کایزن و مدیریت کیفیت

معرفي كايزن
از ۱۹۸۶ كه كتاب كايزن منتشر شد، واژة «كايزن» به عنوان يكي از مفاهيم كليدي مديريت مطرح و پذيرفته شد.
فرهنگ جديد لغات آكسفورد، واژه كايزن را روشي مستمر در بهبود كار، اثربخشي فردي و نظاير آن در قالب فرهنگ كار بيان مي‎كند. اين واژه در دستور زبان انگليسي جايگاه خاصي دارد.

در زبان ژاپني، كايزن يعني بهبود مستمر، البته بهبودي كه همگان اعم از مديران و كاركنان بايد به آن توجه كنند و تقريباً كم هزينه باشد. فلسفة كايزن، براين اساس بنا شده كه شيوة زندگي ما اعم از كاري، اجتماعي و خانوادگي، بر تلاش در جهت بهبود مستمر تمركز يابد. اين مفهوم براي بسي اري از ژاپني‎ها به قدري عادي و روشن است كه حتي متوجه دارا بودن و انجام آن نيستند. كايزن سهم بزرگي در موفقيت رقابتي ژاپني‎ها داشته است.

گرچه بهبودهاي تحت عنوان كايزن كوچك به نظر مي‎رسند ولي فرايند كايزن در بلندمدت، نتايج چشمگير و هيجان‎آوري خواهد داشت. مفهوم كايزن، پاسخ به اين سؤال است كه چرا شركت‎ها در ژاپن براي مدتي طولاني، ساكن و بدون حركت نمي‎مانند. تفكر مديران، در كشورهاي غربي، براي ايجاد تغييرات عمده و نوآوري در فناوري، بر اين اصل استوار است كه در كوتاه‎ترين زمان، به آخرين مفاهيم مديريت و روش‎هاي توليد دست يابند. تأثير نوآوري در تغييرات فناوري، چشمگير و جالب توجه است، در حالي كه فعاليت‎هاي كايزن، در كوتاه‎مدت اغلب هيجاني ندارند و بي‎سروصدا هستند. واقعيت اين است كه نوآوري حركتي سريع براي تغيير فناوري است اما نتايج ناشي از آن اغلب با مشكلاتي همراه است. فرايند كايزن بر پايه تفكر عقل سليم استوار است و با اجراي فعاليت‎هايي كم هزينه، باعث

پيشرفت‎هاي خارق‎العاده‎اي مي‎شود. در كايزن دستيابي به موفقيت با خطرپذيري كمتري همراه است و مديران را متحمل هزينه‎هاي گزافي نمي‎كند.
بيشتر فعاليت‎هاي بي‎نظير مديريتي در ژاپن مانند كنترل كيفيت جامع ، كنترل كيفيت در سطوح شركت حلقه‎هاي كنترل كيفيت و روابط كار به روش ژاپني در واژه كايزن خلاصه مي‎شود. استفاده از كايزن به جاي واژه‎هايي مانند بهره‎وري، كنترل كيفيت جامع، توليد بدون عيب ، توليد بهنگام و سيستم پيشنهادها ؛ تصوير

واضح‎تري از عملكرد كارخانه‎هاي ژاپني را نشان مي‎دهد. كايزن مانند چتري همة اين فعاليت‎ها را پوشش مي‎دهد. البته اين فعاليت‎ها، منحصر به مديريت ژاپني نيست و مديران در هر كجاي دنيا مي‎توانند به صورت اصول پايه آن را به كار گيرند. هر شركتي در هر نقطه از جهان و از هر مليتي، با برداشتن گام‎هاي استوار و انجام فرايندهاي صحيح بايد كايزن را به كار برد و از آن بهره گيرد. نمودار (۱-۱) جز كايزن را نشان مي‎دهد.

