بررسي عوامل مؤثر بر انگيزش كاركنان آموزش و پرورش از ديدگاه مديران آموزش و پرورش

چكيده
هدف از تحقيق حاضر بررسي عوامل مؤثر بر انگيزش كاركنان آموزش و پرورش از ديدگاه مديران آموزش و پرورش شهرستان خرمدره كه فرضيه هاي عنوان شده عبارتند از افزايش تحصيلات مديران برانگيزش كاركنان و يا افزايش انگيزه امنيتي مديران بر روي انگيزش كاركنان و يا افزايش انگيزه خوديابي و تحقيق خود بر روي انگيزش كاركنان و همين طور افزايش سابقه كاري مديران بر روي

انگيزش كاركنان كه جامعه مورد مطالعه عبارتند از مديران و كاركنان آموزش و پرورش كه شامل معلّمين و دبيران و آموزگاران است كه يك اين جامعه ۲۸۰ نفر است كه ۴۰ نفر به عنوان نمونه انتخاب گرديده و پرسش نامه مربوط به انگيزش كاركنان و مديران بر روي آنها اجرا گرديده كه اين

 

پرسش نامه ۶۰ سئوال دو گزينه اي بله و خير دارد كه جهت آزمون فرضيه ها از روش آماري X2 استفاده گرديده كه نتايج بدست آمده نشان مي دهد كه انگيزه امنيّتي، افزايش تحصيلات و همين طور سابقه كاري و انگيزه خوديابي مديران مي تواند برانگيزش كاركنان تأثير مثبتي داشته باشد.

فصل اول
كليّـات تحقيق

مقدمه :
گرچه اختلافات بي حد و آشكار بين رفتارهاي آدميان وجود دارد ولي كوشش هاي معيني وجود دارند كه براي تمام دنيا يكسان است.در اينجا كوشش مي شود كه نقش اصلي ، جهت انگيزه هاي مهم و اساسي انسان تعيين گردد.اساساً پويايي رفتار (زير بناي رفتار) انسان، انگيزه است كه او را به سوي ارضاي نيازهاي اساسي سوق مي دهد به عبارت ديگر كنش هايي كه فرد از خود نشان مي دهد تماماً براي برقراري توازن و انسجام نيازهاي انساني است هرچند نمي توان به طور كامل جريان هاي آنها را دريافت.انسجام رواني فرد وابسته به تماس مناسب وي با محيط خارج و سطوح مناسب تحريكات يا اطلاعاتي است كه دريافت مي دارد.افراد بيشتر پذيراي اطلاعاتي مي شوند كه به خورد آنها داده مي شود.حتي در شرايط ناگوار زندگي آشكار گرديده است كه حداقل انگيزه و فعاليت كه در هر فرد و در زمان هاي مختلف در نوسان است براي انسجام طبيعي رواني ضروري است تحت تأثير بعضي شرايط مثلاً عدم تحريك هاي مناسب فرد احساس ملال ربي حوصلگي مي كند و ممكن است كوشش نمايد كه سطح تحريك خود را از طريق انجام دادن بعضي امور گوناگون يا درگير شدن با يك فعاليت هيجان آور انجام دهد برعكس تحت تأثير تحريك يا فشارهاي فوق العاده يا بيش از اندازه ممكن است فرد كوشش كند كه سطح فعاليت و درون داد خويش را كاهش دهد.
انسان فطرتاً كنجكاو است و او براي فهميدن و رسيدن به تصويري معني دار از دنياي خويش همواره در تلاش است.اگر فرد نتواند نظم و ترتيب را در محيط خويش بيابد قادر نيست كه پاسخ هاي مثبت و مناسب نسبت به آنها داشته باشد.آداب و رسوم و قوانين اجتماعي تا حدودي انعكاس هايي از انگيزه نظم و فهم و پيش بيني هستند.كوشش بشر براي نظم، فهم و پيش بيني در كنجكاوي وي درباره خويشتن و جستجوي دانش درباره دنياي اطرافش آشكار مي شود.براي اين مقصود همواره تجارب جديد بر اساس پيش فرض هاي موجود و قديمي مورد تعبير و تفسير قرار گرفته است. (آزاد صبان ۱۳۸ صفحه ۶۸)
بيان مسئله :
نيروي انساني شاغل در سازمان ها، اصلي ترين سرمايه در اختيار مديران است و مديريت منابع انساني مهمترين و شايد اصلي ترين وظيفه مديران مي باشد.رفتار و فعاليت انسان ها ناشي از

انگيزه ها يا نيازهاي آنان است.مديران با شناخت و پيش بيني انگيزه ها و نيازهاي واقعي كاركنان تحت مديريت خود مي توانند به موقع و به طور صحيح به ارضاء نيازها و انگيزه هاي آنان اقدام نموده و از نيروي انساني سازمان به نحو مطلوب در راستاي اهداف سازمان بهره وري كنند.مديريت صحيح در سازمان ها ايجاب مي كند كه مديران با شناخت و پيش بيني انگيزه هاي نيروي انساني تحت مديريت خود همت گمارند و عدم توجه به ارضاء نيازهاي نيروي انساني باعث بروز رفتارهاي سوء

 

مانند ناكامي، لاقيدي، پرخاشگري و … مي شود و عدم همسوئي در نگرش مديران و كاركنان در مورد نيازها و انگيزه هاي كاركنان از عوامل مهم بروز مشكلات نيروي انساني در سازمان هاست.در همين راستا اين تحقيق به بررسي عوامل مؤثر بر نيازهاي كاركنان آموزش و پرورش از ديدگاه مديران و كاركنان همين اداره پرداخته و اينكه نوع نگرش مديران و اهميت به انگيزه ها مي تواند در انگيزه كاركنان هم تأثير بگذارد يا نه.
و سئوال پژوهش
۱ – آيا انگيزش خوديابي مديران بر انگيزه كاركنان مي تواند مؤثر باشد؟
۲ – آيا سابقه كاري مديران بر انگيزش فعاليت كاركنان مي تواند مؤثر باشد؟
۳ – آيا توجه به نيازهاي امنيتي كاركنان توسط مديران و انگيزه امنيتي كاركنان رابطه وجود دارد؟
۴ – آيا افزايش تحصيلات مديران در نگرش و انگيزش احترام و منزلت كاركنان مؤثر است؟

هدف هاي تحقيق :
هدف از تحقيق حاضر بررسي نيازها و انگيزش كاركنان و مديران و آموزگاران مدارس اعم از ابتدايي، راهنمايي و دبيرستان با نيازهاي مديران آموزش و پرورش و مدارس است و اينكه آيا سابقه كاري و افزايش تحصيلات و يا اهميت دادن به نيازهاي امنيتي و خوديابي مي تواند در انگيزش و نيازهاي كاركنان آموزش و پرورش تأثير داشته باشد يا نه.
فرضيه هاي تحقيق :
۱ –آيا از ديدگاه مديران افزايش تحصيلات موجب ارتقاء انگيزش كاركنان مي شود؟
۲- افزايش خوديابي در مديران برروي انگيزش خود يابي و تحق ذات كاركنان موثر بوده است .
۳- توجه به نيازهاي امنيتي كاركنان توسط مديران و انگيزش كاركنان رابطه وجود دارد .
۴- بين سابقه كاري مديران و انگيزش كاركنان رابطه وجود دارد.

اهميت و ضرورت تحقيق :
نيروي انساني شاغل در سازمان ها مهمترين سرمايه در اختيار مديران است كه مديريت منابع انساني اصلي ترين وظيفه مديران سازمان هاست . منابع انساني جزء دارايي هاس

 

ت كه مستلزم مديريت شايسته و متناسب است.افراد انساني نه فقط از لحا ظ توانايي انجام كار بلكه از لحاظ علل يا اراده انجام كار (انگيزش) با هم متفاوتند.انگيزه ها، چراهاي رفتارند و موجب آغاز و ادامه فعاليت مي شوند.نياز ما ماهتياي دلايل اصلي عمل به شمار مي روند كه مديريت صحيح در سازمان ها ايجاب مي كند كه مديران با شناخت و پيش بيني انگيزه هاي نيروي انساني تحت

مديريت خود همت گمارند تا بتوانند با ارضاء صحيح و به موقع نيازهاي آنان زمينه فعاليت و بازدهي واقعي آنان را در جهت اهداف سازماني فراهم نمايند.مديراني كه در انگيزش كاركنان خود موفق هستند غالباً محيطي فراهم كرده اند كه در آن هدف هاي مقتضي و مناسب براي ارضاء نيازهاي آنان مهيا شود و اميد است با تحقيقات انجام شده بتوان رابطه بين مديران و كاركنان را از قبل بيشتر به هم نزديك كرد تا بتوان محيط كاري بدون دغدغه داشته باشيم. (شكوري، ۱۳۸۱، صفحه ۳۱)

متغيرهاي تحقيق و تعاريف نظري و عملياتي واژه ها :
افزايش تحصيلات
انگيزش احترام
افزايش خوديابي
نيازها و انگيزش امنيتي
سابقه كار

تعاريف عملياتي واژه ها و مفاهيم :
انگيزش عبارتند از نيرويي است كه از درون موجب تحريك فرد شده وي را به سوي هدف، سمت و جهت معيني رهسپار مي كند.
انگيزش خوديابي و تحقق خود كه در سطح كمال و خودشكوفايي را مي توان در رشد بدني، رفتارهاي جنسي و تشكيل خانواده كه براي تداوم و حفظ جاوداني خويش تلاش كند و رسيدن به عالي ترين درجات و قبول كردن خود و به عبارتي بدست آوردن نمره اي كه آزمودني از پرسش نامه انگيزش و سئوالات مربوط به انگيزش خوديابي بدست آورده است.
انگيزش امنيتي به حالتي گفته مي شود كه فرد احساس يا كنش هايي كه فرد در موقعيت هاي ترس آور و خطرناك به وجود مي آورد براي اينكه در امان باشد و براي حفظ اين امنيت دچار تلاش هايي مي شود و گاهي مبارزه با كساني كه اين امنيت را از بين مي برند.
افزايش تحصيلات به تحصيلاتي كه مديران مراكز بر خود دارند كه گاهي اين تحصيلات در سطح ديپلم و فوق ديپلم است كه امروزه با بالا رفتن آگاهي هاي مردمي تحصيلات عاليه به ليسانس و فوق ليسانس كشانده شده است.
سابقه كاري هم عبارتند از مدت انجام وظيفه در مؤسسه و يا محل كاري است كه مدير يا كاركنان در آن مشغول بوده اند.

