آسيب‌شناسي مديريت

چكيده
مديريت موثر کارکنان به طور روز افزون در ادبيات موضوعي آن، به عنوان عاملي که سهمي حياتي در نيل به عملکرد و بقاي سازماني دارد، شناخته مي شود. با اين وجود، ‌مطالعات صورت گرفته روي پوياييهاي مديريت منابع انساني در موسسات کارآفريني کوچک، نسبتا پراکنده هستند. اين مقاله به دامنه اي از انتشارات پژوهشي توصيفي مي پردازد تا نشان دهد که فرهنگ فرد گرايي مالک-محور و عدم رسميت، درحال شيوع در اين شركتهاست. در نتيجه اين عوامل، مقولات

اساسي منابع انساني همچون، فعاليتهاي مرتبط با عملکرد،‌آموزش و توسعه، ‌توازن نيروي کار و ديگر ابعاد حساس رفاه نيروي کار را متاثر مي سازند. عدم رسميت و فقدان راهبرد جهت آگاهي نسبت به روابط مالک-کارمند، در تقابل با فشارهاي روز افزون سياسي در جهت تدوين قوانين در حوزه مديريت کارکنان در موسسات کارآفريني کوچک قرار دارند. پاسخ به اين فشارها، احتمالا مفاهيم ضمني مهمي، ‌هم درزمينه روابط با کارکنان و هم عملکرد سازماني، در بر خواهند داشت.
مقدمه
از لحاظ تاريخي، فقدان تمايل جهت پرداختن به مقولات کارآفريني توسط نظريه‌پردازان سازماني و مديريت، در شيوه ترسيم و توصيف کارآفرينان، ريشه‌يابي شده است، کساني که قهرمانان خارق العاده هستند و از قابليتهاي ماوراي تصوري برخوردارند. با اين وجود،‌ از آنجا که کارآفريني به طور روزافزون به صورت مکانيزمي که نه تنها پشتيبان اقتصاد است و آن را دگرگون مي سازد، بلکه به عنوان عاملي که به همراه خود مزايا و منافع اجتماعي و اقتصادي را در بردارد، مد نظر است.
موضوع نوپديدي که از مطالعات اخير جلوه مي کند، اين است که کارکنان با گذار زمان هر چه بيشتر به عنوان منشا اصلي مزيت رقابتي نمود مي يابند. توانايي تشريک مساعي و انجام فعاليت مستقل، بروز ابتکار و پذيرش رويکردهاي خلاقانه براي رشد و بالندگي اقتصادي، از جمله عوامل حياتي به شمار مي آيند. مهارتهاي مهم و حياتي در محيط کار اين معني را در بر دارند که نيازمند ارتقاي درک خود نسبت به نقش مديريت منابع انساني در ساخت موسسات کارآفريني موفق هستند.
در حالي که شاکله در حال تکاملي از دانش درمورد کارآفريني و ساختار شرکتها و

سازمانهاي کوچک وجود دارد، به‌طور قابل توجهي،‌ دانش ما در مورد پوياييهاي رفتار مديريت و کارکنان در موسسات کارآفرينانه کوچک ناچيز است.
همچنين مي دانيم که مالک-مديران شرکتهاي کوچک، احتمالا معني واقعي مديريت منابع انساني را درک نمي کنند. به عنوان مثال،‌ هنمن، تانسکي و کمپ دريافتند که مديران عامل، واژه مديريت منابع انساني را عموما در کل، شامل مديريت بر دغدغه هاي مشخص كاركنان، مانند استخدام يا جبران خدمات مي دانند.
دانش، تجربه و تجويزات ما براي مديريت منابع انساني اغلب از پژوهش و تحقيق در شرکتهاي بزرگ ريشه گرفته اند. پس، در مورد چگونگي گسترش واقعي نظريه‌هاي ايجاد شده در سطح موسسات کار آفريني کوچک، دانش اندکي وجود دارد.(هنمن ۲۰۰۰)