مفاهيم اصولي كايزن
مديريت بايد بعضي مفاهيم اصلي و سيستم‎ها را براي تشخيص راهبرد كايزن و عمل به آن بياموزد، پاره‎اي از اين مفاهيم عبارتند از:
• كايزن و مديريت
• تأكيد بر فرايند، به جاي تأكيد بر نتيجه هدف
• پيروي از چرخه‎هاي (برنامه‎ريزي، اقدام، مميزي و اجرا) و (استانداردسازي، اقدام، مميزي و اجرا)

• اولويت بخشي به كيفيت در درجه نخست
• اظهارنظر براساس آمار و داده‎هاي صحيح
• مشتري را فرايند بعدي قلمداد كردن.
كايزن و مديريت

از ديدگاه كايزن مديريت دو وظيفه مهم نگهداري وضع موجود و بهبودبخشي به فرايندها را برعهده دارد (شكل ۱-۱). نگهداري وضع موجود، شامل آن دسته از فعاليت‎هايي است كه براي حفظ فناوري جاري، اقدامات مديريتي، استانداردهاي اجرايي و استقرار آن‎ها، از طريق آموزش انجام مي‎شود. مديريت از طريق حفظ و نگهداري وضع موجود، شرايطي فراهم مي‎كند كه هركس بتواند از رويه‎هاي استاندارد عمليات تبعيت كند. اما بهبود بخشي به فعاليت‎هايي اتلاق مي‎شود كه در جهت ارتقاي استانداردهاي جاري انجام مي‎شوند. بنابراين تصور ژاپني‎ها از مديريت، تلفيقي از دو مفهوم نگهداري و بهبودبخشي است.

همان‎طور كه در شكل ۲-۱ نشان مي‎دهد فرايند بهبود به دو صورت كايزن و نوآوري از يكديگر متمايز مي‎شود. كايزن، بيانگر بهبودهاي كوچك است كه در نتيجه تلاش‎هاي هدايت‎گرانه ايجاد مي‎شود، اما نوآوري، شامل بهبود چشمگير و خارق‎العاده در نتيجه سرمايه‎گذاري‎هاي كلان است. به دليل جذابيت نوآوري مديران غربي صبر و تحمل ندارند و منافعي را كه كايزن در طولاني‎ مدت براي شركت به وجود مي‎آورد ناديده يا دست كم مي‎گيرند. كايزن بر تلاش‎هاي فردي، باورها، ارتباطات، آموزش، كار تيمي، به كارگيري قدرت تفكر نيروي كار، انضباط فردي، عقل سليم و بهبودهاي كم‎هزينه تأكيد ويژه‎اي دارد. از آنجا كه كايزن روندي پايدار و دربرگيرنده تمامي كاركنان شاغل در سازمان مي‎باشد، تمامي افراد مسئول در سلسله مراتب مديريت همان‎گونه كه در شكل ۱-۱ نشان داده شده با برخي از جنبه‎هاي كايزن ارتباط پيدا مي‎كنند.

تأكيد بر فرايند، به جاي تأكيد بر نتيجة هدف
كايزن، مروج انديشه روند گراپي است، زيرا بهبود فرايندها منجر به بهبود نتايج خواهد شد. بروز نارسايي در دستيابي به نتايج برنامه‎ريزي شده، نشانة وجود نارسايي در فرايند است. مديريت بايد فرايندنگر باشد و با تشخيص خطاهاي فرايند آنها را اصلاح كند. كايزن، بر تلاش‎هاي انساني تأكيد دارد و اين امر كاملاً مغاير با تفكر غربي‎هاست كه بر نتيجه هدف تأكيد مي‎كنند.

نگرش از طريق تأكيد بر فرايند، بايد در معرفي راهبردهاي مختلف كايزن به كار گرفته شود تا اين راهبردها با موفقيت همراه باشند. راهبردها عبارتند از: چرخة برنامه‎ريزي، اقدام، مميزي و اجرا ‎(PDCA)؛ چرخة استانداردسازي، اقدام، مميزي و اجرا ‎(SDCA)؛ كيفيت برتر، كاهش هزينه‎هاي توليد، تحويل به موقع سفارشات، مديريت كيفيت جامع؛ توليد بهنگام؛ و نگهداري و تعميرات. راهبردهاي كايزن در بسياري از شركت‎ها به دليل بي‎توجهي به فرايند، موفق نبوده‎اند. مهم‎ترين عامل در توفيق فرايند كايزن، تعهد و حضور مدير ارشد در صحنه است.