فصل دوم
پيشينه و ادبيات تحقيق

 

تعريف مديريت
مديريت به معناي فرآيند استفاده بهينه از منابع در جهت تحقق اهداف، اينك به يك ركن بي بديل و غير قابل انكار در عرصه اجتماع و اقتصاد –حتي سياست و فرهنگ- تبديل شده است.
مديريت در دو سده اخير جايگاه خود را به صورت تصاعد هندسي روبه ارتقاء يافته است.از قرن نوزده به بعد كه مديريت وارد نظام هاي آكادميك و سيستم هاي آموزشي شد، بحث هاي جدّي و مفصلي پيرامون تعريف مديريت ميان انديشمندان رشته هاي مختلف در گرفت.اما مرور زمان و اهميت نقش اين اصل مهم در عرصه هاي اجتماع –به ويژه حوزه اقتصاد- و تولد نظريه هاي جديد، مقام رفيعي به مديريت داد تا جايي كه امروزه، مديريت را كليدي تر و مهم تر از عامل پول و منا

بع اوليه در فرآيند اقتصاد تلقي مي كنند.زماني بر سر علم يا هنر بودن مديريت، جدل ها در گرفت.گروهي بر اين باور بودند كه مديريت،فقط هنر است و بر اين ادعاي خود شواهد تاريخي بسيار در خلق تمدن ها ارئه كرده اند، كه البته هيچكدام دليلي بر حذف آموزش درچنين فرآيندي به حساب نيامده اند.گروهي نيز با تبيين اصول و مباني فراگير و جهان شمول، مديريت را دانش تلقي كردند.دانشي كه داراي مباني تئوريك و اصول و بنيان هاي ثابت و تعريف شده و فنون و رويه هاي مشخص اجرايي است.اينك پس از حدود يك قرن مجادله غالب محققان و انديشمندان اين عرصه،مديريت،را هم علم و هم هنر مي دانند و بر اين مسئله تأكيد دارند كه وجود توانمندي هاي ذاتي و غير اكتسابي در افراد مدير، شرط لازم است اما هرگز در دنياي پيچيده و در حال تغيير كافي به نظر نمي رسد.
لذا بخش مهم مهارت هاي مديران از طريق كسب دانش و اطلاعات فني مديريت بدست مي آيد و لذا درجواب آنهايي كه موفقيت مديران مديريت نخوانده را دليلي بر هنر بودن مديريت تلقي مي كنند بايد گفت چنين مديراني-اگر واقعاً وجود داشته باشند- در صورت دسترسي به دانش مديريتي قطعاً به موفقيت هاي چند برابر دست مي يابند.
علاوه بر چالش پيرامون علم و هنر بودن مديريت،در يك مقطع، دانش و فن بودن مديريت نيز به چالش كشيده شد و نيز علم يا فلسفه بودن آن.برخي نيز مستقل بودن مديريت به عنوان يپاسخگويي،غالب صاحب نظران اين عرصه به اين قناعت رسيده اند كه مديريت يك دانش واسطه اي است و به لحاظ گستردگي حوزه كار مديريت كه –تقريباً- همه عرصه هاي آدمي را در بر مي گيرد از يافته هاي تمام علوم بشري نيز بهره مي گيرد.مديريت از سويي ريشه در بحث هاي فلسفي دارد و از سويي به علوم سياسي،اقتصادي،آماري و رياضي و نيز جامعه شناسي و روانشناسي وابسته است.لذا پذيرش اينكه مديريت يك دانش بين رشته اي است قابل دفاع به نظر مي رسد.
در بازنگري پيشينه تولد دانش مديريت و در دو سده اخير طي شدن يك مسير رو به كمال به

خوبي خود را نشان مي دهد.از نظريه هاي ماكس وبر،هنري فايول و تيلور كه به عنوان پايه گذاران مديريت كلاسيك اشتهار دارند تا نظريه روابط انساني و سرانجام نظريه هاي نوين مديريتي شامل رويكرد سيستمي و اقتضايي، همه نشانگر حركت در يك مسير روبه تكامل است.اين حركت همچنان ادامه يافته است و در حوزه هاي مختلف به شيوه فني تر و متمايز،الگوها و رويه هاي جديدي را به عالم مديريت عرضه مي كند.از آنجا كه همين مسير، مديريت در رشته هاي دولتي،صنعتي،مالي،بازرگاني،بيمه و … توسعه پيدا كرده است،متناسب با هر يك از عرصه ها،رويكردها و تكنيك هاي مختلفي ارئه شده كه هر كدام در جاي خود حائز اهمّيت هستند.اين نظريات و فنون جديد بر اساس اهميتي كه براي مؤسسين آن داشته اند از يك زاويه و در يك بخش خاصي از مديريت،پديد آمده و كوشش كرده اند آن امور را به صورت تخصصي تر مورد توجه قرار دهند.برخي در عرصه برنامه ريزي،تحول ساختار سازماني،دسته اي در زمينه فرآيندها و نيز بعضي در حوزه منابع انساني و رفتار سازماني ارائه طريق داده اند.
همانطوري كه ملاحظه مي شود مديريت به عنوان يك سيستم داراي ابعاد،اركان و فرآيند پيچيده اي است.
انگيزش
انگيزش يك محرك مهم در سازمان و يكي از عوامل مهم در مديريت سرمايه هاي فكري سازمان است.افرادي كه در سازمان انگيزه بيشتري دارند،كاراتر و مؤثرتر كار مي كنند.
انگيزش رابطه بسيار زيادي با رضايت شغلي دارد.فردي كه رضايت بيشتري براي انجام كارهاي محوله داشته باشد،انگيزه بيشتري نيز براي بهتر انجام دادن آن كار دارد.تاكنون مطالعات بسيار زيادي در مورد انگيزش انجام شده است.در ادامه مي خواهيم به چند نمونه از اين مطالعات اشاره اي داشته باشيم :
سلسله مراتب نيازهاي مازلو : تئوري سلسله مراتب نياز مازلو در سال ۱۹۴۳ ارائه شد كه نيازهاي انساني را به پنج طبقه تقسيم مي كند.بر اساس تئوري مازلو،هر وقت نيازهاي فردي در يك طبقه برآورده مي شود،وي براي برآورده ساختن نيازهاي خود درسطح بالاتر انگيزه پيدا مي كند.اين طبقه بندي به شرح ذيل است:

نيازهاي فيزيولوژيكي : اولين و پايين ترين سطح نيازها مي باشد كه شامل نيازهاي اوليه براي حفظ بقاء نظير خوراك و جان پناه مي باشد.
نيازهاي ايمني : سطح دوم نيازها مربوط به نياز به امنيت،حفاظت و ايمني در رخدادهاي فيزيكي و فردي روزانه مي باشد.
نيازهاي اجتماعي : سومين سطح نيازها مربوط به رفتارهاي اجتماعي مي باشد و بر اين اساس است كه افراد تمايل دارند به عنوان بخشي از يك گروه پذيرفته شوند و شامل تمايل به دوست داشتن و عاطفه مي باشد.

نياز به كسب شهرت و اعتبار : چهارمين سطح نيازها مربوط به نياز فردي به احترام،به رسميت شناختن و پرستيژ و احساس كمال فردي مي باشد.
نياز به بروز كليه توانمندي ها : اين سطح،بالاترين سطح نيازهاي فردي مي باشد.هر فردي تمايل دارد با رشد پيدا كردن و استفاده از توانمندي هايش،از كليه پتانسيل هاي خود بهره بگيرد.
با ارتقاي فرد در سلسله مراتب نيازها،نيازهاي رده هاي بالاتر اهميت بيشتري براي وي پيدا مي كند.همچنين نيازها با توجه به مرحله شغلي،ساختار سازماني و موقعيت جغرافيايي براي افراد مختلف متفاوت هستند.بعلاوه ممكن است اين سلسله مراتب نيازها،در برخي فرهنگ ها كارايي خود را از دست بدهد.ممكن است در برخي فرهنگ ها نيازهاي اجتماعي فراتر از نيازهاي فيزيولوژيكي و ايمني قرار گيرند.
اين تئوري بيان مي كند كه مديريت بايد نيازهاي كاركنان را شناسايي و درك نمايد.
اين كار معمولاً ساده نيست و ممكن است منجر به اتخاذ فرضيات غير دقيق شود.در هر صورت شناخت نيازهاي فردي مي تواند به شناخت راه هاي ايجاد انگيزش در كاركنان كمك نمايد.
فاكتورهاي هرزبرگ : در سال ۱۹۵۰ فردريك هرزبرگ بر روي عوامل تأثير گذار بر روي عملكرد افراد در محيط كار مطالعاتي انجام داد و به اين نتيجه رسيد كه دو عامل بر روي رضايت شغلي كاركنان در محيط كار اثر گذار است:
۱ – عوامل بهداشت رواني
۲ – عوامل انگيزشي
عوامل بهداشتي بيشتر مربوط به محيط كار مي شوند و نه به محيط كار و بايستي در يك سطح مناسبي نگه داشته شوند.
عوامل مهم در اين قسمت عبارتند از سياست هاي سازماني،كيفيت نظارت،شرايط كاري،ارتباط با همكاران و زيردستان،وضعيت،امنيت شغلي و حقوق.سطح مناسبي از اين عوامل براي ممانعت از نارضايتي شغلي ضروري است.افزايش اين عوامل از اين سطح لزوماً به افزايش رضايت شغلي منجر نمي شود.
عوامل مختلف ديگري به عنوان عوامل انگيزشي شناخته مي شوند كه باعث افزايش رضايت شغلي مي شوند.

