گسترش عملكرد كيفيت

ر دهه‌هاي اخير با پيشرفت روزافزون علوم و فنون، توسعه فناوري‌هاي جديد و گسترش ارتباطات، رقابت ميان شركت‌هاي توليدي و خدماتي جدي‌تر شده است. لري سلدن۱ و يان مك ميلان۲ در مقاله‌اي با عنوان: «مديريت نظام‌مند نوآوري مشتري‌مدار» آورده‌اند: امروزه رويكرد شركت‌ها به نوآوري، با وجود تلاش‌هاي فراوان از سوي اين شركت‌ها به رشد پايدار، سودآور و مورد رضايت سهام‌داران منتهي نمي‌شود. برنامه‌هاي كسب و كار بسياري از شركت‌ها متناسب با انتظار بازار رشد آنان نيست. شركت‌ها به جاي تلاش براي شناسايي نيازهاي مشتريان و استفاده از اين درك حاصله در جهت نوآوري، پول خود را در آزمايشگاه‌هاي جزيره‌اي تحقيق و توسعه، هزينه مي‌كنند.

امروزه كيفيت و مشتري‌مداري به عنوان يكي از چالش‌هاي جدي رقابتي مطرح شده است و حفظ و گسترش بازارهاي داخلي و خارجي، مستلزم ارائه محصولات و خدمات با كيفيت قابل اعتماد از طريق تأمين نيازهاي مشتريان در طراحي و توليد محصولات يا ارائه خدمات است. گسترش عملكرد كيفيت (QFD)ا۳، به عنوان يكي از ابزار مديريت كيفيت جامع۴ امكان تحقق خواسته‌هاي فوق را براي صنايع توليدي و خدماتي فراهم مي‌كند.

تاريخچه پيدايش QFD
QFD براي اولين بار به عنوان مفهومي براي توسعه محصولات جديد براساس كنترل كيفيت جامع (TQC) به وجود آمد. QFD، ترجمه واژه كنجي (Kanji) است كه ژاپني‌ها براي توصيف تعميم گسترش كيفيت از آن استفاده مي‌كنند. تعريف QFD با توجه به منابع آموزشي مؤسسه GOAL/QPC (يكي از بزرگ‌ترين مراكز مشاوره QFD) عبارت است از: «روش و فرايندي نظام‌مند و ساخت‌يافته به منظور شناسايي و استقرار نيازمندي‌ها و خواسته‌هاي كيفي مشتريان در هر يك از مراحل تكوين محصول از طراحي‌هاي اوليه تا توليد نهايي كه براي استقرار مناسب آن نياز به همكاري همه جانبه بخش‌هاي مختلف سازمان از جمله بازاريابي، فروش، برنامه‌ريزي، مهندسي، توليد، خدمات پس از فروش و… مي‌باشند».

در تعريفي ديگر آمده است: «اگر چه QFD اغلب با فعاليت‌هاي بهبود محصول همراه است، اما كاربردهاي توليدي نيز دارد. ابزار و مفاهيم QFD براي افرادي كه در مسير توليد، درگير تقاضاي بلندمدت مي‌باشند مفيد است.
QFD به سازمان براي جهت‌گيري مؤثر درخواست‌ها به سمت مباحث با اهميت براي مشتريان كمك مي‌كند تا بتواند به صورت بهتري برنامه‌ريزي كند (شكل ۱).

به‌طور خلاصه مي‌توان وظيفه QFD را در دو جمله تعريف كرد:
– تبديل و ترجمه نيازمندي‌هاي مشتريان به مشخصات فني محصول
– تعيين فعاليت‌هاي كيفيتي متناسب با مشخصات فني محصول

تصويري از مسير تدريجي تكامل QFD با برخي از فعاليت‌هاي صورت گرفته در اين زمينه عبارتند از:
۱۹۶۶: آغاز اولين تلاش‌ها به منظور استفاده از مفاهيم گسترش كيفيت
۱۹۷۲: معرفي روش تكامل يافته در شركت كشتي‌سازي كوبه QFD
1978: تشكيل كميته‌اي مستقل در مؤسسه كنترل كيفيت ژاپن (چاپ اولين كتاب)
۱۹۸۰: اهداي جايزه دمينگ به شركت كابايا