تفاوت ميان تفكر روندگرا و تفكر نتيجه‎گرا در فعاليت‎هاي تجاري در نمودار ۸۱- نشان داده شده است. با دقت در نقش مدير متوجه خواهيم شد كه نقش حمايتي و ايجاد انگيزه بر بهبود روندها تأكيد دارد، در حالي كه نقش كنترلي به نتيجه كار اهميت مي‎دهد. مفهوم كايزن بر نقش حمايتي و ايجاد انگيزه از سوي مديريت در ميان كاركنان براي بهبود روندها تأكيد مي‎كند. از يك سو مدير به توسعه معيارهاي روندگرا نياز دارد. از سوي ديگر مديريت كنترلي تنها به عملكرد يا معيارهاي نتيجه‎گرا توجه دارد. براي رعايت اختصار معيار روندگرا را با حرف «ر»‌ و معيار نتيجه‎گرا را با حرف ‌«ن» نشان داده‎ايم.
معيار «ر» به علت توجه به تلاش كاركنان و اغلب نياز به دگرگوني رفتاري به ديدگاه بلندمدت نياز دارد در حالي كه معيار «‌ن» بيشتر حالت مستقيم داشته و كوتاه‎مدت مي‎باشد.

پيروي از چرخه‎ها
اولين گام در فرايند كايزن، برقراري چرخه برنامه‎ريزي، اقدام مميزي و اجرا ‎(PDCA) يا چرخه دمينگ است زيرا اين چرخه وسيله‎اي مطمئن براي تداوم كايزن و تحقق خط‎مشي‎هاي راهبردي و بهبود استانداردهاست. اين چرخه از مهمترين فعاليت‎هايي است كه بر فرايند تأكيد مي‎كند (شكل ۳-۱).

منظور از برنامه‎ريزي، تعيين هدف، براي ايجاد بهبود مي‎باشد. زيرا كايزن راه زندگي است و به صورت هدف براي ايجاد بهبود در هر زمينه‎اي استفاده مي‎شود. منظور از اقدام، انجام فعاليت‎هاي منظم براي تحقق برنامة تدوين شده است. منظور از مميزي، مقايسه وضعيت جديد با شرايط پيش‎بيني شده و حصول اطمينان از اثربخشي برنامه‎هاست. منظور از اجرا، يعني به كارگيري استاندارد جديد و خلق فرايندهاي موثري است كه از وقوع مجدد مشكل اوليه پيشگيري كند و راه را براي دستيابي به پيشرفتهاي بيشتر هموار سازد. از آنجايي كه كاركنان، موقعيت‎هاي تازه را مي‎پسندند و اغلب چرخه بهبود را تجربه نكرده‎اند، مديريت بايد براي استقرار چرخه برنامه‎ريزي، اقدام، مميزي و اجرا ‎(PDCA) پيشقدم شود.

فرايندهاي كاري در شروع كار معمولا بي‎ثبات هستند بنابراين پيش از چرخه ‎(PDCA) برنامه‎ريزي، اقدام، مميزي و اجرا بايد تمام فرايندهاي جاري براساس چرخه ‎(SDCA) استانداردسازي، اقدام، مميزي و اجرا استانداردسازي شوند (شكل ۴-۱).

هرگاه وضعيتي غيرعادي در فرايندهاي جاري ايجاد شود اين سؤالات مطرح شوند كه:‌ آيا رخ داد حاضر به دليل فقدان استانداردهاست؟ آيا استانداردهاي جاري به دقت رعايت نشده‎اند؟ و آيا استانداردهاي جاري كفايت لازم را ندارند؟ اگر استانداردهاي تعيين شده و فرايندهاي جاري ثبات پيدا كرده باشند مي‎توان به سراغ چرخه ‎PDCA (برنامه‎ريزي، اقدام، مميزي و اجرا) رفت. با توجه به آنچه در بالا به آن اشاره شد چرخة ‎SDCA ثبات فرايندهاي جاري را تضمين مي‎كند، در حالي كه چرخة ‎PDCA، بهبود فرايندها را پيگيري مي‎كند. بايد بيان كرد كه هر دو مقولة مطرح شده، جزء وظايف و مسئوليت‎هاي مدير است.
اولويت‎بخشي به كيفيت
از ميان اهداف تعريف شده بنيادي، مانند كيفيت مطلوب، قيمت مناسب و خدمات پس از فروش، بايد كيفيت مطلوب را در اولويت قرار داد. هر قدر قيمت محصول مناسب و تبليغات براي ارائة خدمات به مصرف‎كننده جذاب، اما كيفيت توليد يا خدمات ضعيف باشد، قدرت رقابت در بازار ضعيف خواهد بود. توجه به كيفيت در درجة اول نياز و به تعهد و قبول مسئوليت مديريت مربوط است. مديران اغلب هنگامي كه در تنگناي تصميم‎گيري بين توليد محصول نامرغوب يا تحويل به موقع سفارشات و تأمين نياز بازار قرار مي‎گيرند، كيفيت را فداي ضرورت تحويل كالا يا كاهش هزينه‎هاي توليد مي‎كنند، توجه به اين نكته مهم است كه اين كار به مرور از عمر فعاليت سازمان مي‎كاهد.