اين عوامل عبارتند از موفقيت،به رسميت شناخته شدن،مسئوليت،رشد،طبيعت كار و شانس پيشرفت.
تئوري هاي X و Y مك گريگور : تمركز تئوري هاي مك گريگور بيشتر بر روي رفتار مديريتي است تا نيازهاي كاركنان.بر اساس اين تئوري،ميزان درك سرپرست از كاركنان،بر روي روش

ي كه وي براي ايجاد انگيزش استفاده مي كند ، تأثير فراواني دارد.وي دو تئوري در اين خصوص ارائه داده است:
در تئوري X فرض سرپرست بر اين است كه كاركنان با كار خود سازگاري ندارند و لذا هر كاري براي فرار از آن انجام مي دهد.در چنين مواردي سرپرست كنترل و پايش هاي نزديكتر و قوي تر را بر روي كاركنان اعمال مي كند و به سختي تفويض اختيار مي كند.
در تئوري Y برعكس تئوري X كاركنان تمايل به انجام كار و افزايش پذيرش مسئوليت دارند.در اين موارد سرپرست آزادي بيشتري به كاركنان داده و تمايل بيشتري به تفويض اختيار دارد.
مديريت بر اساس دركي كه از ميزان علاقه كاركنان دارد آنها را به انجام كار تحريك مي كند.
تئوري Z : اين تئوري در سال ۱۹۸۰ ارائه شد.در اين روش سعي بر آن است با دادن مسئوليت بيشتر به كاركنان و ايجاد احساس تقدير در آنها،در آنها انگيزه ايجاد گردد.اين نظريه بر اساس مديريت ژاپني مبتني بر دخالت بيشتر كاركنان در تصميم گيري ها بنا نهاده شده است.
تئوري مساوي : اين نظريه توسط استيسي آدامز ارائه شده است.بر اين اساس در صورتي كه كاركنان احساس بي عدالتي در پرداخت ها نسبت به ساير همكاران خود را احساس كنند دچار بي انگيزگي مي شوند و بالعكس در صورتي كه احساس كنند با توجه به كاري كه انجام داده اند،انصاف در مورد آنها رعايت شده است،با انگيزه بيشتري به كار مي پردازند.برخي از نشانه هاي بي انگيزگي در نتيجه عدم رعايت انصاف بين كاركنان عبارتست از خوب كار نكردن، درخواست افزايش حقوق، استعفا، مقايسه خود با ديگر همكاران و توجيه موقتي بودن بي عدالتي مي باشد.براي پياده سازي موفق اين تئوري بايد درك كاركنان نسبت به مسائل روشن گردد.ابتدا بايد موارد بي عدالتي در سازمان شناخته شده و معيارهاي ارزيابي عملكرد و پرداخت پاداش براي كاركنان روشن گردد.
تئوري تقويت : اين تئوري از يك رويكرد هويج و چماق براي ايجاد انگيزش استفاده مي كن

د.چهار استراتژي تقويتي مختلف وجود دارد.تقويت مثبت، تقويت منفي، تنبيه و محو كردن.
در تقويت مثبت در صورتي كه فرد رفتار مثبت مورد نظر را از خود بروز دهد پاداش براي وي در نظر گرفته مي شود.در اين استراتژي پاداش فقط در صورت بروز رفتار مورد نظر ارائه خواهد شد و اين پاداش نيز بلافاصله پس از بروز اين رفتار بايد پرداخت گردد.در تقويت منفي در صورتي كه رفتار مثبت مورد نظر مشاهده شود، از تحميل نتايج منفي به فرد جلوگيري به عمل مي آيد.اين روش را گه گاه روش اجتناب نيز مي گويند زيرا فرد با انجام كار مورد نظر، از برخورد با نتايج منفي اجتناب

مي كند.بر خلاف دو استراتژي فوق كه براي بروز رفتار مناسب استفاده مي شوند، تنبيه براي جلوگيري از بروز رفتارهاي نامناسب استفاده مي شود.محو كردن نيز در حالتي اتفاق مي افتد كه فرد رفتار مناسبي از خود بروز دهد در اين صورت از نتايج استراتژي هاي تقويتي رهايي پيدا مي كند.
عوامل مؤثر در انگيزش :
هرگونه نظرجامع درباره پايه هاي انگيزشي رفتار درسازمان ها بايد به ضرورت برچند متغير كه برنفوذ دارند متمركز شوند.

يك نظام طبقه بندي چهار گروه متغيرعمده را سودمند يافته است:
۱- ويژگي هاي محيط فردي
۲- خصوصيات شغلي
۳- خصوصيات محيط كار
۴- ويژگي هاي محيط بيروني
روشن است كه ويژگيهاي معيني مانند نگرش فرد بويژه نگرش هايي كه فرد با خود به موقعيت كاري آورده است درانگيزش وي مؤثراست.
دسته دوم متغيرها كه براي تاثيربخشيدن درانگيزش مي تواند مورد تعديل قرارگيرد ويژگي هاي شغلي است يعني ماهيت شغل وآنچه كه شخص درشغل انجام مي دهد درانگيزش اومؤثراست.همچنين اخيراً ازتازگي وشفافيت هدف به عنوان يكي ازعوامل انگيزشي مرتبط با ويژگي هاي شغلي ياد مي كند.
متغيرهايي كه با ويژگي هاي محيط كارمربوط است و مي تواند آن ها را تغييرداد تادرانگيزش مؤثر واقع شوند،عبارتنداز:
۱- سرپرست

۲- جو و فرهنگ سازماني
۳- نظام پاداش
چهارمين دسته متغيرهايي كه مي تواند در انگيزش كاركنان مؤثرباشد، محي

ط بيروني است. برعكس سه متغيراول كنترل اين متغيردردست سازمان نيست.آلن كرولاگ درمقاله خود تحت عنوان “كاركنان خود را برانگيزيد” مراحل وروش هاي انگيزش كاركنان راچنين معرفي مي كند:
نيازهاي كاركنان راشناسايي كنيد.
اين نيازهاي مي توانندبه صورت زير باشد:
۱- پاداش برابر و منصفانه
۲- امنيت شغلي
۳- پاداش هاي دروني

۴- چالش هاي كار(كارها و هدف هاي پرچالش)
وي روش هاي رسمي انگيزش راچنين برمي شمارد:
۱- ايجاد سيستم شناسايي واندازه گيري نيازهاي كاركنان
۲- ايجاد تشويق هاي كاري
۳- پاداش ها
۴- ارتقاء و ترفيع
۵- تشويق هاي فصلي
آن فيلد نيز درمقاله خود با عنوان “مديريت انگيزش كاركنان” موارد زير به عنوان نيازهاي انگيزشي افراد نام مي برد:
۱- كسب شايستگي فني
۲- كسب شايستگي مديريتي
۳- استقلال در كار
۴- امنيت و ثبات

