انسان و فرايند ارزشيابي

مراكز ارزيابي، رويكردي جديد است كه مدتهاست در سازمانهاي كشورهاي توسعه يافته به عنوان شيوه يا فعاليتهايي در جهت سنجش قابليتها و ارزشهاي مورد انتظار افراد و سازمان مورد استفاده قرار مي گيرد. اين روش در سازمانهاي ما آن طور كه بايد شناخته و جانيفتاده است و بسيار اتفاق افتاده است كه آن با فرايند ارزشيابي منابع انساني اشتباه گرفته مي شود. آنچه كه اين ميان مطرح است اينكه مراكز ارزيابي مكان يا محل نيست بلكه تنها يك شيوه يا متد است كه افراد را در

تمام زمان مورد بررسـي قرار مي دهد و مي سنجد. امروز در سازمانهاي ما اندازه گيري عملكرد يا (PERFORMANCE MEASUREMENT ) در نظامهاي مديريتي موضوعي عمومي و بسيار مهم تلقي مي شود تا آنجا كه از آن به عنوان عاملي در جهت هدايت كليه امور مديريتي نام برده مـي شود. شايد يكي از مولفه هاي مهم پيشرفته بودن جـــوامع نيز فرايند اندازه گيري يا ارزشيابي عملكرد منابع انساني سازمانها چه در بدو گزينش و چه طي دوران فعاليت آنها در سازمان مي باشد&، به همين علت است كه اندازه گيري عملكرد شركتها و نيروي انساني آنها جزو مسئوليتهاي اصلي مديريت هر سازمان شده است اما ويژگي ها يا خصوصيات يك نظام ارزشيابي موثر بااهميت تر و نقش و جايگاه آن در بهبود مستمر بهره وري نيروي انساني سازمانها و شركتها بسيار كارساز

است پيش از پرداختن به اين موضوع بايد براين نكته تاكيد شود كه سازمانهاي بزرگ و كوچك قرن حاضر باتوجه به نقش و ارزش نيروهاي انساني كارآمد و متخصص در محيط كسب و كار جهان امروز، به خوبي دريافته اند كه بدون داشتن طرحهاي منسجم و رسمي براي ارزشيابي نيروهاي انساني خود اعم از كاركنان و مديران، هرگز به اهداف مورد نظر مانند رشد و توسعه سازمانهاي خود و در نهايت رشد اقتصادي در سطح خرد و كلان، دست نخواهند يافت. چرا كه يكي از ويژگي هاي ارزشمند اجراي طرح ارزشيابي نيروي انساني، شفاف تر شدن نقاط قوت و ضعف عملكرد و

رفتارهاي نيروهاي انساني و سازمان در تمام سطوح مي باشد.

آگاهي از ميزان كارآيي كاركنان از يك سو باعث بهبود وضعيت آنها شده و از سوي ديگر باافزايش حجم توليدات و خدمات سازمانها، تحولات بزرگي در روند حركت آنها بوجود خواهد آمد و اين به كمك اجراي درست مراكز ارزشيابي انساني قبل و بعد از گزينش محقق مي شود.

چنانچه طراحي مراكز و ارزشيابي منابع انساني مناسب و به نحو مطلوب اجرا شود، وسيلـه اي بسيار كارا در جهت تحقق اهداف فردي و سازماني و نيز ابزاري براي استفاده موثر و كارآمد از منابع انساني كه دارائيهاي سازماني نيز تلقي مي شوند، خواهد بود.

