گیاه دارویی

۱- مقدمه
امروزه پيشرفت تکنولوژی و ارتباطات و دسترسی سريع به تجربيات و اطلاعات موجود در اقصی نقاط جهان، تأثير شگرفی در رشد و توسعه در تمام ابعاد زندگی انسان گذارده است. اين تغيير و تحول پرشتاب تأثير زيادی در فعاليت بنگاه های اقتصادی و واحد های عمومی و دولتی می گذارد، که به نوبه خود منجر به دگرگونی در مفاهيم مديريتی اين سازمان ها می گردد. در چنين شرايطی بدليل تاثير گذاری شديد عوامل محيط بيرونی، مديريت سنتی اين گونه سازمانها قادر به ادامه حيات نخواهند بود و مديريت بايد شرايط را بگونه ای مهيا سازد که قادر باشد پيوسته با تحول شرايط برنامه های خود را مورد بازنگری قرار دهد، لذا در غير اينصورت منجر به شکست قطعی در اجرای برنامه ها و رسيدن به اهداف خواهد شد.

برای رهايی از اين مشکل بايد برنامه ريزی های تاکتيکی که به طور سنتی در سازمان ها وجود دارد، به برنامه ريزي های بلند مدت استراتژيک تبديل شود. در برنامه ريزی استراتژيک تأثير عوامل داخلی و خارجی بر مديريت سازمان مورد توجه قرار می گيرد و اين برنامه ريزی متضمن همه اقداماتی است که منجر به تعريف اهداف و به تعيين استراتژی های مناسب برای دستيابی به آن اهداف برای کل سازمان می گردد.

طبيعی است که بين پژوهش های مربوط به طرح های استراتژيکی در مؤسسات خصوصی که برای منفعت تلاش می کنند. با طرح های استراتژيکی در سازمان های دولتی که عهده دار ارائه خدمات به جامعه می باشند، تفاوت فراوانی وجود دارد. در واقع در سازمان های دولتی عوامل داخلی و خارجی مؤثر بر اثربخشی فعاليت ها مورد توجه قرار می گيرند.

استراتژی يک برنامه واحد و همه جانبه و تلفيقی است که محاسن يا نقاط قوت اصلی سازمان را با فرصت ها و تهديد های محيط مربوط می سازد و به نحوی طراحی می ج شود که با اجرای صحيح آن از جهت دستيابی به اهداف اصلی سازمان اطمينان حاصل شود.

مديران ارشد سازمان، مديران اصلی استراتژيک هستند که اختيار و مسئوليت نهايی، تنظيم و اجرای برنامه های استراتژيک برای کل سازمان به عهده آن ها است. لذا برنامه استراتژيک بايد با برخورداری از حمايت مدير سازمان، بسان کمکی برای او تلقی شود که می خواهد با ايجاد نظام ارزش ها، ابداع روش ها و ارائه يک خط مشی پيشرو، در مسير پذيرفته شده مشترک به سوی تحقق اهداف مشترک، گام بردارد.

هيچ برنامه استراتژيکی و يا فرآيند مديريت استراتژيک بدون همکاری مؤثر و حمايت مديران سازمان قابل اجرا نخواهد بود، درنتيجه ترغيب مديران برای برنامه ج ريزی و بخصوص تفکر استراتژيک از مهمترين و ضروری ترين گام های اجرايی فرآيند مديريت استراتژيک است. در مجموع مديريت استراتژيک برمجموعه تصميم ها و اقدام هايی که عملکرد بلند مدت شرکت را مشخص می سازند، تأکيد می کنند.

با عنايت به عدم کارائی و اثر بخشی فرآيند تحقيقات در ستاد وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی و بخصوص در دانشگاه های علوم پزشکی تحت پوشش، در سنوات گذشته و بويژه طی سالهای ۱۳۷۹ و ۱۳۸۰، و دور شدن آن از تحقيقات کاربردی و عدم توجه به تحقيقات پايه, مفهوم تحقيق و فنآوری در اين شاخه از فعاليت وزارتخانه مفهوم علمی و منطقی خود را بتدريج از دست داد و نهايتاً به عنوان نقطه ضعف بسيار زياد در فرآيند بررسی استراتژيک وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی مطرح گرديد.