۵- خلاقيت و كارآفريني
۶- احساس خدمت
۷- چالش هاي كاري

۸- سبك زندگي
انگيزش وطراحي سيستم پاداش مؤثر:
تخصيص واعطاي پاداش درسازمان بايدبه گونه اي باشدكه حداكثربازده را براي سازمان ممكن سازد .
به عنوان اولين قدم دراين راستا،سيستم بايدطوري طراحي گردد كه اعطاي پاداش، مشروط به عملكرد مؤثرباشد.(منظورازعملكردمؤثر،عملكردي است كه درجهت نيل به اهداف سازمان باشد) تنهادراين صورت است كه استفاده از اين پاداش به عنوان مكانيسمي براي تشويق و ايجاد انگيزه كارسازاست.
ازجمله مهمترين اهداف اعطاي پاداش ،جذب وحفظ نيروها ،تشويق به حضورمنظم ومرتب در سازمان وترغيب آنهابه عملكرد بهترمي باشد.
پاداش هنگامي درنيل به اهداف ،مؤثراست كه ازويژگيهاي زيربرخوردارباشد:
اهميت : به خاطرتفاوتهاي زياد شخصيتي وسليقه اي كه ميان افراد وجود دارد،درعمل نمي توان پاداشي راتعيين كرد كه براي همه كاركنان ارزش واهميت يكساني داشته باشد.بنابراين كاردرطراحي سيستم پاداش اين است كه اول اين سيستم بايد درحد امكان براي تعداد بيشتري از كاركنان جذابيت داشته باشد و ديگراين كه پاداش هاي متنوع وگوناگوني راشامل شود كه هركدام ازآن ها براي عضوي درسازمان ،مهم وبا ارزش باشد.
انعطاف : سيستم بايدانعطاف پذير باشد.به اين معني كه بايد بتوان مقدارياميزان پاداش رامتناسب با افزايش يا كاهش عملكرد مؤثر،تغيير داد.
فراواني : يكي از مشكلات دراعطاي پاداش ،بازده نزولي آن است،يعني اعطاي مكرر يك پاداش باعث كاهش يا ازبين رفتن ارزش واهميت آن مي شود.درصورتي كه سيستم پاداش چنين مشكلي نداشته باشد،هراندازه كه دفعات اعطاي آن بيشترباشد،تاثيربالقوه اش درعملكرد فرد بيشترخواهد شد.بنابراين پاداشي مورد نظر است كه بي آنكه ارزش واهميت خود از دست بدهد،بتوان به دفعات از آن استفاده كرد.
آشكاري : پاداشي مؤثراست كه براي فرد مشهود وملموس باشد.پاداشي كه نمايان باشد،نه تنها درتشويق وايجاد انگيزه درشخص گيرنده پاداش مؤثراست، بلكه به طورمعمول همان احساس وآثارمثبت را دركساني كه شاهد اعطاي پاداش هستند نيز به وجود مي آورد.
توزيع منصفانه : پاداش هايي كه كاركنان ازسازمان دريافت مي نمايند بايد قابل مقايسه باسازمان هاي ديگرباشد وهمچنين درداخل سازمان نيزبايد عادلانه باشد.كاركنان هنگامي سيستم پاداش را درست مي دانند كه احساس نمايند تبعيضي درتوزيع پاداش ميان آنها وساير كاركنان وجودندارد واشخاص براي كار وعملكرد مشابه ،دريافت مشابه ،دريافت مشابه دارندياكساني كه داراي بازده برابرند،دريافتشان يكسان است.
هزينه مناسب : يكي از نكات بسيارمهم درطراحي هرسيستم پاداشي ،هزينه هايي است كه اعطاي پاداش براي سازمان دربردارد.بديهي است ازنظرسازمان ،پاداش هايي مناسب ترومطلوب ترند كه هزينه را مي توان به دفعات و به افراد بيشتري اعطاء نمود،درحالي كه طبيعتاً اين در مورد پاداش هاي پرهزينه وگرانقيمت ،علمي يا اقتصادي نخواهدبود.درهرحال اگرهدف وانگيزه مهم اوليه در اعطاي پاداش ،افزايش كارايي كاركنان ودرنتيجه كاهش هزينه هاي عملياتي مي باشد،اعطاي پاداش هاي پرهزينه غيرمنطقي خواهد بود.
بررسي جوانب مختلف انگيزش كاركنان در سازمان
مقدمه
بديهي است هر مديري به آگاهي از ويژگي هاي انگيزش كاركنان سازمان و ريشه يابي حركات و رفتار و اعمال و رفتار افراد در محيط كار خود نيازمند است.بي شك اين نياز مولد چراهايي درباره كار انسان در سازمان، علت برخورد فعال يا انفعالي با كار، عشق و علاقه و يا دلزدگي فرد از كارش مي باشد.پاسخ به اين چراها كه به نحوي با شدّت و حدت، علاقه يا علل كار فرد در سازمان پيوند دارد، موضوعي است كه تصويري از انگيزش كاركنان در سازمان براي فرادستان ارائه مي دهد.از

سوي ديگر انسان و محيط اطراف او دو فرآيند پيچيده و عموماً ناشناخته اي است كه ناگزير شناخت و جستجوي جوانب انگيزش و فرآيند آن را بسيار پيچيده مي كند.لذا هر گونه تعامل دو جانبه انسان و اجتماع، انسان و محيط، انسان و تكنولوژي و… مي تواند به نحوي با انگيختگي و آثار جنبي مرتبط بر آن مربوط گردد.هدف اين مقاله در ابتدا آشنايي با نظريه ها و نگرش هاي متداول موجود نسبت به پديده انگيزش در سازمان است و سپس تشخيص و تبيين راههاي اصلاح رفتار و بررسي

چگونگي ارتباط فرآيندهايي چون گروه و انحرافات اجتماعي و تشويق و تنبيه يا “انگيختگي” كاركنان در سازمان مي باشد.
نگرش هاي مرسوم به انگيزش در سازمان
ماهيت مديريت در طول زمان، تغييرات بسياري پيدا كرده است، تا جايي كه مديران در گذشته علي رغم آنكه با تعداد بي شماري انسان سروكار داشتند با مشكل پيچيده اي درباره اينكه چه فردي و يا چه گروهي چه كاري را بايد انجام دهد، مواجه نبودند.در حالي كه امروزه مديران در ابتدايي ترين وظايف خود با پيچيده ترين روش هاي سازماني و محيطي روبرو هستند و به سادگي نمي توانند هر فردي را به هر كاري بگمارند.زيرا در اندك زماني با وظايف پيچيده و خواسته هاي ناشناخته اي از سوي كاركنان مواجه مي شوند.در طول اين مدت نگرش هاي متفاوتي نسبت به فرآيند مديريت وجود داشته است و هر يك در شرايط خاص خود جاي بررسي و تأمل دارد.پيگيري اين فرآيند براي وسعت ديد و فكر مديران بسيار مؤثر است.در بررسي و مطالعه الگوها و نظريه هاي مربوط به انگيزش غالباً به سه نوع نگرش برخورد مي كنيم كه اغلب مورد بحث مقاطع مختلف علمي و دانشگاهي است.اين نگرش ها عبارتند از: الگوهاي سنتي، روابط انساني و منابع انساني كه اينك به شرح مختصري از هريك مي پردازيم.
الگوهاي سنتي
غالباً الگوي سنتي انگيزش با نام “فردريك وينسلوتيلور(مرتبط شده است جايي كه عده اي از نظريه پردازان او را واضع مكتب مديريت علمي مي دانند).براساس اين مكتب شغل مدير عبارت است از كسب اطمينان نسبت به انجام دادن كارهاي تكراري در بهترين راه و روش.مدير تابع اين مكتب براي اينكه از صحت انجام دادن كارهاي پيش بيني شده اطمينان حاصل كند به سيستم تحريك كننده دستمزد براي انگيزش كارگران خود متوسل مي گردد و پاداش هاي مادي را وسيله اصلي سياست هاي مديريتي خود قرار مي دهد.به عبارت ديگر توليد بيشتر، به منزله افزايش پاداش هاي مالي براي كارگر است.

به طور كلي اين مكتب به كارگران به مثابه انسان هايي تنبل مي نگرد و به شغل آنان بيشتر از خود آنان اهميت مي دهد تا جايي كه تنها وسيله و ابزار انگيزش كارگران اضافه نمودن دستمزد و تنها باور آنها نيروي كارشان شمرده مي شود.البته شايد در آن شرايط و با توجه به عوامل خاص آن زمان اين نگرش مفيد بود.زيرا كارگراني كه در پشت درهاي بسته كارخانه هاي صنعتي آن زمان در آرزوي اشتغال، شب را به روز مي رساندند، خود نيز اين طرز تلقي را منطقي و قابل قبول مي دانستند.ولي به تدريج مديران دريافتند كه پاداش هاي مالي به عنوان عامل انگيزش، ديگر از قدرت كافي برخوردار نيست و كارگران به طور كلي طالب امنيت شغلي و احساس تعلق عاطفي متقابل با سازمان به جاي برقراري حداقل دستمزد هستند.
الگوي روابط انساني
به مرور زمان و با گذشت يك دهه از تفكرات مكتب سنتي، بي ثباتي و ناپايداري ديدگاه هاي انگيزشي آن به تدريج روشن شد.”التون مايو” و ساير محققان و پژوهشگران مكتب روابط انساني دريافتند كه برخوردهاي اجتماعي كارگران و كاركنان داراي اهميت خاص ويژه اي است، و به همين دليل مطالعات پرخرج و زمان بري صورت پذيرفت.در ابتدا همه تلاش ها بر اين بود كه نقش و نوع رابطه بين عوامل فيزيكي و رفتار كاركنان معين گردد.با هر مرحله از آزمايش ها نتايجي به بار مي آمد كه همگان را متعجب مي ساخت.دانشمندان در مطالعات كارخانه “وسترن الكتريك” در منطقه “هاتورن” دريافتند كه رابطه بين عوامل فيزيكي و رفتار در مقابل نيازهاي اجتماعي يك رابطه بسيار

ساده و ابتدايي است.در واقع كارهاي استاندارد شده و تكراري و قرار دادن فرد در نظامي كه مقهور سازمان شود، انگيزش را مختل مي سازد.”مايو” و همكارانش دريافتند كه مديران مي توانند با كسب آگاهي از اين نيازهاي اجتماعي و درك اهميت آن، در كاركنان ايجاد انگيزش كنند.آنها همچنين نتيجه گرفتند كه كاركنان بايد در اتخاذ تصميم در چهارچوب مشاغل خودشان آزادي عمل داشته باشند.
در همان روز بود كه به ارزش و جود سازمان “غيررسمي” يا گروه غيررسمي توجه بيشتري شد و در سازمان به تدريج سخن از نيازها و علايق كاركنان به ميان آمد، و در واقع نقطه عطفي براي نظريه هايي كه تا آن زمان در اداره امور سازمان ها مطرح شده بود، ايجاد شد.بدين تريتب قدرت و اختيار تصميم گيري مديران شكل و موقعيت ديگري به خود گرفت و مسئله توافق كاركنان با آن در اذهان ايجاد گرديد.به طور كلي در الگوي روابط انساني قدرت و اختيارات مديريت به دليل اينكه به نيازهاي كاركنان با علاقه مي نگريست، مورد توجه و تأكيد بود.