چگونگي اجراي ارزشيابي منابع انساني در سازمانهاي ما، بررسي ساختار ارزيابي داراييهاي انساني، ارزشيابي منابع انساني بدو استخدام، بررسي خصوصيات شخصيتي و تخصصي كاركنان و سازمان و مطالعه روشهاي ارزيابي نيروي انساني در سازمانهاي ما در گذشته و حال، از موضوعات مهمي است كه در اين گزارش ويژه مطرح شده است.
صاحبنظراني كه تدبير را در اين بررسي ياري كردند، عبارتند از:
– آقاي دكتر خدابخش داشگرزاده، عضو هيات علمي دانشگاه آزاد اسلامي و مشاوره مديريت.
– آقاي دكتر شهرام رحيمي،مشاور صنعت.
– آقاي مهندس رضا شيخي، مدير خدمات مديران شركت ايران خودرو.
– آقاي مهندس مهدي مهدوي عرب، دبير برنامه توسعه مديران اجرايي شركت صاايران.
تعريف و تبيين ارزشيابي
ارزشيابي به معني علمي و دقيق آن دانش جواني است كه قدمتي بيش از يك قرن در جهان ندارد، به ويژه در كشور ما كه سابقه آن از ثلث قرن تجاوز نمي كند. لذا اين دانش هنوز از تحقيقات و بررسيهاي جامعي برخوردار نگرديده تا همه جنبه هاي آن روشن و آشكار و صاحب تعريف جامع، حيطه عمل و قواعد و قوانين عملي و مطابق با حوائج و مقتضيات جامعه و بالاخص در زمينه كار و اشتغال شود.
گرچه هر فرد در كار روزانه خود و در هر فعاليت و حركتي كه در جامعه و يا در تماس با افراد و اشياء دارد مدام به ارزشيابي از رفتار و اخلاق و دانش و تبحر افراد يا كارآيي، قدرت و دوام اشياء ابزار و ماشين آلات، كالاها و اجناس مي پردازد اما اين ارزشيابي ها يا برداشتها ذهني و فردي و خصوصي به اصطلاح كيفي اند(QUALITATIVE) و واجد معيارها، مقياسها، درجات، مقادير و ميزانهاي كمي (QUANTITATIVE) نيستند تا بر مباني آنها به تعريف و تبيين قواعد و قوانين پرداخت و به ارزشيابي علمي مبادرت كرد.

تعاريف مختلف و متنوع مي تواند به گستره دانش آدمي از مفهوم و حيطه عمل يك موضوع يا مبحث بيفزايند لذا ما به برخي از تعاريفي كه از ارزشيابي شده اشاره مي كنيم:
در فرهنگ تعليم و تربيت تاليـــف «كارتر، دي،گود»لغت ارزشيابي يا ارزيابي (APPRAISAL OR EVALUATION) چنين تعريف شده است: الف – فرايند تحقيق و تبيين يا قضاوت و داوري درباره ارزش و مقدار چيزي با سنجش و اندازه گيري.
ب – در روانشناسي فرايند تعيين و تبيين معن

اي نسبي پديده ها به صورت برخي از استانداردها.
ج – ملاحظه شواهدي برمبناي استانداردهاي ارزشي يا به صورت وضعيتي مخصوص و هدفهايي كه گروه يا افراد مي كوشند بدان دست يابند.
مثلاً ارزشيابي يك آزمون يا تست عبارت است از: فرايند تعيين يا تخمين آماري و ذهني شايستگي يك آزمون براساس خصايصي نظير، رواثي و ارزشمندي (VALIDITY) يا پايايي و اعتبار (RELIABILITY) ، آساني اجرا، تصحيح و نمره دهي(SCORING).
تعيين لياقت و شايستگي
افراد آدمي در هر سازمان و موسسه، كارگاه و كارخانه يكي از اركان اصلي آن سازمان به شمار مي روند. سودمندي و بازدهي، بقاء و پايداري هر سازمان به توانايي و ظرفيت و لياقت و شايستگي كاركنان و كارشناسان آن سازمان بستگي دارد. لذا دانش و بينش، مهارت و تخصص در گزينش افراد براي ورود به دنياي كار و اشتغال و تعيين ميزان شايستگي و لياقت آنها در طول