با تغييرات صورت گرفته در سطوح مديريت وزارتخانه و بخصوص در معاونت تحقيقات و فنآوری اين وزارتخانه نقاط ضعف درونی و تهديدهای محيطی مورد توجه قرار گرفت، بديهی است برای حل مسائل موجود و جاری می بايستی راه حل و تصميمات فوری اتخاذ می شد اما برای بعضی راهکارهای بلند مدت، توجه به فرآيند مديريت استراتژيک در دستور کار معاونت تحقيقات و فنآوری اين وزارتخانه قرار گرفت.
۲- ضرورت طی فرآيند مديريت استراتژيک در صنعت گياهان دارويی

در مرحله اول و به منظور جهت گيری سريع از نظر سياستگذاری و انتخاب استراتژی، دو مقوله پزشکی مولکلولی و بيوتکنولوژی به عنوان مواردی که می توان تحقيقات را در آن جهت سوق داد مورد توجه قرار گرفت و دو مجموعه تحقيقاتی شبکه پزشکی مولکولی و شبکه بيوتکنولوژی با روش مديريت استراتژيک، بررسی، تحليل و انتخاب استراتژی گرديد و سپس ساختار اوليه برای ايجاد شبکه ها با هماهنگی با سازمان مديريت و برنامه ريزی کشور طراحی و بودجه مورد نياز تامين گرديد.

يکی ديگر از فعاليتهائی که بسيار حساس و اثر گذار بر فعاليت معاونت تحقيقات و فنآوری وزارتخانه و ساير ذينفع های اصلی به حساب می آمد، فعاليت مربوط به گياهان داروئی بود که در نابسامانی مطلق بسر می برد. با عنايت به اين معضل و عزم راسخ معاونت تحقيقات و فنآوری وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشکی، ايجاد شبکه تحقيقات گياهی داروئی و دستور کار قرار گرفت و از اواخر پائيز و عملاً از ابتدای ديماه سال ۱۳۸۰ مقدمات مطالعه و بررسی اين مقوله آغاز گرديد.

صنعت گياهان داروئی از جمله فعاليت هايی است که رشد قابل ملاحظه ای در جهان دارا می باشد، نرخ رشد سالانه ۱۵ تا ۲۰ درصد تحول عظيمی را در بخش داروسازی در جهان ايجاد نموده است. صنعت گياهان دارويی در ايران با دارا بودن سه عامل بسيار مهم منابع طبيعی غنی، منابع علمی کاربرد گياهان دارويی در سلامت در کتب بازمانده از دانشمندان گذشته و نيروی انسانی متخصص در رشته های مختلف داروسازی به ويژه فارماکوگنوزی، می تواند سهم قابل ملاحظه ای در GDP کشور داشته باشد.

از آنجا که برآيند فعاليت های مرتبط با صنعت گياهان داروئی در راستای حفظ و ارتقاء سلامت جامعه قرار می گيرد، تدوين استراتژي و جهت گيری کلان در اين صنعت جزء ماموريت های وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی خواهد بود و ساير سازمانهای دولتی که به نوعی در صنعت فوق مسئوليت دارند، بايد در چهار چوب ماموريت سازمانی خود، هماهنگ با استراتژی فوق عمل نمايند.

با توجه به اهميت موضوع و وسعت عملياتی آن که از کاربری زمين، کشت و برداشت سنتی و صنعتی گياهان داروئی و همچنين برداشت گياهان خودرو که در بهينه جغرافيائی کشور به وفور وجود داشت شروع می شد و تا مرحله نگهداری و سپس مراحل فرآوری و توليد و نهايتاً استاندارد سازی و بسته بندی و رقابت در بازار جهانی اين صنعت ادامه داشت. در نتيجه، دامنه و وسعت عمليات و ذينفع های متعددی که در اين فرآيند حضور موثر داشتند معاونت تحقيقات را بر آن داشت که به اين مقوله با نگرش استراتژيکی توجه داشته و از طريق اجرای فرآيند مديريت استراتژيک نسبت به شناخت عوامل و ذينفع های اصلی و اثر گذار درونی و برونی، حمايت کننده و تضعيف کننده اقدام نمايد تا در مجموع بتوان استراتژی توسعه صنعت گياهان داروئی را بعنوان بخشی از سامانه سلامت تبيين نمود.