الگوي منابع انساني
سال ها بعد نظريه پردازاني نظير “مگ گري گور”،”مازلو” و محققاني مثل “گريس ارگريس”،”ليكرت” به ساده انديشي و سفسطه گرايي مكتب روابط انساني انتقاد كردند و اظهار داشتند كه كاركنان را بايد با عوامل بسيار زياد و متنوعي چون رضامندي از شغل، ايجاد امكان موفقيت و معني دار كردن شغل برانگيخت.اين دانشمندان دريافتند كه معمولاً افراد با الفباي صحيح وظايفشان احساس

رضايت مي كنند و غالباً تمايل ندارند كه با شرايط نامطلوب و ناخواسته اي مواجه شوند، لذا بايد گامي جلوتر برداشت و سياستي را اتخاذ كرد كه هر فرد اهداف خود را با اهداف سازمان منطبق و هم سو بداند.اين مهم از راههاي متعددي چون توسعه بخشيدن و گسترش دادن قدرت تصميم گيري و همچنين مسئوليت انتخاب چگونگي انجام دادن كار ميسر و ممكن است.بديهي است اين عمل به معني مشاركت هرچه بيشتر كاركنان در دستيابي به اهداف سازمان بوده و در واقع به مفهوم كمك به آنان است تا آنكه بتوانند هر چه بيشتر و بهتر علايق و توانايي هاي خود را متجلي سازند.
شكل شماره ۱

الگوي سنتي الگوي روابط انساني الگوي منابع انساني
بها دادن و اتكا به محرك هاي مادي برآورده شدن نيازهاي اجتماعي توصيه به وسعت دادن به ميزان مسئوليت فردي

متغيرهاي مؤثر در انگيزش كاركنان
در شكل شماره ۲ به طور اجمال و خلاصه نظريه هاي مختلف در خصوص انگيزش افراد در سازمان دسته بندي و ارائه شد.حال سئوالي كه دراينجا مطرح است، اين است كه چگونه مي توان با وجود نظرات و ديدگاه هاي مختلف نسبت به انگيزش، دانش و فهم خودمان را راجع به نحوه رفتار فرد در سازمان افزايش دهيم؟به نظر “پورتر” و “ميلز” براي اين منظور بررسي متغيرهاي مؤثر در انگيزش مفيدترين شيوه براي مديران است.اين بررسي مدير را قادر مي سازد كه وارد مرحله اي شود تا قبل از ايجاد انگيزش در افراد، رفتار آنها را شناسايي كند.آنها معتقدند كه اين بررسي شامل سه دسته از متغيرهايي است كه بر انگيزش كاركنان در سازمان اثر مي گذارند.اين متغيرها عبارتند از ويژگي هاي فردي، ويژگي هاي شغلي و ويژگي هاي موقعيت.
شكل شماره ۲
الگوي عمومي انگيزش بر انگيزش در مديريت
الگوي سنتي الگوي روابط انساني مفروضات الگوي منابع انساني

۱- افراد مي خواهند كه مفيد باشند و مهم. ۱- كار ذاتاً ناخوشايند نيست انسان ها به دنبال معني دار شدن اهدافشان هستند.نياز به شناسايي و توجه به هويتشان دارند.
۲- افراد مي خواهند كه تعلق خاطر به جايي كه در آن كار مي كنند داشته باشند و به حساب بيايند. ۲- انسانها بيشتر از چيزي كه كارشان ايجاب مي كند قدرت خلاقيت،هدايت و خود كنترلي دارند.
۳- اين نيازها از انگيزه هاي پولي و مالي مهم ترند.

روش هـا

۱- مدير بايد در كاركنان احساس مفيدبودن و مهم بودن بوجود بياورد. ۱- مدير بايد از منابع انساني كه در اختيار دارد آگاه باشد.
۲- او بايد با افراد غير رسمي و صميمي باشد و هميشه براي ارائه طريق آنها گوش شنوا داشته باشد. ۲- مدير بايد محيطي را به وجود بياورد كه در آن تمام اعضاء به اهداف فردي و سازمان با توجه به محدوديت ها و توانايي هاي خود دست يابند.
۳- مدير بايد به كاركنان اجازه دهد كه خود كنترلي و خود هدايتي را بوجود بياورند و تجربه كنند. ۳- او بايد افرادي را در امور مهم مشاركت دهد و در تشريك مساعي در امور تشويق نمايد و مستمراً خود كنترلي و خود هدايتي را توسعه دهد.

انتظارات و دستاوردها
۱- سهيم كردن كاركنان در تصميم گيري هاي روزمره نيازهاي آنها را ارضاء خواهد كرد و احساس مهم بودن و تعلق را در آنها تقويت مي كند. ۱- گسترش نفوذ كاركنان و خود كنترلي و خود هدايتي آنها به گسترش كارايي سازمان منجرمي شود.
۲- ارضاء اين نيازها روحيه را بالا و مخالفت را از بين مي برد و كاركنان به همكاري تشويق مي شوند. ۲- رضامندي از كار مي تواند در استفاده از منابع سازمان توسعه ايجاد كند.
ويژگي هاي فردي

در واقع همان علايق و نيازهاي انسان و انتظارات او از موقعيت هاي مختلف كاري در محيط است.به عبارت ديگر افراد براي ارضاء چه نيازهايي بهتر كار مي كنند و چگونه مي توان اين نيازها را به خوبي برآورده ساخت.بديهي است كه كاركنان در اين نيازها و انگيزه هاي فردي با يكديگر متفاوتند.مدير ابتدا بايد به عنوان يك متغير اصلي ويژگي هاي فردي و نيازهاي هر فرد را از شغل او بشناسد تا بتواند نسبت به نحوه رفتار فرد در سازمان فهم و درك بيشتر و بهتري پيدا كند.
ويژگي هاي شغل
بديهي است كه هر شغل داراي صفت ها و ويژگي هايي است كه وظايف كاركنان را تحت تأثير خود قرار مي دهد.اين ويژگي ها به طور كلي باعث مي شود كه افراد در آن شغل احساس رضايت كنند.خصوصياتي مثل ميزان مسئوليت، تنوع وظايف مرتبه و شأن سازماني، منزلت اجتماعي شغل و جايگاه آن در سلسله مراتب سازمان ويژگي هايي است كه شغل را ذاتاً ارضاء مي نمايد.مسلماً هرشغلي كه از ارزش ذاتي بيشتر، استقلال و خودكفايي زيادتر، تنوع و بازخورد مستقيم و مناسب تري برخوردار باشد، افراد را براي انجام دادن بهتر كارهايشان بيشتر بر مي انگيزد.
ويژگي هاي موقعيت كاري
با توجه به اينكه عواملي در محيط كار است كه باعث مي گردد بهره وري فرد بيش از حد استاندارد يا كمتر از آن باشد، بايد در نظر داشت كه اين عوامل نيز مي توانند در چگونگي انگيزش كاركنان و نهايتاً بر روي بهره وري مؤثر آنها تأثير قابل توجهي داشته باشند.حال جالب است كه مطالعه اي بر روي نظريه هاي مختلف ارائه شده در رابطه با اين سه ويژگي داشته باشيم تا اينكه اهميت شناخت انگيزش در افراد بهتر محسوس شود.در واقع مطالعه اي بر روي شناخت انگيزش كاركنان از بعد روند روبه گسترش نظريه هاي مختلف كه نمايانگر نوع ديگري از نگرش به انگيزش كاركنان است داشته باشيم.
متغيرهاي مؤثر در انگيزش:
ويژگي هاي فردي ويژگي هاي شغلي ويژگي هاي موقعيت كاري
۱- علايق
۲- طرز تلقي ها
– در جهت شخصي

– در جهت شغل
– در جهت جوانب كار
۳- نيازها
– امنيت
– نيازهاي اجتماعي
– نيازهاي رضامندي – مشاغلي كه ذاتاً با ارزش هستند.
– ميزان خودكفايي مشاغل

– ميزان بازخورد مستقيم
– درجه و ميزان تنوع وظايف ۱- محيط مجاور
– همكاران
– سرپرستان
۲- فعاليت هاي سازماني
– پاداش عملكرد
– نظام گسترش
– پاداش
– پاداش هاي فردي
– فرهنگ سازماني
ويژگي هاي فردي انگيزش
در شكل شماره (۲) به طور اجمال و خلاصه نظريه هاي هر فردي در موقعيت هاي كاري خود علايق و طرز تلقي و نيازهايي دارد.در كليه سازمان ها و موقعيت هاي شغلي اين مجموعه نيازها متنوع و متفاوت است ولي به هر حال نمي توان ضرورت وجود طبقه بندي مناسبي را در اين خصوص مورد ترديد قرار داد.وجود چنين دسته بندي شناخت و فهم بهتر از رفتار سازماني كاركنان را تسهيل خواهد كرد.در واقع قصد ما در اينجا كمك به فهم نيازهاي طبقه بندي شده انسان و فرآيند انگيزش است.
سلسله مراتب نيازها
احتمالاً سلسله مراتب نيازها كه توسط «ابراهام مازلو» عنوان گرديده، تاكنون بيشترين توجه مديران رابه خود جلب كرده است.اين نظريه نه تنها نيازهاي انساني راطبقه بندي نموده است، بلكه دلالت مستقيمي بر مديريت رفتاري در سازمان دارد.ديدگاه «مازلو» به انگيزش انسان در غالب سلسله مراتبي از نيازها عنوان گرديده است.عنوان سلسله مراتب دادن به طبقه بندي «مازلو» به دليل درجات مختلف اهميت و شمول اين نيازهاست.به عبارت ديگر يك سلسله از نيازها، نيازهاي سطح پايين و دسته ديگر نيازهاي سطح بالا هستند كه دستيابي به آن موكول به برطرف شدن و ارضاء نيازهاي ما قبل آنهاست.