خدمت به منظور ترفيع، ارتقاء، انتصاب و تشويق را بايد از عوامل مهم بقاي سازمان و كارايي و پيشرفت آن، حتي در شرايط متغير جامعه و دگرگوني هاي سازماني و تكنولوژيكي دانست.
وجود افراد شايسته و كاردان در مشاغل با پيشرفت جامعه و كشور همسازي و هماهنگي دارد. اما زوايا و جوانب ذاتي و صفات و معلومات اكتسابي و مهارتهاي علمي و فني «وجود» پر از اسرار و ايهام آدمي را چه در خانه و مدرسه و چه در سازمان و اداره و يا در هر شغل و حرفه بايد بااتكاء به علوم انساني و بااستفاده از فنون شناخت آدمي گاه مجزا و منفرد و زماني در قياس با يكديگر م

ورد بررسي و شناخت و داوري و ارزشيابي قرارداد تا صلاحيت و شايستگي و تواناييها و ناتواناييهاي او براي پرداختن به تحصيل و شغل و ارتقاء و انتصاب مشخص و معين شود و از اين راه بتوان در اجراي اصل «گماردن فرد مناسب در شغل مناسب» بهره گرفت.
توجه به لياقت و شايستگي افراد در كار را شايد بتوان با قدمت تاريخ پيدايش دولتها در جهان متقارن دانست. دولتها در اجراي وظايف عمومي و به ثمر رسانيدن مقاصد و اهداف خود ناگزير بوده اند از افرادي استفاده كنند كه شايستگي و لياقت تصدي مشاغل بزرگ و حساس كشوري و لشكري را داشته اند.
در امريكا كاركنان دولت سالها از فقدان هماهنگي در پرداخت حقوق و دستمزد و فقدان تناسب آن با وظايف و مسئوليتها شكايت داشتند. گرچه قانون طبقه بندي مشاغل در سال ۱۸۵۳ در آن كشور به تصويب رسيده بود ولي اين قانون نمي توانست براي اوضاع و احوال نابسامان آن زمان درماني فوري باشد.
در انگليس، نظام خدمات كشوري در قرن نوزدهم به وجود آمده است كه اصول آن برمبناي نظام رتبه بندي بود. در اين كشور براي هدايت امور استخدامي و نظارت در امر استخدامهاي دولتي كه دستخوش اميال و اغراض مسئولان وزارتخانه ها و واحدهاي دولتي شده بود سازمان مستقلي به نام «كميسيون خدمات كشوري» به وجود آمد كه زيرنظر پادشاه انگلستان انجام وظيفه مي كرد.
در فرانسه نيز براي اولين بار در سال ۱۹۴۶ مركز آموزش جديدي به نام «مدرسه ملي امور اداري» تاسيس گرديد كه گامهاي موثري براي اجراي برنامه هاي آموزشي جامع به منظور بهبود كيفيت و كارايي خدمات و مشاغل دولتي برداشت.
در ايران، تا سال ۱۳۰۱ شمسي قانون مدون و مصوبي براي اداره امور استخدامي و وضع كاركنان دولتي وجود نداشته است. در آن سال بعد از مطالعات زياد در دستگاه دولت و بااستفاده از وجود متخصصان اداري و مالي كشورهاي پيشرفته آن زمان و قوانين آنها، اولين لايحه استخدام كش

وري تدوين و براي تصويب به مجلس شوراي ملي تقديم مي شد.
مبداء توجه به نظام ارزشيابي و تعيين لياقت و شايستگي برمبناني اندازه گيري و مقياسها را در ايران شايد بتوان از سال ۱۳۳۲ به بعد دانست. در آن سالها براي نخستين بار در دروسي كه در موسسه علوم اداري، وابسته به دانشگاه تهران، توسط استادان ايراني و خارجي تدريس مي شد در باب درجه بندي لياقت و شايستگي كاركنان و استفاده از نتايج ارزشيابي در انتصابات و ارتقاء، اقدام به مشاوره و راهنمايي كاركنان بعد از تعيين ارزش شد و از طريق مصاحبه مقالات و جزواتي به زبان فارسي منتشر گرديد.
فرآيند ارزشيابي