اظهارنظر براساس آمار و داده‎هاي صحيح
كايزن، فرايندي براي حل مشكل است. براي اينكه مشكلي به خوبي درك و حل شود، ابتدا بايد آن را به درستي تشخيص داد. براي اين منظور بايد اطلاعات جمع‎آوري شده را تجزيه و تحليل كرد. بدون داشتن اطلاعات كامل و مطمئن، به جاي دسترسي به راهكاري دقيق و علمي به حل مشكلي پرداخته مي‎شود كه زواياي آن به درستي شناخته شده نيست و تنها به ذهنيات و احساسات پاسخ داده شده است. با جمع‎آوري اطلاعات صحيح درباره واقعيات جاري، نقطة شروع بهبود شناخته مي‎شود.

مشتري را فرايند بعدي قلمداد كردن
تمام كارها سلسله‎اي از فرايندهاست و هر مرحله از فرايند، تأمين‎كننده و مشتري خود را دارد. براي مثال هر كالا، ماده يا اطلاعاتي كه در مرحله ‌«الف» فرايند استفاده مي‎شود در مرحله «‌ب» نيز كاربرد دارد و پس از تكميل و بهبود به مرحله بعد مثلاً «ب» ارسال مي‎شود. توجه به اين نكته مهم است كه فرايند بعدي خود يك مشتري است. مشتري‎هاي بعدي دو نوعند: مشتري‎هاي داخلي (در درون شركت) و مشتري‎هاي خارجي (بيرون از شركت و در بازار). بيشتر كاركناني كه در يك

سازمان به فعاليت مشغولند با مشتري داخلي سروكار دارند. بنابراين اين واقعيت، موجب احساس مسئوليت و تعهد بيشتر آنان مي‎شود، به نحوي كه هيچ‎گاه محصولي نامرغوب يا اطلاعاتي نادرست به ساير كاركنان در فرايند بعدي تحويل نمي‎دهند. وقتي كاركنان در يك سازمان به اين قاعدة كلي پايبند باشند و آن را دقيقاً رعايت كنند، مشتري خارجي در بازار، محصول يا خدمات را با كيفيت مطلوب دريافت خواهد كرد. سيستم تضمين كيفيت واقعي يعني پايبندي هر يك از افراد سازمان به قاعده فوق و تعهد به اجراي آن.

نمودار ۳-۱- برداشت ژاپني از كاركردهاي شغلي (نگهداري، نوآوري، كايزن)
نمودار ۴-۱- برداشت غربي از كاركردهاي شغلي (نگهداري و نوآوري)
نمودار ۵-۱- كاركردهاي شغلي براساس نوآوري
كنترل كيفيت جامع و كايزن:

با آن كه توجه مديريت اغلب به مسايلي همچون بهره‎وري و كيفيت معطوف است ولي هدف ما پرداختن به آن سوي سكه، يعني كايزن است. دامنه هرگونه بحث جدي در زمينه كيفيت در همان ابتدا به مسايلي مانند چگونگي تعريف كيفيت، چگونگي اندازه‎گيري آن و شيوه مرتبط ساختن آن با سوددهي كشيده مي‎شود. به تعداد كساني كه به تعريف واژه كيفيت پرداخته‎اند براي آن تعريف وجود دارد و تاكنون توافقي در اين مورد كه كيفيت چيست يا چه بايد باشد، بدست نيامده است. همين گفته در مورد بهره‎وري نيز صدق مي‎كند. افراد مختلف، از بهره‎وري برداشتهاي متفاوتي دارند. برداشتها در زمينه بهره‎وري فرسنگها از يكديگر فاصله دارند و اغلب، مديريت و كارگران در قبال اين مسأله با يكديگر اختلاف نظر دارند.