۳- اهداف طرح
تدوين استراتژی در شبکه تحقيقات گياهان داروئی می تواند وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی را در رسيدن به اهداف ذيل کمک نمايد:
۱- تدوين برنامه های بلند مدت و عملياتی حوزه معاونت تحقيقات و فناوری در زمينه تحقيقات داروهای گياهی.
۲- تعيين الويت های پژوهشی گياهان داروئی و تخصيص منابع مالی.

• ايجاد هماهنگی در کل فعاليت های مرتبط با صنعت گياهان داروئی در ساير سازمانهای دولتی و ايجاد سينرژنی سازمانی درونی و بيرونی از طريق تعيين حدود وظايف و مسئوليت مديران سازمانهای ذيربط.

• هدايت پژوهشی دانشگاه ها، مراکز تحقيق و سازمانهای ذيربط برای اخذ تصميم نهايی.
• هدايت و سازماندهی سامانه خدمات درمانی طب گياهی.
• حمايت و هدايت ارتقاء تکنولوژی توليد داروهای گياهی.
۴- متدولوژی طرح
با توجه به تنوع و وسعت عمليات، متولی کل عمليات مربوط به استراتژی توسعه صنعت گياهان داروئی در ابتدای امر بدليل تعدد و تنوع ذينفع های اصلی و اثر گذار، مشخص نبود تا اينکه با پيگيری های انجام شده و عزم راسخ معاونت تحقيقات و فنآوری، اين مقوله حياتی در سطح مديريت کلان کشور مطرح و سازمان مديريت و برنامه ريزی کشور معاونت تحقيقات و فنآوری وزارت بهداشت و درمان و آموزش علوم پزشکی را متولی اوليه اين امر قرار داد تا با اجرای فرآيند مديريت استراتژيک، وظايف هر يک از ذينفع ها در فرآيند اجرائی عمليات مشخص گردد و نهايتاً برنامه ريزی، هماهنگی، هدايت و رهبری اين امر صورت گيرد. تا فرآيند اجرای عمليات از مرحله کاربری اراضی تا مرحله ورود و رقابت در بازارهای جهانی روند برنامه ريزی شده ای داشته باشد.

همچنين با توجه به شناخت کاملی که معاونت تحقيقات و فنآوری وزارتخانه از اجرای فرآيند برنامه ريزی استراتژيک داشت و در حال اجرای اين فرآيند در چندين بخش وابسته به اين معاونت بود، برنامه طوری تنظيم شد که تا اجرای فرآيند مديريت استراتژيک از مرحله چشم انداز تا اجرا و تدوين فعاليت های اجرائی و نهايتا بودجه اجرائی ادامه داشته باشد (From Vision to Action) .

فرآيند مديريت استراتژيک بطورکلی عبارتست از: شناخت و تجزيه و تحليل، انتخاب، اجرا و ارزيابی.
تجزيه و تحليل و شناخت يعنی تعيين و تبيين فرصت ها و تهديدهای موجود در محيط خارجی و تعيين نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان.
انتخاب عبارت است از ايجاد راه حل های متنوع برای حل مسئله و مقايسه، ارزيابی و انتخاب مطلوب ترين راه حل.
اجرا يعنی پياده کردن استراتژی انتخاب شده از طريق تخصيص منابع، سازماندهی، تدوين خط مشی و بکار گيری سبک رهبری مناسب.
ارزيابی يعنی بررسی نتايج اجرای استراتژی و تحليل آن و انجام تغييرات در صورت لزوم.

لهذا همانطور که در نمودار شماره ۱ نشان داده شده است. در مرحله اول فرآيند مديريت استراتژيک شناسائی عوامل اثر گذار محيط کلان ۱، محيط رقابتی۲ و عوامل درونی ۳ و همچنين بررسی ذينفع ها ۴ در دستور کار قرار گرفت.
۱- ( PEST ) محيط کلان سياسی، اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژی و جغرافيايی

۲- مشتريان، تأمين کنندگان، کالاهای جانشين، تازه واردان به اين صنعت و رقابت ميان رقبای موجود
۳- نيروی انسانی، مالی، بازاريابی و فروش، توليد و عمليات، تحقيق و توسعه، عوامل مديريتی و استراتژيک
۴- ذينفع های اصلی و عمومی، درونی و بيرونی، حمايت کننده و تضعيف کننده

در مرحله دوم با تحليل نقاط قوت و ضعف درونی و تحليل فرصت ها و تهديدهای بيرونی (SWOT Analysis) ، ميزان اثر گذاری عوامل و ذينفع ها تحليل گرديد. در مرحله سوم، اقدام به تدوين بيانيه ماموريت و اهداف کلان و اهداف کمی گرديد و همچنين استراتژی مناسب جهت نيل به اهداف و ماموريت انتخاب شد.
در مرحله چهارم اقدامات و فعاليتهای اجرائی (Activities) تدوين و سيستم ها و ساختار و رفتار مديريتی مناسب مشخص گرديد.