هيچ گاه نمي توان يك طرح ارزشيابي را براي سازماني تهيه و تنظيم نمود بدون اينكه در مورد اهداف اين طرح تامل كافي صورت گرفته باشد. بهترين نقطه شروع براي اين منظور توجه به گفتگوهاي مديران و توجه به نظرات آنان است.
ارزشيابي عملكرد مي تواند به مديران در حل مسايل شان كمك كند، اما اين كمك زماني موثر و مفيد خواهد بود كه نظام ارزشيابي باتوجه به هر مساله طراحي شده باشد. از طريق به كارگيري يك طرح ارزشيابي بسته نمي توان ارتباطات را بهبود بخشيد. اگر هدف از ارزشيابي تعيين حقوق و مزاياي كاركنان و ايجاد يك مبناي منطقي براي پرداختها باشد، با طراحي يك نظام بر ويژگيها و خصوصيات شخصيتي هرگز نمي توان عملكرد افراد را به طور عيني اندازه گيري كرد. از سوي ديگر چنانچه نظام ارزشيابي با تاكيد بر تعيين حقوق و مزايا طراحي شده باشد، نمي توان از نتايج ارزشيابي براي تعيين نيازهاي آموزشي كاركنان استفاده كرد.

به اين ترتيب شناسايي و تشخيص مقدماتي مسايل و مشكلات مبتلا به سازمان نه تنها مي تواند در تهيه يك طرح مناسب ارزشيابي با هدف رفع آن مسايل و مشكلات به ما كمك كند، بلكه اين اطمينان را نيز به وجود مي آورد كه مديراني كه از اين طرح در عمل استفاده مي كنند نسبت به آن تعهد بيشتري احساس نمايند چرا كه طرح ارزشيابي براي پاسخگويي به نيازها و مسايل و مشكلات مطرح شده توسط آنان تدوين گرديده است.

جلب تعهد مديران و كاركنان نسبت به طرح ارزشيابي از اهميت بسزايي برخوردار است و اين امر امكان پذير نخواهد بود مگر اينكه: الف) كليه كساني كه از طرح استفاده نموده و آن را به مرحله اجرا درمي آورند، آموزشهاي لازم را ديده و از اين طريق آگاهيهاي لازم را در زمينه چگونگي كاركرد سيستم ارزشيابي و نيزمهارتهاي لازم براي انجام ارزيابي و مصاحبه با كاركنان بدست آورند.
ب) نظام ارزشيابي به گونه اي طراحي شده باشد كه بتواند اهداف موردنظر را تحقق بخشد. چنانچه مديران مسايل ومشكلاتي را مشخص نموده باشند و طرح ارزشيابي براي كمك به رفع آن مشكلات، طراحي شده باشد، بايد دائماً پيگيري و مراقبتهاي لازم را به منظور حصول اطمينان از كاركرد صحيح نظام ارزشيابي و بازنگري و تجديدنظر درآن به عمل آورد.
ج) هريك از ارزيابها نيز قبل از شروع به ارزشيابي زيردستان، توسط مافوقهايشان، موردارزيابي قرار گيرند.
به اين ترتيب تعيين اهداف ارزشيابي و نيز جلب تعهد دست اندركاران طرح نسبت به آن از مهمترين شرايط موفقيت نظام ارزشيابي عملكرد يك سازمان محسوب مي شوند. بنابراين مهمترين نكته اي كه هنگام طراحي نظام ارزشيابي براي سازمان بايد به آن توجه شود اين است كــه تمامي اجزاء و عناصر نظام به گونه اي طراحي شود كه در راستاي اهداف تعيين شده بوده و بتوانند آن اهداف را تحقق بخشند.