اين مقاله، مديريت منابع انساني، فرهنگ وروابط کارکنان را در موسسات کار آفريني کوچک مد نظر قرار مي دهد. تعريف شين و ونکاترامن (۲۰۰۰) را در مورد کارآفريني به عنوان فرايندي که از طريق آن فرصتهاي خلق کالاها و خدمات آتي، کشف، ارزيابي و بهره گيري مي شوند، مي پذيريم. بنابراين کارآفرينان لزوماً مي بايست بنيانگذاران سازمانهاي جديد باشند. به مديريت منابع انساني از چشم انداز راهبردي و در قالب تعريف ارائه شده توسط نيوين و برايانت (۲۰۰۴) مي نگريم : انسجام راهبردي فعاليتهاي منابع انساني در جهت مديريت و بالندگي نيروهاي کاري. از منظر اين تعريف مي توانيم به کارکنان به عنوان مرکز و محور مديريت منابع انساني بنگريم.
موسسات کارآفريني کوچک در اقتصادهاي پيشرفته
ارزش انجام تحقيق در سازمانهاي کوچک روشن است: شرکتهاي کوچک، اکثريت سازمانهاي اشتغالزا را در اقتصادهاي توسعه يافته شکل مي دهند. براي مثال در سال ۱۹۹۴، دوسوم جمعيت در حال کار اتحاديه اروپا در موسسات کوچک يا متوسط با کمتر از ۲۵۰ نفر کارمند، اشتغال داشتند. تا سال ۲۰۰۱، ۸/۹۹ درصد شرکتهاي اتحاديه اروپا، در طبقه شركتهاي كوچك و متوسط قرار مي‌گرفتند. رقم مشابه و يا اندکي کمتر را در انگليس شايع و غالب مي بينيم. در سال ۱۹۹۹، ۷/۳ ميليون شرکت برآورد شد و تا سال ۲۰۰۴، شركتهاي كوچك و متوسط بيش از ۹۹ درصد کل شرکتها را تشکيل مي‌دادند که چيزي در حدود ۵/۴۷ درصد كل كاركنان را در استخدام داشتند. در ايالات متحده، در سال ۲۰۰۳، ۹۷ درصد شركتها، كمتر از ۵۰۰ كارمند داشتند و ۲/۸۷ درصد از اين افراد شاغل، کمتر از ۲۰ سال سن داشتند.

طي سال ۲۰۰۲ در ايالات متحده، ۶۷۸۵۶۴ بنگاه اقتصادي که کمتر از ۵۰۰ کارمند را در استخدام خود داشتند، رسما منحل شدند. عمده مدارک و دلايل مرتبط با نرخ بالاي فنا و اضمحلال را مي توان به ناتواني آنها در انطباق با تغيير، فقدان کنترل در دوره رشد شرکت و محيط و زير ساختها نسبت داد.
به طور خلاصه، هدف بازبيني فعلي ما بررسي موضوعاتي است که پيش روي موسسات کارآفريني کوچک است؛ مقولاتي که انطباق با تغيير و بويژه تاکيد و تمرکز روي مفاهيم ضمني تغيير در اين سازمانها براي مديريت کارکنان را در بر دارند.

فرهنگ موسسات كارآفريني كوچك
درموسسات كارآفريني كوچك، هر نوع بررسي درمورد فرهنگ سازماني مي‌بايست با مديريت، خواست و نظارت شخصي و مستقيم خود مالكان به انجام برسد. سازمانها ممكن است در پاسخگويي به نشانه ها و علائم مختلف بازار محصول و نيروي كار، به طور گوناگون عمل كنند، اما از رهگذر مالكان است كه اين نشانه ها و پاسخ ها به طور گسترده جهت دهي و تعديل مي شوند.
الف – موسسات كارآفريني كوچك و اتحاديه هاي تجاري
جامعترين داده ها در مورد مديريت روابط كاركنان در بريتانيا توسط مركز بررسيهاي روابط كاركنان در محيط‌هاي کاري مهيا مي شوند. اين داده ها بيانگر اين هستند كه با وجود اينکه عضويت و تراكم اتحاديه ها در تمامي بخشها و اندازه هاي سازماني رو به كاهش است، اما بيشترين نرخ نسبي كاهش را در شركتهاي كوچك مي بينيم. درتمامي موسسات بخش خصوصي، تراكم اتحاديه ها از ۵۰ درصد در سال ۱۹۸۰ به ۲۵ درصد درسال ۱۹۹۸ كاهش يافت. در موسساتي با نيروي كار بين ۲۵ تا ۴۹ نفر طي دوره زماني مشابه، تراكم آنها از ۴۱ به ۱۶ درصد سقوط كرد. وجهه و گستره اتحاديه‌هاي تجاري نيز در اين موسسات با سرعت بيشتري كاهش يافت؛ از ۳۰ به ۱۶ درصد، در مقايسه با سازمانهاي داراي نيروي كار بيش از ۵۰۰ نفر که با نزولي از ۷۵ به ۶۴ درصد مواجه بوده اند.
بر مبناي مطالب فوق دو دليل را مي توان در توجيه كمتر به رسميت شناختن و عضويت كمتر شركتهاي كوچك در اتحاديه ها ذكر كرد. اول، چيزي كه گاهي خلاصه وار سناريوي “كوچك زيباست ” يا ” خانواده شاد ” گفته مي شود. (رايني ۱۹۸۹) سناريويي كه ارتباطات مستقيم، انعطاف پذيري وظايف و سهولت دسترسي به مدير- مالكان پدرمآب در آن، اساساً نياز به روابط تعريف شده و ساخت يافته با كاركنان را نفي مي كند.