۱۹۸۳: انتشار اولين مقاله امريكاي شمالي (آشنايي ۸۰ مدير) QFD
1984: برگزاري اولين دوره يك روزه در امريكا QFD
1985: استفاده از اين روش در شركت فورد
۱۹۹۷: انتشار كتاب توسط جان ترنينكو
در ۱۹۸۷ اهداف به‌كارگيري QFD از ديد اين كتاب به صورت زير تعيين شد:
۱ . تنظيم كيفيت طراحي و كيفيت برنامه‌ريزي شده

۲ . انجام Benchmarking براي محصول رقابتي
۳ . توسعه محصول جديد
۴ . تحليل اطلاعات كيفي بازار
۵ . شناسايي نقاط كنترلي
۶ . كاهش تغييرات طراحي
۷ . كاهش هزينه‌هاي توسعه

۸ . افزايش سهم بازار
از ۱۹۸۳ بيشتر شركت‌هاي امريكايي نظير: دي‌اي‌سي، جنرال موتورز، مزدا، موتورولا، كداك، زيراكس، آي‌بي‌ام، هيولت پاكارد و… QFD را به كار گرفتند.

شكل ۱: QFD به سازمان براي استفاده اثر بخش از ابزارهاي تكنيكي كمك مي‌كند
طراحي سنتي در مقابل طراحي به كمك QFD
به منظور درك فلسفه وجودي QFD بهتر است طراحي را از دو ديدگاه سنتي و جديد (با استفاده از QFD) مقايسه كنيم.

مطابق شكل ۲، استفاده از QFD در فعاليت‌هاي طراحي محصولات جديد، مستلزم سرمايه‌گذاري اوليه نسبتاً زياد زمان، پول و نيروي انساني است. نكته قابل توجه و مهم در مورد روش‌هاي سنتي، استفاده بسيار كند از منابع در ابتداي پروژه است كه به مرور زمان اين مصرف به حداكثر مقدار خود مي‌رسد. در حقيقت در روش سنتي، نقطه اوج به‌كارگيري و استفاده از منابع، هنگامي اتفاق مي‌افتد كه مشكلات بسيار عمده‌اي در محصول نمايان شده است و مشتري همچنان منتظر انجام اقدامات اصلاحي است. البته در بيشتر اوقات، راضي كردن مديران براي تزريق منابع مالي از ابتداي پروژه تا اندازه‌اي مشكل است.

شكل ۲

معرفي QFD به سازمان
اولين سؤال اغلب كارشناسان و مشاوران QFD در مراحل اوليه استفاده از اين ابزار، چگونگي معرفي و ارائه آن به مديريت ارشد سازمان است. پاسخ به اين سؤال از آن جهت كه معرفي و ارائه مناسب ابزار QFD در مراحل مقدماتي انجام پروژه، بسياري از مشكلات آتي تيم اجرايي را حل مي‌كند از اهميتي ويژه برخوردار است.
ارزيابي مقدماتي از سيستم موجود، فاصله واقعي سيستم جاري كيفيت سازمان (آنچه كه هست) و سيستم مورد نياز (آنچه كه بايد باشد) را مشخص مي‌كند.

از اين طريق مي‌توان تا حد زيادي ريسك ناشي از شكست يا پياده‌سازي ناموفق QFD را كاهش داد و با جلب تعهد مديريت مي‌توان هماهنگي لازم را براي كسب موفقيت پروژه‌هاي QFD نظير: تأمين به موقع منابع، به كارگيري نيروي انساني مرتبط و حمايت‌هاي مرحله‌اي در روند اجرايي پروژه، به دست آورد. يكي از ابزار موفق در اين راستا، نمودار رادار است. شكل كلي نمودار رادار دايره‌اي است كه هر يك از شعاع‌هاي آن از ۱ تا ۹ درجه‌بندي شده است. عدد ۱ در مركز به اين معني است كه سازمان شما به هيچ‌وجه با معيارها و خواسته‌هاي مورد ارزيابي تطابق ندارد و در مقابل عدد ۹ مندرج در محيط دايره، بيانگر تطابق كامل معيار مورد نظر با شرايط مورد سازماني مي‌باشد.