 

با تعيين اهداف و پس از جلب تعهد اعضاء سازمان است كه مي توان فرايند ارزشيابي را عملاً با وضع استانداردهاي عملكرد شروع كرد. اين استانداردها را مي توان ازطريق تجزيه و تحليل شغل (كارشكافي) و شرح شغلهاي موجود در سازمان تهيه و تدوين نمود. استانداردهاي تدوين شده بايد آنقدر روشن و عيني باشند كه قابل درك بوده و بتوان آنها را موردسنجش و اندازه گيري قرار داد. به اين ترتيب مي توان گفت استانداردهاي عملكرد انتظارات مديران را درمورد عملكرد كاري زيردستان نشان مي دهد، پس اين انتظارات بايد به انـــــــدازه كافي روشن و مشخص باشد به

گونه اي كه مدير به راحتي بتواند انتظاراتش را براي زيردست روشن سازد و در آينده نيز عملكرد وي را باتوجه به اين استانداردهاي از پيش تعيين شده موردارزشيابي قرار دهد.

پس از وضع استانداردهاي عملكرد، مدير مي تواند اين انتظارات را به زيردست منتقل نمايد. بايد توجه داشت كه وظيفه كاركنان اين نيست كه حدس بزنند چه انتظاري از آنان مي رود.

مرحله بعد در فرايند ارزشيابي، سنجش و اندازه گيري عملكرد است. براي اينكه بتوان عملكرد واقعي كاركنان را تعيين نمود بايد اطلاعاتي را در اين زمينه جمع آوري كرد. بنابراين در اين مرحله بايد به اين نكته توجه نمود كــــه «چه چيزي» و «چگــونه» بايد اندازه گيري شود. مديران و سرپرستان براي اندازه گيري عملكرد واقعي زيردستان خود معمولاً از چهارمنبع اطلاعاتي استفاده مي كنند كه عبارتند از: مشاهدات شخصي، گزارشهاي آماري، گزارشهاي شفاهي، و گزارشهاي كتبي. هريك از اين منابع اطلاعاتي نقاط قوت و ضعف خاص خود را دارا هستند اما تركيبي از آنها مي تواند احتمال دريــافت اطلاعات مطمئن تر و دقيق تر را افزايش دهد.
در فرايند ارزشيابي اينكه «چه چيزي» موردسنجش و اندازه گيري قرار گيرد، احتمالاً مهمتر از روش و «چگونگي» اندازه گيري است چرا كه انتخاب يك شاخص غلط مي تواند پيامدهاي نامطلوبي را به همراه آورد و ارزشيابي را دچار انحراف نمايد. از سوي ديگر آنچه را كه ما در ارزشيابي ها موردسنجش و اندازه گيري قرار مي دهيم تاحد زيادي تلاش و رفتارهاي افراد در سازمان را تحت تاثير خود قرار داده و فعاليتها و رفتارهاي آتي كاركنان را جهت مي دهد. بنابراين وقتي كه به كارمندي مي گوييم كه او را برمبناي معيار X مورد ارزشيابي قرار خواهيم داد اما عملاً عملكرد وي را برمبناي معيار Y ارزشيابي نماييم، طبيعي است كه بايد انتظار داشته باشيم وي به گونه اي رفتار خواهدكرد كه در معيارY عملكرد خوبي داشته باشد. چهارمين مرحله در فرايند ارزشيابي، مقايسه عملكرد واقعي با استانداردهاست. در اين مرحله تلاش مي شود تا هرگونه انحراف و اختلاف بين استانداردهاي عملكردي و عملكـــــــرد واقعي كاركنان مشخص شود به گونه اي كه براساس نتايج حاصله بتوان وارد مرحله بعد يعني بحث و گفتگو با كاركنان شد.

مرحله پنجم فرايند ارزشيابي مصاحبه و گفتگوي پايان دوره ارزشيابي است. يكي از چالشي ترين كارهايي كه مديران با آن مواجهند انجام يك ارزشيابي صحيح و ارائه نتايج حاصله به كاركنان است به گونه اي كه زيردستان به شيوه اي كاملاً مثبت و سازنده بپذيرند كه ارزشيابي صحيح و واقع بينانه اي صورت گرفته است.