دليل دوم اينكه اينكه شواهد و مدارك معتبري در اين مورد وجود داردكه ظهور اتحاديه‌ها، براي مالكان شركتهاي كوچك رويداد خوشايندي نيست؛ كساني كه روابط فردي مستقيم را بر وابستگي به قوانين خارجي ترجيح مي دهند.
ب- اندازه سازمان به عنوان عاملي در محدود كردن تغيير
در موسسات كارآفريني كوچكتر، قواعد اغلب غير رسمي هستند و توسط مدير – مالكان فعال مقرر مي شوند. از اين‌رو، بلافاصله يک تفاوت فرهنگي بروز مي کند: در سازمانهاي بز

رگتر، هر چند مديران احتمالا قواعد را به شيوه هاي مختلف تفسير کنند، هميشه اين احتمال مي رود که قواعد در حدود تجويز شده، واقع شوند. نظارت بر پيوستگي قواعد ممكن است توسط كارمندان عاليرتبه منابع انساني، متخصصان فرصتهاي برابر شغلي و نظاير اينها صورت پذيرد، در حالي‌كه محدوديتهاي كمتري روي موسسات كار آفريني كوچك اعمال مي شوند؛ موسساتي كه در آنها تمام اين وظايف ممكن است در نقش مدير– مالك گنجانده شوند. هر چند اين احتمال نمي رود كه مرتباً و سنجيده(تعمداً)، خارج از حدود قانوني عمل شود، ولي انعطاف بيشتري در رفتار مديريتي يا چشم پوشي از محدوديتهاي قانوني، محتمل است.
پ – آموزش و فراگيري
در موسسات كار آفريني كوچك، نرخ بالاي زوال و سطوح نوسان و ناپايداري شديد كاركنان بر اهميت مقولات فراگيري و آموزش مديريت و كاركنان به جهت افزايش عملكرد، ثبات، انطباق و حفظ بقا، صحه مي گذارد. با اين وجود، مدارك ناچيزي از فرايندهاي رسمي آموزشي در اين موسسات در دست است. يافته هاي موسسه پژوهشي نيروي كار، حاكي از آن است كه كاركنان در موسسات كوچك داراي نيروي کار کمتر از ۲۵ نفر، يك سوم كمتر از همنوعان خود در شركتهاي بزرگ آموزش مي بينند.
با اين وجود، شواهد كمي از تدارك آموزش در دست است كه تا حدودي از فقدان تحقيق و پژوهش در زمينه يادگيري در شركتهاي كوچك و مشكلات موجود در مسير ارزيابي رويكردهاي غيررسمي‌تر موسسات كار آفريني كوچك، منتج مي‌شود.
اتكينسون و ميجر (۱۹۹۴) به اين نتيجه رسيده اند كه آموزش در موسسات كوچك بندرت برنامه ريزي شده است مبتني منافع كوتاه مدت و معمولاً تنها به صورت اقتضايي ترتيب داده مي شود.
ت – پذيرش اندك شيوه هاي جديد استخدامي

بررسي كاردن و استيونس (۲۰۰۴) در مورد فعاليتهاي منابع انساني در موسسات كار آفريني كوچك در واقع نشان داده است كه هيچ مطالعه اي در مورد مديريت عملكرد انجام نگرفته است؛ حال آنكه گارنگو از موانع زير در مسير اين بهبودها ياد مي كند:
فقدان منابع انساني تخصصي، ظرفيت مديريتي ضعيف و منابع سرمايه‌اي محدود جزء عوامل “موقعيتي” و دسته ديگر موانع ماهيتي مانند سبكهاي مديريت واكنشي، تنظيم ضعيف فرايندها و اعتماد ناچيز به سيستم هاي مديريت عملكرد. مي توان اثبات كرد كه اين ناكارآمديها به تقويت جو عدم اطمينان در سازمان و توسعه ناهماهنگ در شرايط محيطي ناپايدار، كمك مي كنند.