لطفا به نکات زیر در هنگام خرید دانلود پاورپوینت استراتژی در مدیریت توجه فرمایید.

1-در این مطلب، متن اسلاید های اولیه دانلود پاورپوینت استراتژی در مدیریت قرار داده شده است 2-به علت اینکه امکان درج تصاویر استفاده شده در پاورپوینت وجود ندارد،در صورتی که مایل به دریافت  تصاویری از ان قبل از خرید هستید، می توانید با پشتیبانی تماس حاصل فرمایید 3-پس از پرداخت هزینه ، حداکثر طی 12 ساعت پاورپوینت خرید شده ، به ادرس ایمیل شما ارسال خواهد شد 4-در صورت  مشاهده  بهم ریختگی احتمالی در متون زیر ،دلیل ان کپی کردن این مطالب از داخل اسلاید ها میباشد ودر فایل اصلی این پاورپوینت،به هیچ وجه بهم ریختگی وجود ندارد 5-در صورتی که اسلاید ها داری جدول و یا عکس باشند در متون زیر قرار نخواهند گرفت

اسلاید ۱ :

مقدمه

nاستراتژي ،يك بازي جدي ، دقيق و اغلب رويايي است كه مديران همه روزه به آن مشغولند. نوعي بازي كه مديران با ديگرگروه ها در سازمان خود يا ديگر سازمانها ويا با افراد درون يا بيرون سازمان انجام مي دهند. كوچكترين بازيكنان اين بازي را مديران ، سهامداران ، بازرگانان ، و…. تشكيل مي دهند وبزرگترين بازيكنان نيز از تيمهاي قدرتمند مديران ارشد در شركتهاي بين المللي و سازمانهاي دولتي شكل مي گيرد. برخي از بازيكنان داخلي ، بخشها و ديگر واحدهاي تجاري و حتي ساير گروهها ناميده مي شوندو برخي از بازيكنان خارجي را مشتريان، عرضه كنندگان وحتي رقبا قانونگذاران و سرمايه گذاران مي نامند.

n.

اسلاید ۲ :

nهوندا در برابر جنرال موتوروز

nمثال بارز بازي استراژي ، ماجراي هوندا و جنرال موتوروز است. در اواخر دهه ۱۹۵۰، مديران هوندا حركتي در بازار موتور سيكلت هاي آمريكايي پديد آوردند ، آنها كوشيدند كه نظرات وزارت بازرگاني ژاپن  MITI را براي پشتيباني از اين اقدام جلب كنند:اما موفق نشدند . آتها با هدف فروش موتور سيكلتهاي بزرگ در آمريكا فعاليت خود را آغازكردند ، ولي دريافتند كه مشتريان بالقوه تمايلي به موتور سيكلتهاي ياد شده ، ندارند . بنابراين كاگزاران هوندا از فروش موتور سيكلتهاي كوچك به جاي موتور سيكلتهاي پيشين ، كار آفريني هوندا را به نمايش گذاشتند .                      

اسلاید ۳ :

nمديران جنرال موتورز توجهي به اين حركت نكردند . براستي ، چرا بايد توجه مي كردند! كه آنها توليد خودرو بود ، نه موتور سيكلت . آنها با داشتن ۵۰ درصد از سهام بازارهاي آمريكا قويترين توليدكننده و تسخير كننده بازار در اين زمينه بودند. از همين رو ،ورود موتورهاي بسيار كوچك وارداتي ساحل غربي ، ارزش توجه جدي نداشت .                    

ولي به طور معمول ، رقيبان از زاويه اي غير منتظره وارد   استراتژي مي شوند وهوندا با ايجاد تغييرات جزئي ، موجب تحول در بازار شد و نتايج مطلوبي دست يافت . هوندا در سال ۱۹۶۰ قابليت ها و تواناييهاي خود را در صنعت خودرو بدون آنكه از سويIT حمايت و پشتيباني شود ، در آمريكا به معرض نمايش گذاشت ، تا آنجا كه در سال ۱۹۷۰ موافق به صادر كردن   خودرو به بازار آمريكا شد.                                           

اسلاید ۴ :

nاين روند به گونه اي بود كه تا سال ۱۹۷۸ ،۲۰۴ درصد از سهام بازار در اختيار اين كارخانه قرار گرفت و در دهه بعد توانست تواناييهايش را در توليد و صنعت خودرو در كشور آمريكا به نمايش درآورد و ۷ درصد سهم بازار را به خود اختصاص دهد.                        

nبا توسعه ديگر صنايع در ژاپن و وارادات خودرو به آمريكا ، سهم خودروي ژاپن در بازار آمريكا از ميزان صفردر سال ۱۹۵۰ به مرز ۳۰ درصد در اواخر دهه ۱۹۸۰ رسيد . در حالي كه سهم بازار جنرال مو ترز از ۵۰ درصد به ۳۳ درصد كا هش يافت و گذشته از ان ميزان سود و ارزش سهامش نيز سقوط كرد . اين در حالي بود كه عملكرد آن نيز به طرز محسوسي رو به نزول مي رفت . در سال ۱۹۹۲ وضعيت جنرال موتورز از نظر مسائل ياد شده  همچنان رو به نزول بود . ادامه اين روند فرسايشي در دهه ۱۹۹۰ با بيشترين كاهش در سود و تعداد قرار دادهاي منعقد شده و ني تجديد ساختارهاي گسترده همراه بوده .                                                                                            