نکته مهم در اجرای اين فرآيند توجه به اجرای “فرآيند مديريت استراتژيک” بود و تنها به اجرای “فرآيند برنامه ريزی استراتژيک” اکتفا نشده است و بدين منظور، کميته های خاصی تحت عنوان کميته های استراتژيک در سطوح مختلف شبکه گياهان داروئی تشکيل شد تا برنامه ريزان استراتژيک در فرآيند اجرای عمليات نيز نقش داشته باشند و ضمن عزم راسخ نسبت به اجرا، بتوانند به راحتی و بدور از تعصب نسبت به اصلاح مسير و ارزيابی و پايش اقدام نمايند.

لازم به يادآوری است که متدولوژی اجرای طرح فرآيند مديريت استراتژيک روش ذينفع ها است. اما قابل ذکر است که با توجه به هماهنگی های صورت گرفته و علاقمندی کميته استراتژيک سطح اول شبکه گياهان داروئی کشور، علاوه بر استفاده از روش ذينفع ها، با استفاده از مدل رياضی ۵ عوامل اثر گذار بر فعاليت شبکه نيز مورد شناسائی قرار گرفت و توسط اعضاء کميته استراتژيک سطح اول تحليل شد و اولويت عوامل از نظر فرصت ها و تهديدهای محيطی و نقاط قوت و ضعف درونی شناخته شد که در صفحات بعد به نتايج آن اشاره خواهد شد.

۵- مدل مشابه Space
5 – شناسائی، تحليل و عوامل اثر گذار برفرآيند فعاليت شکبه گياهان داروئی
همانطور که اشاره شد کميته های استراتژيک در سطوح مختلف در ارتباط با فرآيند مديريت استراتژيک تشکيل شد. کميته های استراتژيک و وظايف آنها عبارتند از:
۱/۵ – کميته استراتژيک سطح اول شبکه گياهان داروئی
اين کميته متشکل از خبرگان فعال در امر تحقيق و مطالعات در زمينه گياهان داروئی می باشند که عمدتاً از اعضاء هئيت علمی دانشگاههای کشور تشکيل شده است.

تعداد اعضاء فعال کميته مذکور با توجه به جلسات متعدد ۱۲– ۹ نفر در جلسات مختلف بود و در مورد عوامل اثر گذار بر فعاليت گياهان داروئی مباحث زيادی صورت گرفت و در نهايت با روش طوفان مغزی (Brain Storming) و روش دلفی (Delphi) و به اتفاق آراء در ۱۷ سرفصل عوامل محيط کلان و محيط رقابتی و منابع درونی شامل:

عوامل محيط کلان و رقابتی:
۱ – عوامل سياسی
۲ – عوامل اقتصادی
۳ – عوامل اجتماعی

۴ – عوامل تکنولوژی ( محيط کلان )
۵ – عوامل جغرافيائی
۶ – ميزان قدرت چانه زنی مشتريان
۷ – ميزان قدرت چانه زنی تامين کنندگان
۸ – خطر ورود رقبای جديد (تازه واردان)
۱۰ – ميزان رقابت بين رقبای موجود

عوامل منابع درونی:
۱۱ – منابع بازاريابی و فروش
۱۲ – منابع مالی
۱۳ – منابع توليد و عمليات
۱۴ – منابع نيروی انسانی

۱۵ – منابع تحقيق و توسعه درونی (R & D)
16 – منابع مديريتی
۱۷ – منابع استراتژيک
مورد شناسائی قرار گرفت.