صرف‎نظر از مفاهيم كيفيت و بهره‎وري، هميشه سوي ديگر اين سكه كايزن بوده است. بدين ترتيب وقتي پاي واژه كايزن به ميان مي‎آيد موضوع كاملاً ساده مي‎شود. اول اين كه هيچ كس نمي‎تواند ارزش بهبود را منكر شود چون به خودي خود براي همگان مفيد است. در هر زمان و مكاني كه بهبودي در كاري حاصل شود، اين بهبود سرانجام به بهبود كيفيت و بهره‎ وي منجر خواهد شد. نقطه آغاز بهبود تشخيص نياز است و تشخيص نياز از شناخت مشكلات نشأت مي‎گيرد. اگر مشكلي تشخيص داده نشود در آن صورت نيازي به بهبود نخواهد بود. رضايت خاطر، دشمني شماره يك كايزن است. از اين‎رو كايزن بر آن مشكلات تأكيد داشته و معيارهايي براي تشخيص مشكلات ارائه مي‎دهد.

پس از تشخيص مشكل، بايد بي‎درنگ به برطرف ساختن آن اقدام كرد. بدين‎ترتيب كايزن در عين حال روند مشكل‎زدايي نيز محسوب مي‎شود. در واقع كايزن به استفاده از ابزار گوناگون مشكل‎زدايي نياز دارد. و با حل هر يك از مشكلات، بهبود در سطح بالاتري قرار خواهد گرفت. براي تحكيم سطح ارتقاء يافته جديد، بهبود بايد استاندارد شود. بدين‎ترتيب، كايزن به استانداردسازي نيز نيازمند است. اصطلاحاتي چون كنترل كيفيت، كنترل كيفيت آماري، هسته‎هاي كنترل كيفيت و كنترل كيفيت جامع يا كنترل كيفيت در سطوح شركت، در بيشتر مواقع در ارتباط با كايزن مطرح مي‎گردند.

همان‎گونه كه قبلاً مطرح شد برداشت‎هاي بسيار زيادي از واژه كيفيت ارائه شده است و هيچ‎گونه توافقي در قبال معني واقعي اين واژه وجود ندارد. واژه كيفيت در معني عام خود به هر چيزي كه بتوان آن را بهبود بخشيد اطلاق مي‎شود. در اين معني، كيفيت تنها به توليدات و خدمات محدود نمي‎شود. بلكه نحوة كار مردم، نحوه كار ماشين‎آلات و نحوه برخورد با سيستمها و مقررات را نيز دربرمي‎گيرد. كيفيت در معني عام خود تمامي جنبه‎هاي رفتار آدمي را دربرمي‎گيرد. به همين دليل سخن گفتن از كايزن به مراتب از عنوان كردن واژه‎هايي چون كيفيت و بره‎وري مفيدتر است.

واژه بهبود در تعبير غربي آن، اغلب چيزي جز بهبود تجهيزات نيست و در نتيجه عامل انساني را شامل نمي‎شود. در مقابل، كايزن واژه‎اي فراگير است و در تمامي جنبه‎هاي فعاليت بشري كاربرد دارد. علي‎رغم آنچه گفته شد، بايد بيان كرد كه اصطلاحاتي همچون كيفيت و كنترل كيفيت، در توسعة كايزن در ژاپن نقشي حياتي ايفا كرده‎اند.

در حال حاضر كنترل كيفيت به صورت يك ابزار تمام عيار مديريت درآمده و تمامي كاركنان شركت را دربرمي‎گيرد. فعاليتهاي مربوط به كنترل كيفيت كه در سرتاسر شركت دنبال مي‎شود، اغلب كنترل كيفيت جامع يا كنترل كيفيت در سطوح شركت ناميده مي‎شود كه به معني فعاليتهاي سرتاسري كايزن در شركت مي‎باشد كه تمامي كاركنان از مديريت گرفته تا كارگران را دربرمي‎گيرد. با گذشت زمان، كنترل كيفيت به كنترل كيفيت استاندارد و سپس به كنترل كيفيت جامع يا كنترل كيفيت در سطح شركت تغيير يافته و كارايي مديريت را در تمامي سطوح بهبود بخشيده است. از اين‎رو و اژه‎هايي چون كنترل كيفيت يا كنترل كيفيت جامع تقريباً با واژه كايزن مترادف شده است.
كنترل كيفيت جامع در ژاپن جنبشي است كه هدف آن بهبود كارايي مديريت در تمامي سطوح است در راستاي اين هدف، مباحث زير مورد توجه قرار گرفته‎اند:
۱- تضمين كيفيت
۲- كاهش هزينه‎ها
۳- تحقق مقادير توليد
۴- تحقق جدول زماني تحويل
۵- ايمني
۶- ساخت توليدات جديد
۷- بهبود بهره‎وري
۸- مديريت تداركات