اسلاید ۵ :

nتغيرات مزبور در طي اين ۳۰ سال به طورآشكار نتيجه استراتژيهايي بود كه مديران اين شركتها به كار بردند كه در واقع به عنوان چارچوب و الگويي براي انجام اقداماتش به شمار مي رفت . براي مثال در دهه ۱۹۷۰ جنرال موتورز بزاي حمايت و حفظ سهم بازار خود و در پاسخ به هزينه هاي گزاف سوخت و واردات خودرو هاي خارجي كوچك اندازه خودروهاي توليد را كوچك نمود .                                                                         

n مديران جنرال موتورز اين استراتژي را كوچك سازي ناميدند . از سوي ديگر هوندا پس از اين اينكه با مجموعه اي از مشكلات اوليه در زمينه كيفيت محصول رو به رو شد . با تمركز بر روي كيفيت با ظيف نسبتا ظريفي تمايز را در توليداتش به وجود آورد .                                           

اسلاید ۶ :

nاين استراتژي را تمايز متمركز شده مي نامند . در اواخر دهه ۱۹۷۰ ، ۸۰ در صد وسايل نقليه جنرال موترز به دليل نقص كيفي كيفي كنار گذاشته شدند. در حالي كه اين رقم براي خودروهاي ژاپني تنها ۲۰ درصد بود . اگر چه ما اين هر دو مورد را اسراتژي ناميديم ، ولي در عمل يكي از آنها موفق ود در حالي كه ديگري موفق نبود . همچنين نا گفته پيداست كه هر دو استراژي بر گرفته از فرايند تصميم گيري استراتژيك و اجراي آن دانست.                                                                                                                                                       

nچرا يك بازي ؟

nاين بسيار مهم است كه از ابتدا به استراتژي به عنوان يك بازي نگاه شود ، زيرا هنگام بحث جدي درباره آن احتمال دارد اين اشتباه روي دهد كه استراتژي همچون پاسخي است كه سازمان به محيط مي دهد . چنين نگرشي منجر به هويتي بازي مي شود و به صورت ناخودآگاه ما را دچار كج فهمي واژه  مكانيكي مي كند.                                                          

اسلاید ۷ :

nفرآيند مديريت و هدف :

nبيشتر افراد بر اين باورند ، هر نظمي كه آنها در سيستم هاي انساني ، در يك جامعه يا سازمان مشاهده مي كنند به وسيله يك مغز متفكر طراحي شده است . آنها معتقدند ، سازمان از استراتژي هايي پيروي مي كنند كه مديران اين سازمانها درباره اجراي آن تصميم گيري كرده اند . پرداخت پاداشتهاي كلات به مديران اجرايي ، زماني كه سازمان به سوي پيشرفت حركت مي كند، و همچنين اخراج آنها هنگامي كه سازمان در زمينه خاصي شكست مي خورد ، نمادي از اين باور است. بر اساس اين باور          ( اعتقاد به وجود يك ذهن متفكر طراح ) اين اعتقاد يا به ديگر سخن ، مديريت استراتژيك ، با قصد و نيت قبلي طراحي مي شود . لذا اعتقاد بر آن است كه اين امر ،مراحل زير را در بر مي گيرد:                                  

اسلاید ۸ :

nهدف گذاري : كه در آن الزامات محيطي و توانايي سازمان با يكديگر تطبيق داده مي شود.

nتجزيه و تحليل محيطي و تواناييهاي سازمان.

nتجزيه و تحليل موارد پيش گفته و گزينه هايي كه منجر به دستيابي به هدف مي شوند .

nانتخاب بهترين گزينه و سپس اجراي آن

اسلاید ۹ :

n

n

nچنين الگوي فريند راهبردي ، زماني كاربرد دارد كه تصميم ما عقلايي-     منطقي و تحزيه و تحليل پذير با پرسشهايي چون موارد زير باشد:

nچگونگي به اينجا رسيده ايم ؟

nبه كجا بايد برسيم ؟

nچطور به آنها برسيم؟

اسلاید ۱۰ :

nروابط كليدي :

n ما شش جنبه مهم استراتژي را كه همگي با حرف   آغاز مي شوند تعريف كرديم . زيرا چنين كاري دركتابهاي مديريت ، مرسوم و متداول است . اين شش حرف موجب ايجاد يك جدول وسيع و توخالي مي شود كه درون آن با مطالعه مديريت استراتژيك پر خواهد شد. مطالب كليدي كه براي پر كردن جاهاي خالي به آنها نياز داريم به شرح     زيراست:                                                                                             ۱- پوياييها يا الگوهاي تغييير بهبود سازماني ، ثبات و پيشبيني آن و موارد ديگر

n 2 – فرايند بازخورد گردش دايره وار مراحل تجزيه و تحليل و شناخت ، انتخاب و اقدام كه موجب پوياييها مي شود.

n 3 – اثر نبود اطمينان و ابهام در فرايند بازخوردي گردش دايره وار .