آخرين مرحله در فرايند ارزشيابي اين است كه درصورت ضرورت اقدامات اصلاحي لازم به اجرا درآيد. اين اقدامات را مي توان به دو شكل به مرحله اجرا درآورد. يك نوع از اين اقدامات اصلاحي، اقدامات فوري است كه غالباً با عارضه ها مقابله نموده و مساله يا مشكل اصلي را هدف قرار نمي دهند. نوع ديگر از اقدامات اصلاحي اقداماتي اساسي است كه علل و ريشه هاي اصلي انحراف و بروز

مشكل را موردتوجه قرار داده و با آنها مقابله مي نمايد. به اين ترتيب يكي ديگر از وظايف مديران و سرپرستان در ارتباط با ارزشيابي كاركنان، تجزيه و تحليل نتايج حاصل از ارزشيابي، تعيين و تشخيص نقاط ضعف كاركنان و نهايتاً انجام اقدامات اصلاحي لازم جهت رفع نقاط ضعف كاركنان و بهبود عملكرد آتي آنهاست.

به عبارتي مي توان گفت ارزشيابي عملكرد، فرايند رسمي است كه از طريق آن بازخورهايي درمور

د عملكرد شغلي كاركنان گرفته مي شود. در اين فرايند كمكهاي يك كارمند به سازمان طي دوره زماني مشخصي، موردارزيابي قرار مي گيرد و ازطريق بازخور نتايج حاصل از آن، براي كاركنان اين امكان فراهم مي شود تا بدانند در مقايسه با استانداردهاي تعيين شده توسط سازمان تاچه حد خوب عمل كرده اند. ارزشيابي عملكرد و بازخور نتايج حاصل از آن به مقدار قابل توجهي نگرشهاي كاركنان نسبت به سازمان و حتي خودشان را تحت تاثير قرار مي دهد و چنانچه به شكل موثري مورداستفاده قرار گيرد، مي تواند انگيزش و عملكرد كاركنان را بهبود بخشيده و برعكس اگر به شكل نامناسبي به كار گرفته شود مي تواند اثرات مخربي را برجاي گذارد.

چرا ارزشيابي؟
تدبير: علت و چگونگي ارزشيابي منابع انساني در سازمانها، نخستين پرسش ما از آقاي داشگرزاده بود. وي ضمن تاكيد بر بكارگيري واژه هاي ارزشيابي به جاي ارزيابي و منابع انساني به جاي نيروي انساني به پرسش مطرح شده چنين پاسخ گفتند: درباره واژه هاي «ارزشيابي و منابع انساني» بايد بگويم كه اين واژه ها، مفاهيمي وسيعتر از واژه هاي «ارزيابي و نيروي انساني» هستند ومي توانند آن دو را نيز دربر گيرند. ازطرفي امروز به انسان به عنوان يك «منبع» (SOURCE) نگريسته مي شود تا «نيرو» (POWER).
در سازمانها، كاركنان (اعم از مدير و غيرمدير) را به چهار منظور ارزشيابي مي كنند.
جذب داخلي، نگهداري، پرورش و كاربرد. كه استفاده از نتايج ارزشيابي در هر يك از چهار مورد فوق متفاوت و خاص خود مي باشد. مثلاً در جذب داخلي هدف انتقال ارتقاء، در نگهداري تقويت روحيه وفاداري سازماني، در پرورش نيازسنجي آموزش و در كاربرد، ابزار جبران خدمت است. ارزشيابي به جز اين چهارهدف و منظور چهاردسته از عوامل انساني را مورد سنجش قرار مي دهد. صفات،

فرايندها، عملكردها و نتايج كار فرد ارزشيابي شونده. در ضمن ارزشيابي كاركنان به سه صورت انجام مي گيرد. از بالا به پايين (ارزشيابي كاركنان توسط مديران)، از پايين به بالا (ارزشيابي مديران توسط كاركنان) و همه جانبه (مشاركتي).