به تازگي كنترل كيفيت به زمينه‎هايي چون بازاريابي، فروش و خدمات نيز تعميم يافته است. علاوه بر اين، كنترل كيفيت جامع مسايل مهم مديريت همچون توسعه سازماني، مديريت كاركردي متقابل، سياستگزاري و اعمال كيفيت را دربرمي‎گيرد. به بيان ديگر، مديريت از كنترل كيفيت جامع به عنوان ابزاري جهت بالا بردن همه جانبه كارايي بهره جسته است. كساني كه از نزديك تحولات از اين‎رو فعاليت هسته‎هاي كنترل كيفيت در ژاپن اغلب در زمينه‎هايي چون هزينه، ايمني و بهره‎وري متمركز گشته است و فعاليت آنها تنها به طور غيرمستقيم با بهبود كيفيت كالا ارتباط پيدا مي‎كند. در بيشتر موارد، اين فعاليتها صرفاً در جهت بهبود محيط كار صورت مي‎گيرند. تلاشهاي مديريت در زمينه كنترل كيفيت نيز اغلب در زمينه‎هايي چون آموزش، ايجاد سيستمها، سياستگزاري، مديريت كاركردي متقابل و اخيراً اعمال كنترل متمركز بوده است.

بيشتر شركتهاي ژاپني كه از برنامه‎هاي كايزن استفاده مي‎كنند داراي يك سيستم كنترل كيفيت و يك سيستم پيشنهادات هستند كه هماهنگ با يكديگر فعاليت مي‎كنند. مجموعه هسته‎هاي كنترل كيفيت را مي‎توان به عنوان يك سيستم پيشنهاددهنده بهبود تلقي نمود.
يكي از ويژگي‎هاي برجسته مديريت ژاپني، دريافت پيشنهادات بي‎شمار از كارگران است و مديريت تلاش فراواني در زمينه بررسي پيشنهادات دريافتي و اغلب گنجاندن آنها در استراتژي كلي كايزن، مبذول مي‎دارد. بسيار اتفاق مي‎افتد كه مديريت ارشد يكي از كارخانه‎هاي طراز اول ژاپن، تمامي روز خود را به شنيدن گزارش فعاليتهاي هسته‎هاي كنترل كيفيت صرف كند و براساس معيارهاي از پيش تعيين شده پاداش پرداخت نمايد. مديريت آماده است تا تلاشهاي كاركنان در جهت بهبود را مورد تصديق قرار دهد و در مواقع ضروري اشتياق خود را در اين زمينه نشان مي‎دهد. در بيشتر مواقع، پيشنهادات فردي براي تقويت حسن رقابت در ميان كارگران و گروه‎هاي كاري بر روي تابلوي اعلانات در محل كار نصب مي‎شود.

يكي ديگر از محاسن مهم سيستم پيشنهادات اين است كه هر پيشنهادي پس از اجرا به بهبود استاندارد موجود منجر مي‎شود. براي مثال، وقتي بنا به پيشنهاد كارگران يك دستگاه ويژه براي جلوگيري از اشتباه و بروز ضايعات بر روي يك ماشين نصب مي‎شود، كارگران ناگزير خواهند بود تا نحوه كار خود را تغيير داده و دقت بيشتري به عمل آورند. به هر حال از آنجا كه استاندارد جديد به ابتكار خود كارگر موجوديت يافته است وي از استاندارد جديد احساس غرور كرده و آن را رعايت مي‎كند. اما اگر از وي خواسته شود كه استاندارد تحميل شده از سوي مديريت را رعايت كند ممكن است چندان اشتياقي از خود نشان ندهد. بدين ترتيب، از طريق سيستم پيشنهادات، كاركنان مي‎توانند در محل كار خود در كايزن مشاركت نمايند و نقش مهمي در بهبود استانداردها ايفا كنند.
عمليات بيشتر از ساير قسمت‎ها نياز به بهبود دارد. پاسخ به اين سؤال به معناي جستجو در فرايندهاي كيفيت مطلوب، قيمت مناسب و تحويل به موقع سفارش مشتري است.

