيچ تركيبي از روش‌هاي غيرمستقيم (حتي اگر هوشمندانه هم باشند) نمي‌تواند جايگزين آن شود. شايد تجربيات قبلي داليس در اداره كارخانه‌ها او را براي عمليات بزرگ‌تري آماده كرده بود، اما اگر تاكاهاشي به او پروژه‌ بزرگ‌تري مي‌داد، امكان داشت داليس نتواند بادقت كار را مشاهده كند. حضور وي در كارخانه موتورسازي امريكا به مدت شش هفته، فرصت مشاهده ۲۳۸۲۴ چرخه كامل كاري را برايش فراهم آورد. به خاطر اين‌كه كار وي در ارتباط با فقط نوزده نفر بود، مي‌توانست در ‌ازاي هر فرد بيش از هزار چرخه كاري ببيند. اين باعث شد شناختي عميقي از بهره‌وري و ايمني خط توليد به‌دست آورد.