مطابق شكل ۳، شرايط موجود سازمان حداقل با شش معيار كلي شناسايي مشتريان، مشتري‌مدار بودن سازمان، تناسب ستانده‌هاي (خروجي‌هاي) فرايند طراحي با الزامات واحدهاي ساخت و مونتاژ، استفاده از منابع مورد نياز در مراحل اوليه طراحي، چند وظيفه‌اي بودن فرايند طراحي و مشخص بودن زمينه‌هاي مختلف كاربرد محصول، ارزيابي مي‌شود. نكته مهم و حياتي در اين ميان، توجه دقيق تيم اجرايي QFD به معيارهاي ارزيابي و فهم دقيق و يكسان آنها مي‌باشد؛ چرا كه ممكن است اعداد بسيار بالا تا اندازه‌اي به واسطه واقعي نبودن و فقدان صداقت در نظرات، مطرح شده باشند. اگر چه امتيازات پايين نيز به نوبه خود تا اندازه‌اي نااميد كننده و چالش‌زاست و شايد هم موجب تأكيد بيشتر بر لزوم استفاده از QFD و حمايت بيشتر مديريت ارشد سازمان در اين راستا شود.

شكل ۳

فرايند QFD
رويكردهاي متفاوتي نسبت به QFD وجود دارد. رويكرد «چهار ماتريسي» به دلايل زير جهت بررسي و تشريح انتخاب شده است:
رواج بيشتر نسبت به ديگر ديدگاه‌هاي موجود در بين متخصصان و كاربران QFD
سادگي يادگيري و خلاصه بودن نسبت به ديگر رويكردها
ارتباط منطقي و ساده مراحل مختلف با يكديگر

پوشش مراحل مهم توليد محصول يا ارائه خدمات با استفاده از چهار ماتريس
مدل چهار ماتريسي QFD كه با تلاش‌هاي آقايان ماكابه و كلازنيك از شركت فورد امريكايي رشد كرد، مطابق شكل ۴ است.

شنيدن صداي مشتري
عمده‌ترين روش براي برقراري ارتباط سازمان با مشتريان عبارت است از: رفتن به محل واقعي مصرف محصول و انجام مصاحبه، ارسال پرسشنامه، كارت‌هاي اظهارنظر نصب شده بر روي محصول، پيگيري شكايت مشتريان، گروه‌هاي متمركز و خطوط تلفن رايگان.
براساس تحقيقات به عمل آمده توسط GRIFFIN و HAUSER در ۱۹۹۱ روش مصاحبه از روش گروه متمركز بهتر بوده و در صورت انجام مصاحبه با ده الي بيست مشتري تقريباً هشتاد درصد از خواسته‌هاي مشتريان، شناسايي مي‌شود.

مرحله اول: طرح‌ريزي محصول (خانه كيفيت)۵
ابزار كيفي كه براي شكل‌دهي اطلاعات مشتري و ويژگي‌هاي محصول استفاده مي‌شوند، عبارتند از:
– نمودار وابستگي بين عوامل
– نمودار درختي
– مدل كانو
– جدول نداي مشتري.

خانه كيفيت، ابزاري توانمند براي ترجمه نداي مشتري و خواسته‌هاي كيفي او از محصول به الزامات كمي است.

مرحله دوم: طراحي محصول
در اين مرحله، مشخصه‌هايي از اجزا و قطعات تشكيل‌دهنده محصول كه ما را در دستيابي به انتظارات مشتريان كمك خواهد كرد، بررسي مي‌شوند.

هدف اصلي در اين مرحله، ترجمه مشخصه‌هاي كيفي محصول از خانه كيفيت به مشخصه‌ها و ويژگي‌هايي است كه اجزا و قطعات محصول بايد داشته باشند. منظور از اجزا در اين مرحله، اقلام محسوسي هستند كه از تركيب آنها محصول نهايي به دست مي‌آيد.

مرحله سوم: طرح ريزي فرايند
در طي اين مرحله، مشخصه‌هاي قطعات به پارامترهاي كليدي فرايند، ترجمه مي‌شوند. هدف مرحله سوم، ايجاد اطمينان از برقراري فرايندي است كه قطعات و اجزاي محصولات توليدي به مقادير هدفي كه از پيش براي آنها تعيين شده است، دست يابند.