الف- نيازهاي فيزيولوژيكي
نيازهاي فيزيولوژيكي را به اعتباري نيازهاي حياتي مي دانند.اين نيازها ابتدايي ترين شرايط زندگي را تشكيل مي دهند كه ادامه حيات فيزيكي انسان به آن متكي است.اين نيازها شامل نياز به هوا، غذا، نيازهاي جنسي و امثالهم است.

ب- نياز به امنيت
بعد از ارضاء شدن نيازهاي فيزيولوژيكي به نظر «مازلو» نياز به امنيت جلوه گر مي شود.نياز به رهايي از ترس و تهديد هميشه جزء نيازهاي مهم برا

ج- نياز به تعلق و عشق (نيازهاي اجتماعي)
اين نياز ريشه در خصوصيت اجتماعي بودن فرد دارد و نيازي است متقابل و دوطرفه (نياز به دوست داشتن و دوست داشتني بودن) مؤثر بودن در محيط نيز در اين طبقه جاي مي گيرد.در واقع هر انسان نياز دارد كه بر محيط اطرافش اثر بگذارد.از طرف ديگر احساس تعلق به فرهنگ و مرام و گروه و تماس و رابطه با ديگران نيز در همين سنخ نيازها عنوان گرديده است.
د- نياز به احترام و تكريم
اين نيازها مبين اين مطلب است كه انسان ها نياز به احترام به خود دارند.كلمه عزت نفس در اين باره كلمه مناسبي است.هر فرد نياز دارد در وضعي قرار بگيرد كه بتواند به خويشتن تكيه كند و ذات خود را عزيز بشمارد.اين نيازها نسبت به سايرين نيز وجود دارند.يعني انسان احتياج به داشتن قابليت خاصي دارد كه او را در مقابل ديگران فرد قابل احترام جلوه گر سازد.
و- نياز به خوديابي
ابن نياز را به عنوان نياز به رشد و آگاهي از ظرفيت هاي بالقوه معني كرده اند.نياز به آگاهي از خود مرحله اي است كه اگر ساير نيازهاي پايين تر برآورده گردند، خود به خود بروز خواهد كرد و اين احساس تأييد شده اي است نسبت به اينكه انسان مي داند كه ظرفيت هاي دروني را بيشتر از آنچه در او قرار دارد مي باشد و مي خواهد به آنجايي برسد كه قابليت آن را واقعاً داراست.بنابه نظر «مازلو» انسان بر اساس هر نيازي كه در زمان معين و شرايط خاص بيشترين قدرت را دارد برانگيخته خواهد شد.برآورده شدن نيازهاي بالقوه بستگي به موقعيت فعلي و تجارب كنوني فرد دارد.بنابراين ارضاء نيازهاي اوليه –كه همان نيازهاي فيزيولوژيكي است- ابتدايي ترين مرحله اي است كه براي ارضاء نيازهاي سطوح بالاتر لازم است.البته جوانب عيني اين نظريه به سادگي پذيرفته نشده و نياز به بحث و توجيه و تشريح بسيار زياد دارد.مثلاً نيازهاي فيزيولوژيكي بايد به

وسيله دستمزد مناسب، غذاي كافي، مسكن، سلامت و بهداشت و تأمين سلامت روحي برآورده شود و تازه مشخص نيست سقف ارضاء فرد چقدر است؟با اين وصف ايجاد امنيت در محيط كار نياز به همسويي احساسات و علايق با قوانين كاري و اهميت آن دارد.در سازمان هاي امروزي و مدرن معمولاً برآورده شدن نيازهاي فيزيولوژيك و نياز به امنيت به دليل حمايت هاي قانوني مورد توجه

هستند.هنگامي كه فرد خود را مانند عضوي از يك خانواده سازماني بداند و در زمينه هاي اجتماعي احساس دوستي و صميميت در محيط كار بكند مي توان گفت كه نياز به تعلق در وي ارضاء شدني است.در واقع محيط اجتماعي سازمان همان محيط كاري آن است.تا هنگامي كه كاركنان احساس نكنند كه قسمتي از سازمان خود هستند احساس تعلق و دوستي در س

ازمان نخواهند كرد، و در راه ارضاء ساير نيازها نيز طبعاً مانع ايجاد خواهند كرد، نياز به احترام توسط «مازلو» به دو صورت عنوان شده است : يكي توفيق يافتن در بدست آوردن مطلوبيت ها و ديگري صلاحيت شايستگي فردي در موقعيت هاي مختلف سازماني.به عبارت ديگر افراد مي خواهند كه كارشان را به درستي و صحت انجام دهند و همچنين مشتاقند كه در امور مهمي كه به آنها ارجاع مي شود موفق باشند.هنگامي كه تمامي نيازها به طور مناسب برآورده گرديد، به نظر مازلو، كاركنان براي ارضاء نيازهاي خوديابي برانگيخته خواهند شد.

نظرات اتكينسون و مك كلاند
«جان اتكينسون»معتقد بود كه هر فرد بالغ و سالمي يك منبعي از انرژي بالقوه است و چگونگي و آگاهي و استفاده از اين انرژي بستگي به قدرت انگيزش فرد و موقعيت ها و فرصت هاي كاري او دارد.در واقع كوشش ها و جديت هاي فرد براي دستيابي به اهداف نتايجي است از قبيل:
۱- ميزان قدرت نياز و انگيزه
۲- ميزان انتظار از موفقيت ها
۳- ارزش هايي كه در ارتباط با اهداف جنبه محرك دارند.
الگوي « اتكينسون» در مورد رفتار سازماني بر مبناي سه عامل استوار است: نياز به توفيق، نياز به قدرت و نياز به دوستي و ارتباط با ديگران.براي مثال اگر فردي نياز زيادي به وابستگي و ارتباط و كار جمعي دارد و به اين وسيله انگيخته مي شود، بايد در محيطي كار كند كه در آن محيط بين او و ساير همكاران و كاركنان تعامل متقابل وجود داشته باشد.در اين صورت انرژي بالقوه او در ارتباط

با احساس وابستگي و دوستي آزاد شده، و فرد احساس شادكامي و خوشحالي مي كند.برعكس اگر براي چنين فردي محيط كاري محيطي ناخوشايند و بدون وجود دوستي ها باشد و او مجبور گردد تنها كار بكند نياز به پيوستگي در او در او ارضاء نشده و انگيزش اين فرد در سازمان مختل خواهد شد.«ديويد مك گلاند» به نيازهايي اشاره مي كند كه به چگونگي انگيزش فرد در خصوص كارش مربوط مي شوند.در تحقيقات «ديويد گلاند» مشخص گرديد كه هر چه افراد بيشتر داراي نيازهاي سطح بالا باشند، بيشتر داراي خصوصيت ها و احساس مربوط به يك مدير

هستند.اين خصوصيت ها عبارتند از:
الف – علاقه به عهده گرفتن مسئوليت و حل مشكلات سازمان.
ب – تمايل به شناخت اهدافي كه دستيابي به آنها دشواراست.
ج – تمايل نسبت به محاسبه خطراتي كه در جهت كسب موفقيت وجود دارد.
د – علاقه دارد كه به بازخورد چگونگي عملكرد او اهميت زيادي داده شود.
بديهي است كه همه اين ويژگي ها براي يك مدير موفق لازم و ضروري است.
۱- ويژگي هاي شغلي انگيزش
ويژگي هاي شغلي و وظايف مربوط دومين متغيري است كه برانگيزش كاركنان در سازمان اثر مي گذارد و يكي از عواملي است كه مدير در موارد زيادي با آن تماس دارد.محققين سعي كرده اند كه دراين جهت چگونگي تأثير انتظارات را بر ايفاي صحيح وظايف تشريح نمايند.هنگامي كه «فردريك هرزبرگ» تئوري دو عاملي خود را معرفي كرد، تفهيم ارتباط بين ويژگي هاي شغل و انگيزش تسهيل گرديد.در واقع نظرات «هرزبرگ» به نقش مهم انگيزشي علايق كاركنان در عمليات روزانه سازمان معطوف بوده است.