ساختار ارزشيابي منابع انساني
تدبير: يكي از مباحث مهم در مديريت منابع انساني، موضوع چگونگي ساختار فرايند ارزشيابي منابع انساني در بدو استخدام و حين كار در سازمانها مي باشد. به همين دليل پرسش بعدي به اياختصاص دارد. آقاي شيخي در اين باره چنين پاسخ گفتند:

قبل از ورود به بحث پيرامون بررسي فرآيند ارزشيابي منابع انساني لازم است به اين نكته اشاره شود كه اين مقوله اصولاً از نظر ابعـاد كمي و كيفي، داراي دامنه اي وسيع بوده و مي توان آثاري چندوجهي از نتايج آن برداشت كرد.

درواقع عمل ارزشيابي را مي توان جايابي نوعي سنجش يا محك فرد در تطبيق با چارچوب و الگوهاي ساختاريافته اي كه از پيش طراحي و مورد نظر قرار گرفته است تلقي كرد.
به همين لحاظ در مبحث ارزشيابي منابع انساني، طراحي و تعيين ساختار الگو يا الگوهاي موردنظر و برآيند حاصل از نتايج آن در تطبيق با انتظارات و ارزشهاي جامعه و محيط فعاليت اين منابع، از اهم اصول والزامات ناظر بر طراحي فرآيند يا فرآيندهاي اجرايي آن قلمداد مي شود بنابراين در صورت موافقت با اين مقدمه و بااندكي اغماض مي توان ارزشيابي منابع انساني را در ابعاد جامعه اي بسته و مشخص به لحاظ ساختاري متصور و
فرآيند آن را براساس اهداف و انتظارات اين ساختار چنين توصيف كرد:
الف – ارزشيابي سنجش منابع انساني براي بكارگماري يا انتصاب در ساختار سازماني با هدف سنجش توانائيهاي ذاتي و اكتسابي وي در تطبيق با اهداف، انتظارات و نيازهاي سازمان
ب – ارزشيابي منابع انساني به منظور سنجش ميزان بروز توانمنديهاي بالقوه و بالفعل فرد در راستاي كمك به توسعه ماموريتهاي سازمان و رشد ديگران. پ – ارزشيابي منابع انساني به منظور سنجش كميت و كيفيت نقاط قوت و ضعف فرد در جهت توسعه، ارتقاء و كارآفريني.
ت – ارزشيابي منابع انساني به منظور سنجش ميزان اثربخشي و تاثيرگذاري عملكرد او در بهبود تعاملات محيطي، گسترش بهره وري و تحقق ارزشهاي سازماني.

ث – ارزشيابي منابع انساني به منظور دستيابي به ميزان پايبندي و تعلق خاطر فرد ب

ه مباني فرهنگ سازمانـي، حفظ شئونات شغلي و حرفه اي و كرامت انساني، تعهد و تقيد به اصول و موازين موضوعه و احترام به حقوق ديگران.
قضاوت در مورد اينكه، ساختار ارزيابي منابع انساني در سازمانهاي ما مناسب طراحي شده يا نه قدري پيچيده است و نيازمند تامل، بررسي و دقت در اهداف انتظارات سازماني ناظر بــر آن در هريك از سازمانهاي موردنظر مي باشد. در اين رابطه مي توان گفت، كه غالباً فرآيندهاي ارزشيابي منابع انساني در حال حاضر، از نظر شكلي به صورتي است كه انتظارات جاري دو طيف مديريت

سازمان و منابع انساني را تامين مي نمايد اما به لحاظ ماهيتي، كيفيتي است كه آثار توسعه اي و بهبود مستمر در آن كم رنگ مي باشد.