هر يک از سرفصل های ۱۷گانه فوق در قالب زير عامل های مربوط به سرفصل مربوط بررسی و شناسائی شد و نهايتاً ۵۷ عامل اثر گذار محيط کلان ، محيط رقابتی و محيط درونی (منابع درونی) توسط اعضاء کميته استراتژيک سطح يک شبکه گياهان داروئی و به اتفاق آراء (روش دلفی) مورد تحليل قرار گرفت که نتايج آن به قرار زير است:
عواملی که در محيط کلان و محيط رقابتی ايجاد فرصت برای شبکه گياهان داروئی کشوری می کنند عبارتند از ۱۸ عامل و به شرح ذيل:
فرصت ها:

– روند جهانی شدن
– باورهای سنتی در رابطه با گياهان داروئی
– نگرش دولت نسبت به فعاليت گياهان داروئی
– انرژی در دسترس
– نيروی کار ارزان و در دسترس

– تک نرخی شدن ارز
– فرهنگ جامعه
– رشد جمعيت

– آموزش عامه
– هرم جمعيتی
– موج سبز
– انتقال تکنولوژی
– تنوع گياهی
– موقعيت ژئوپليتيک ايران

– رشد مشتريان
– کفايت و توانائی در توليد مواد اوليه
– وجود عطاران با تجربه

– وجود نيروی انسانی متخصص (قابليت رقابتی)
عواملی که در محيط کلان و محيط رقابتی ايجاد تهديد برای فعاليت شبکه گياهان داروئی کشور می کنند عبارتند از ۱۸ عامل و به شرح ذيل:
تهديدها:
– قوانين موجود
– عدم وجود پوشش بيمه ای در رابطه با داروهای گياهی
– روند رشد توليد ناخالص داخلی (GDP)
– وضعيت امنيت اقتصادی کشور

– نحوه حمايت اقتصادی دولت
– روند در آمد سرانه
– نسبت هزينه های تحقيق و توسعه به کل توليد ناخالص داخلی (GDP)

– سطح تکنولوژيکی کشور
– حوادث طبيعی
– جمع کنندگان از طبيعت و تخريب محيط زيست
– نداشتن دانش کافی نسبت به کاشت ، داشت و برداشت

– وجود عطاران سود جو
– واردات داروهای جايگزين گياهی
– يارانه داروهای صناعی
– سهم بازار ( سهم کم )
– رانت ها
– نگرش پزشکان نسبت به داروهای گياهی

– مشکلات توليد کنندگان
عواملی که در محيط درونی شبکه گياهان داروئی نقطه ضعف محسوب می شوند عبارتند از ۱۴ عامل و به شرح ذيل:
نقاط ضعف:
– عدم شناخت بازار داخل و خارج
– عدم دسترسی به اطلاعات مورد نياز
– عدم توجه به بازار سازی در زمينه گياهان داروئی و داروهای گياهی
– عدم توجه به تبليغات مناسب
– عدم تامين منابع مالی مورد نياز
– کيفيت نامناسب محصولات و مواد خام
– عدم توجه به توليد در مقياس اقتصادی ( توليد انبوه ( Economy of Scale
– ضعف در فرآوری

– عدم شناخت و توجه کافی دانشگاهيان نسبت به گياهان داروئی
– عدم توجه به آموزش در سطح خواص و متخصصين

– ناکافی بودن ميزان بودجه تحقيقاتی
– مديريت ضعيف تحقيقاتی
– مديريت ضعيف اطلاعاتی در ارتباط با گياهان داروئی
– ارتباطات ناکار آمد سازمانی

عواملی که در محيط درونی شبکه گياهان داروئی نقطه قوت محسوب می شوند عبارتند از ۷ عامل به شرح ذيل:
نقاط قوت:
– کفايت در توليد مواد اوليه
– داروسازها

– وجود گونه های بومی در ايران
– وجود منابع علمی سنتی در کشور
– وجود منابع طب عوام
– باورهای مثبت مذهبی

– سابقه تاريخی ايران در زمينه گياهان داروئی
قابل يادآوری است که بر اساس مدل رياضی و با توجه به امتيازاتی که اعضاء کميته استراتژيک سطح اول و در يک دامنه ۵ گزينه ای به عوامل شناسائی شده اعطاء کردند، وزن عوامل نسبت به يکديگر متفاوت است در واقع بطور مثال در مورد عوامل مربوط به تهديدها، عامل قوانين با بيشترين وزن منفی، مهمترين تهديد محسوب شده و عامل جمع کنندگان از طبيعت و تخريب محيط زيست با کمترين وزن منفی، کم اهميت ترين تهديد در مجموعه ۱۸ عامل تهديدزا محسوب می شوند.