نظريه دو عاملي انگيزش:
در حدود سال ۱۹۵۰ «هرزبرگ» و همكارانش طرز تلقي ۲۰۰ نفر از مهندسين و حسابداران را نسبت به كارشان مورد مطالعه قرار دادند.از افراد مورد مطالعه درخواست شد كه موقعيت هايي را كه از مشاغل شان احساس رضايت و يا عدم رضايت دارند، مشخص كنند«هرزبرگ» نتيجه گرفت كه عوامل نارضايتي و يا رضامندي از شغل قابل دسته بندي در قالب دو عامل هستند كه به ترتيب آنها را عوامل انگيزش و عوامل بهداشت نام نهاد.
عوامل انگيزش شامل موفقيت در كار، آگاهي از ماهيت شغل، مسئوليت پذيري و وسعت بخكه مستقيماً به نتيجه كار بستگي دارد، در ارتباطند.بنابراين مي توان گفت ابزار اصلي كه قادر به ايجاد انگيزش مؤثر در كاركنان است، عوامل انگيزشي بوده و ويژگي هاي شغل به وسيله همين عوامل رفتاري است كه شكل مي گيرد.عوامل بهداشت به طور خلاصه شامل حقوق و مزاياي مالي، شرايط كاري و فيزيكي، چگونگي تعيين خط مشي و تصميم گيري در سازمان و نحوه تفويض اختيارات است.اين عوامل نشأت گرفته از تعامل بين افراد در محيط كار سازمان است و بالطبع شرايط محيطي اين عوامل را به وجود مي آورند.مهمترين عامل، خط مشي سازماني است كه بعضي كاركنان درباره آن به شكل عاملي كه مانع كارايي و اثربخشي آنها در كار است، قضاوت مي كنند.وجود اين گونه عوامل بايد ادامه كار در سازمان لازم است ولي فقدان آنها باعث عدم توفيق در انگيختن كاركنان نيست.
۱- ويژگي هاي موقعيت كاري
موقعيت كاري سومين دسته از متغيرهايي است كه مي تواند بر انگيزش شغلي تأثير بگذارد.اين متغيرها عبارتند از: فعاليت ها و خط مشي ها، فرهنگ سازماني و محيط مجاور كاري( افرادي كه در مجاورت ما كار مي كنند).خط مشي هاي نيروي انساني سازمان، روش هاي سازماني براي اعطاي پاداش هاي فردي و فرهنگ سازماني كه همگي تأير نفوذ فعاليت هاي سازمان را برانگيزش كاركنان مطرح مي سازند.اگرچه خط مشي هاي نيروي انساني نظير مقياس ها و جداول حقوق و دستمزد و رفاه كاركنان تأثير كمي بر نحوه عملكرد افراد دارند، لاكن بر تصميم كاركنان نسبت به اينكه در سازمان بمانند يا آن را ترك كنند . همچنين بر روي قدرت جذب نيروي جديد تأثير بسزايي دارند.سيستم اعطاي پاداش در سازمان كه بر انگيزش و رفتار فرد كاركنان بيشترين تأثير را دارد دلالت دارد.
اضافه حقوق، پاداش، ارتقاء و ترفيعات شغلي مي تواند قوياً به عنوان يك عامل انگيزش در ا

رتباط با عملكرد افراد مطرح شود به نحوي كه بتوان آنها را به طور مؤثر اداره كرد.پاداش ها بايد عادلانه برقرار شوند، تا حدي كه اين مفهوم براي كاركنان
نظريه دو عاملي انگيزش:
در حدود سال ۱۹۵۰ «هرزبرگ» و همكارانش طرز تلقي ۲۰۰ نفر از مهندسين و حسابداران را نسبت به كارشان مورد مطالعه قرار دادند.از افراد مورد مطالعه درخواست شد كه موقعيت هايي را كه از مشاغل شان احساس رضايت و يا عدم رضايت دارند، مشخص كنند«هرزبرگ» نتيجه گرفت كه عوامل نارضايتي و يا رضامندي از شغل قابل دسته بندي در قالب دو عامل هستند

كه به ترتيب آنها را عوامل انگيزش و عوامل بهداشت نام نهاد.
عوامل انگيزش شامل موفقيت در كار، آگاهي از ماهيت شغل، مسئوليت پذيري و وسعت بخشيدن به مسئوليت افراد است.اين عوامل يا «انگيزاننده ها» با ماهيت و طبيعت كار و پاداش هايي كه مستقيماً به نتيجه كار بستگي دارد، در ارتباطند.بنابراين مي توان گفت ابزار اصلي كه قادر به ايجاد انگيزش مؤثر در كاركنان است، عوامل انگيزشي بوده و ويژگي هاي شغل به وسيله همين عوامل رفتاري است كه شكل مي گيرد.عوامل بهداشت به طور خلاصه شامل حقوق و مزاياي مالي، شرايط كاري و فيزيكي، چگونگي تعيين خط مشي و تصميم گيري در سازمان و نحوه تفويض اختيارات است.اين عوامل نشأت گرفته از تعامل بين افراد در محيط كار سازمان است و بالطبع شرايط محيطي اين عوامل را به وجود مي آورند.مهمترين عامل، خط مشي سازماني است كه بعضي كاركنان درباره آن به شكل عاملي كه مانع كارايي و اثربخشي آنها در كار است، قضاوت مي كنند.وجود اين گونه عوامل بايد ادامه كار در سازمان لازم است ولي فقدان آنها باعث عدم توفيق در انگيختن كاركنان نيست.روشن شود كه هر چقدر كيفيت عملكرد آنها بهتر شود، پاداش مستقيماً و به همان اندازه بهتر و بيشتر خواهد شد.از طرف ديگر دليل و علت برقراري اين پاداش بايد براي كاركنان واضح و روشن گردد.و در عين حال مبين اين نكته باشد كه گروه ها و افرادي كه آن را دريافت نكرده اند فاقد سطح مطلوبي از كار بوده اند.لذا اين امر به منزله تهديدي در محيط كار براي دسته دوم و منزلت شغلي براي دسته اول يعني دريافت كنندگان اين گونه پاداش ها

 

به حساب مي آيد.
فرهنگ سازماني:
هنجارها، ارزش ها و عقايد اعضاي سازمان نسبت به افراد مي تواند در نحوه عملكرد آنها اثر بگذارد، شخصيت كاركنان غالباً در دام فرهنگ سازمان اسير نمي گردد.به عنوان مثال يك فرد خلاق كه خود را در چهارچوب آداب و رسوم سازمان محدود نمي كند، قدرت و اختيارات سازماني نمي تواند او را در قالب ارزش هاي موجود محدود سازد.بعلاوه، اشكال معيني از فرهنگ سازماني در كاركن

ان بيشتر ايجاد انگيزش مي كند تا نوميدي و يأس در كار.فرهنگي كه احترام به كاركنان، مشاركت در فرآيند تصميم گيري و دادن استقلال در برنامه ريزي و اداره سازمان را به كاركنان ترويج مي كند از اين دسته محسوب مي شود و نهايتاً يك مدير در قالب اين فرهنگ مي تواند كاركنان را در سطح بالايي از عملكرد برانگيزد و در آنها وفاداري و تعهد نسبت به سازمان ايجاد كند تا حتي المق

دور سازمان را ترك نكنند.البته لازم به ذكر است كه پول اگر چه محسوس ترين و رايج ترين و

سيله محرك در كاركنان است ولي تنها وسيله ايجاد انگيزه در كاركنان نيست.امروزه كاركنان سازمان ها نسبت به محرك هاي پولي و تأمين نيازهاي ثانوي مي نگرند.لذا ثبات و استمرار استفاده از محرك باعث كاهش اثر آن مي گردد و مدير را وا مي دارد تا در بلند مدت به دنبال محرك هاي رفتاري مناسب تري باشد.
محيط محاور كاري
مقصود از محيط مجاور كاري طرز تلقي ها و فعاليت هاي همكاران و سرپرستان و نهايتاً جوي است كه به وجود مي آورند.مطالعات زيادي در اين زمينه انجام شده كه نشان مي دهد، گروه همكاران مي توانند بر انگيزش و عملكرد افراد گروه تأثير بسزايي داشته باشند.مسلماً گروه همكاران در سازمان داراي مشخصات و هنجارهاي يك گروه كاري هستند.بنابراين مدير بايد با شناخت مختصات اين گروه ها نحوه تأثير گذاري بر رفتار اين گروه ها را دريابد و بتواند با تصميمات خود نسبت به آنها رفتار سازي مناسبي نمايد.ارتباط كنش هاي سازماني و محيط مجاور كاري در شكل (۵) نشان داده شده است.سرپرست بلافصل هر فرد به طور شايسته اي در انگيزش آن فرد و همكاران او تأثير دارد.اين تأثير در قالب فاكتورهايي نظير پاداش يا اعمال مجازات هاي اداري، اضافه كردن حقوق، نحوه انتقاد از كاركنان و تنزل و اخراج كاركنان نمايان مي شود.اين امري است بديهي كه كاركنان سازمان بيشترين رفتار پذيري را از سرپرستان خود دارند.لذا طرز تلقي سرپرست بلافصل از نحوه انگيزش و چگونگي فعاليت هاي انضباطي به طور كاملاً مستقيم بر روي ويژگي هاي موقعيت كاري سازمان تأثير مي گذارد.
برخورد با آثار نامطلوب به جاي مانده بر رفتار:

ديدگاه مهمي كه درباره نفوذ در رفتار فرد مطرح مي باشد، اين است كه بتوان نسبت به شرايط حاكم بر رفتار فرد در آينده تأثير مطلوب گذاشت.براي تغيير رفتار افراد تكنيك هايي بر اين اساس به وجود آمده است كه به عنوان اصلاح رفتار شناخته مي شوند.اصلاح رفتار اشاره به رفتارهاي فردي قابل پيش بيني از تجارب گذشته و محيطي فعلي دارد كه در حال حاضر به عنوان رفتار مضمحل شده اي تلقي مي شود.رفتار امري قابل يادگيري است.افراد ياد مي گيرند كه مدير خوب يا بي