كيفيت، تنها به توليد محصول نهايي يا خدمات ارائه شده، منحصر نمي‎شود بلكه همه فرايندهاي درون سازمان، در زمينه توليد و خدمات را دربرمي‎گيرد. منظور از هزينه‎هاي توليد، هزينه‎هاي طراحي، توليد، فروش و خدمات پس از فروش است و منظور از تحويل به موقع سارش، تحويل در زمان مشخص و به ميزان مشخص است. وقتي سه عامل ذكر شده يعني كيفيت مطلوب، قيمت مناسب و تحويل به موقع سفارش مشتري به درستي تحقق يابد، آنگاه رضايت مشتري حاصل شده است.
فعاليت‎هاي مربوط به سه عامل ياد شده مانند پل ارتباطي بين خطوط عملياتي و دواير متلف پژوهش و توسعه، مهندسي، توليد، فروش و خدمات پس از فروش عمل مي‎كنند. بنابراين هماهنگي براي عمليات و كاركردهاي متقابل در درون يك سازمان، ضرورتي اجتناب‎ناپذير است و اين هماهنگي بايد تا سطح پيمانكاران و عمده فروشان گسترش يابد. مدير ارشد سازمان، وظيفه بازنگري وضعيت جاري كيفيت مطلوب، قيمت مناسب و تحويل به موقع سفارش مشتري را با توجه به شرايط متغير در بازار آزاد برعهده دارد. همچنين سياست‎ها و خط‎مشي‎هاي بازنگري شده‎اي را براي بهبود هر چه بيشتر به سازمان معرفي كرده و اولويت‎ها را تعيين مي‎كند.
بهبود در شرق و غرب
كايزن در برابر نوآوري (۱)
براي دستيابي به پيشرفت، دو نگرش متفاوت وجود دارد: پيشرفت تدريجي و پيشرفت مبتني بر جهش بزرگ. در مجموع، شركتهاي ژاپني پيشرفت تدريجي را ترجيح مي‎دهند. در حالي كه شركت‎هاي غربي به جهش بزرگ كه اصطلاحاً نوآوري گفته مي‎شود تكيه دارند:
كايزن نوآوري
ژاپن
غرب قوي
ضعيف ضعيف
قوي

قبله‎گاه مديريت غربي نوآوري است. نوآوري به دگرگونيهاي عمده در زمينه پيشرفتهاي تكنولوژيك يا ارائه تازه‎ترين مفاهيم مديريت يا شيوه‎هاي توليد، اطلاق مي‎شود. نوآوري پديده‎اي واقعاً چشمگير و جنجالي است. در مقابل، كايزن غالباً بي‎سر و صدا و ظريف است و نتايج آن اغلب، فوراً به چشم نمي‎آيد. كايزن پيشرفتي مداوم و بي‎وقفه است؛ حال آن كه نوآوري اغلب پديده‎اي آني است.
مثلاً در غرب مديريت مياني مي‎تواند در بيشتر مواقع، حمايت مديريت ارشد را براي پروژه‎هايي چون طراحي به كمك كامپيوتر ، ساخت به كمك كامپيوتر و برنامه‎ريزي براي تأمين مواد موردنياز جلب كند؛ زيرا اين‎گونه پروژه‎ها جنبه نوآوري داشته و انقلابي در سيستمهاي موجود ايجاد مي‎كنند. بدين‎ترتيب، اين پروژه‎ها ماهيتاً‌ سودآور هستند و مديران به سختي مي‎توانند در برابر وسوسه سوددهي مقاومت كنند. با وجود اين اگر مدير كارخانه‎اي بخواهد مثلاً تغييرات اندكي در روش كار كارگران با ماشين‎آلات، به طور مثال واگذاري مسئوليتهاي چندگانه شغلي، يا تجديدنظر در روند توليد بوجود آورد، جلب حمايت مديريت جداً دشوار خواهد بود.