اطلاعي باشند.انسان ها مي آموزند كه چگونه و با چه كيفيتي كار خود را انجام دهند.اصلاح رفتار در سازمان تكيه بر ايجاد موقعيت هاي خاص خود دارد كه به عنوان آموزش عادات رفتاري به كاركنان براي رساندن آنها به اهدافشان به كارمي رود.
اصلاح رفتار
اصلاح رفتار بر اساس قانون اثر استوار است.اين قانون بيان مي كند كه رفتارهايي كه با دريافت پاداش مواجه شوند تقويت و رفتارهايي كه با تنبيه روبرو گردند، خاموش مي گردند.در يك سازمان، استمرار رفتارهاي مختلف به شرايط مخصوص به خود آن رفتار بستگي دارد.براي مثال اگر كارگري براي دستيابي به اهداف سازمان سخت كار كند و مستقيماً پاداش بگيرد و تشويق شود، مي توان انتظار داشت كه در رسيدن به اهداف جديد نيز از خود سعي و تلاش بيشتري نشان دهد.فرآيند اصلاح رفتار را مي توان به صورت شكل زير بيان نمود.
محرك پاسخ نتيجه پاسخ مجدد ) تقويت شده (به عبارت ديگر رفتار افراد بر اساس واكنش هايي است كه به جهت دستيابي به نتيجه خاصي به محرك ها پاسخ مي دهد.اگر نتايج حاصل مثبت باشند فرد در آينده تمايل دارد كه پاسخ مشابه بدهد ولي اگر نتايج نامطلوب باشند تلاش فرد در تغيير رفتار خود و حذف پاسخ داده شده خواهد بود.با اين وصف ملاحظه مي شود كه اگر مدير مايل باشد كه تغييري در رفتار كاركنان به وجود بياورد، بايد ابتدا نتايج و عواقب آن رفتار را تغيير دهد.به هر حال پژوهشگران معتقدند كه بايد به رفتار مناسب و مطلوب بيش از تنبيه رفتار نامطلوب، پاداش داد.
روش هاي اصلاح رفتار
روش هاي متعددي براي اصلاح رفتار كاركنان وجود دارد كه مديران مي توانند به ك

مك آنها نسبت به اصلاح رفتار كاركنان خود اقدام كنند.مهمترين آنها چهار روش است كه عبارتند از: تقويت مثبت، حذف نتايج نامطلوب، خاموش سازي رفتار و تنبيه.
الف – تقويت مثبت : به نتايجي كه تكرار رفتار را به وجود مي آورد تقويت مثبت رفتا

ر مي گويند.ابتدايي ترين تقويت كننده ها مثل آب و هوا، غذا و ارضاء كننده هاي نيازهاي فيزيولوژيكي هستند.دومين نوع تقويت كننده ها پاداش هاي مناسب به رفتار مطلوب فرد است كه مي توان جوايز، ارتقاء سازماني و پول را به عنوان نمونه ذكر كرد.اين نوع تقويت كننده ها تكرار رفتار را براي به دست آوردن پاداش دوباره به دنبال دارند.از آنجايي كه تقويت مثبت از هر فردي به فرد ديگر تفاوت مي كند، لذا مدير بايد نه تنها سيستم اعطاء پاداش را توسعه دهد؛بلكه بايد براي هر گروه يا فرد به تناسب حال خودش رفتار مثبت را تقويت نمايد.

ب – حذف نتايج نامطلوب : اين حالت هنگامي اتفاق مي افتد كه فرد خود مي آموزد كه نتايج نامطلوب را بايد حذف كند.مثال روشني كه در اين خصوص در جامعه وجود دارد اين است كه رانندگان همواره سعي مي كنند تا با احتياط زياد از وقوع هر نوع تصادفي جلوگيري كنند.با بيان ديگر وقوع تصادف را حذف نمايند.در محيط هاي كاري بسيار ديده شده و اتفاق افتاده است كه همكاران و سرپرستان سعي دارند از فرد انتقاد كنند و فرد متقابلاً سعي دارد به وسيله تلاش بيشتر انتقادها را حذف نمايد.
ج – خاموشي رفتار : خاموش سازي و تنبيه براي كاهش رفتار نامطلوب به جاي پاداش دادن به آنها طراحي شده است.خاموشي رفتار انتها و پايان پاداش هاي رفتار نامطلوب است، رفتاري كه با غفلت عمومي، بي توجهي و بي اعتنايي به آن از بين مي رود و يا جهت عوض مي كند.براي مثال

معلم اغلب در سر كلاس براي از بين بردن اغتشاش و شلوغي بعضي دانش آموزان از خاموشي رفتار استفاده مي كند و به رفتار نامطلوب شاگردان بي اعتنايي مي كند بدون اينكه مثلاً اخم كند يا لفظي به كار ببرد بلكه برعكس كاملاً خود را بي توجه نشان مي دهد.نتيجه اين رفتار باعث م

ي شود كه سرانجام شاگرد كجرو نسبت به اصلاح رفتار خود اقدام و يا رفتار ديگري را پيشه خود سازد.خاموشي رفتار در سازمان معمولاً بايد براي تخلفات جزئي كاركنان به كار رود.
د – تنبيه : به وسيله تنبيه، مدير معمولاً سعي مي كند رفتار ناصحيح كارمند را با فراهم آوردن نتيجه منفي در او تصحيح كند.مثلاً به وي انتقاد سخت و تند و تيزي مي كند، حقوق وي را معلق مي سازد، مزاياي او را قطع مي كند و يا آزادي هاي فردي را كاهش مي دهد.اين ها همه تنبيهايي هستند كه در محيط كار اتفاق مي افتد.اگرچه بيشترين اصلاح رفتار به وسيله انتقادات اخلاقي به عنوان يك روش اخلاقي مورد استفاده قرار مي گيرد؛ ولي «اسكينر» و سايرين بر تقويت مثبت بيشتر از عامل تنبيه براي تغيير در رفتار تأكيد مي نمايند.تنبيه دائماً به فرد گوشزد مي كند كه چه كاري را نبايد بكند، ولي نمي گويد چگونه بايد بود و چه بايد انجام داد.بعلاوه تنبيه باعث مخالفت و تضاد مي شود كه همين امر عامل مهمي در پايين آمدن كارايي و بهره وري در كاركنان است.اكثر كاركنان در سازمان ها افرادي بالغ هستند و تمايل دارند كه مورد تقويت مثبت رفتار و در شرايط مورد لزوم، خاموشي قرار بگيرند تا داراي بيشترين اثربخشي باشند.
براي اصلاح كردن رفتار عملاً چه بايد كرد؟
مدير چه بخواهد و چه نخواهد به هر حال به طور مستمر به وسيله پاداش دادن و يا بالعكس بر روي رفتار كاركنان تأثير مي گذارد.بنابراين براي اينكه تأثير اين نفوذ بهتر و بيشتر گردد.او بايد كارآفرين و عملي ترين شيوه پاداش و اصلاح رفتار را هم بداند و هم به كار گيرد.ابتدائي ترين مطلبي كه مدير بايد از آن آگاه باشد، اين است كه چه چيزي براي يك فرد «پاداش» محسوب مي شود و آيا همين پاداش براي ديگران نيز داراي خصوصيات مشابه است؟براي مثال، در بسياري از كاركنان شايد بتوان در دراز مدت به وسيله پول ايجاد انگيزش كرد.ولي براي بعضي از افراد ديگر ارزش هاي كاريو

منزلت شغل است كه ايجاد انگيزش مي كند.تحقيقات نشان مي دهد كه در بعضي مواقع ممكن است بعضي از محرك ها مانع بهره وري و كارايي لازم در سازمان گردند.براي مثال محرك هاي مالي ممكن است عملاً اثر ذاتي علاقه به كار را به عنوان يك انگيزه پايدار از بين ببرند.

منتها آنچه حائز اهميت است كه به طور كلي تكيه مطلق به انگيزه هاي مالي و تأكيد بيش از اندازه به آن، انگيزه هاي ذاتي را از بين مي برد و از صلاحيت و شايستگي شغلي كاركنان مي كاهد.تحقيقات اخير در آمريكا و ژاپن نشان مي دهد هر چقدر منزلت شغلي و اعتبار مشاغل و ارزش هاي آن ها بيشتر گردد و كاركنان هم به طور مطلوب اين را بدانند انگيزه هاي ذاتي و دروني آنها به نحو پايداري اضافه خواهد شد.
نقش ديگري كه بايد دراين باره براي مدير همواره در نظر گرفت اين است

كه او نبايد هميشه اجازه دهد كه افراد نتايج حاصل از كار خود و افتخارات آن را صرفاً به خود اختصاص دهند ، زيرا اين يك واقعيتي است كه هر كاري مسلماً متضمن شكست و پيروزي است اما بنا به يافته هاي «مايلز» هر فردي اگرچه تمايل دارد كه همه افتخارات و پاداش هاي يك كار موفق را به خود اختصاص دهد؛ ولي بايد به خاطر داشت كه اين تمايل به قيمت شكست ديگران و موقعيت كاري و نهايتاً خاموشي رفتار در آنها خواهد بود.