تاثیر نحوه مدیریت بر رضایت شغلی کارکنان

چكيدة تحقيق:
نقش مديريت با توجه به اختيارات رهبري كه دارد ديزل حركت و پويائي سازمان ها به سوي اهداف تعبير شده است. در ادارة امور سازمانها تأثيرگذاري مدير را نمي توان كنار زد. مدير وظيفة الگودهي، نقش سازي و راهبري احساسي ، عاطفي، فرهنگي، اقتصادي، سياسي، فني زيردستان خودش را بر عهده دارد. او مسئول شرايط حاكم بر سازمان است. شرايطي كه اگر سنجيده و آگاهانه نباشند رضايت و مسالمت جاي خود را به درگيري، تشويش، غيبت، اعتراض و مخالفت مي دهد.

سازگاري كاركنان با يكديگر سازگاري كاركنان با سرپرست ها، انگيزة كاري كاركنان، تأمين نيازهاي كاركنان، رضايت شغلي كاركنان همگام پيشرفت فني تكنولوژيكي بايستي مورد توجه قرار گيرد. رضايت شغلي فراتر از كوشش براي كار بيشتر با سلامتي كاركنان مرتبط است. فعاليت هاي شغلي در محيط هائي با جوّ رُعب و وحشت به سلامتي به شخصيت، انگيزه و روان افراد آسيب هاي جدي وارد مي كند. براي سلامتي و انگيزة كاركنان بايستي موجبات رضايت آنان را تا آنجا كه ممكن است، فراهم آورد. تحقيق حاضر توصيه مي نمايد كه مديران سبك مديريتي رابطه مداري را پيش بگيرند و از برخورد سرد، مقررّاتي، كنترل شديد كه موجب آزردگي افراد مي شود، خودداري

نمايند. به آنها اعتماد كنند و اجازه بدهند در امور نظر داشته خلاقيت نشان بدهند و زمينة مشاركت هرچه بيشتر آنان را فراهم آورند. در تحقيق فرهنگ سازماني نيز از جمله موضوعات تأثيرگذار به شمار آمده است. افراد رفتار مديران در زمينه هاي فرهنگي خارج از سازمان را انگيزة مثبت قوي خود شمرده اند و خودشان را مالكان مفتخر فرهنگي- سياسي سازمان ناميده اند، امر رضايت از شغل براي كاركنان اگرچه معناي رضايت از ترفيع، حقوق، سرپرست، همكاران، شرايط كار دارد ولي

شخصيت اراده و فطرات ارزش جو و فرهنگي شان را از ياد نبرده كاركنان از رفتار رابطه مدار مديريت استقبال كرده و آن طور كه تحقيق و آزمون ها نشان دادند آنها را راضي كردند تا در كارهاي سازمان مشاركت داشته باشند. وظايف شان به نحو احسن انجام شود و سازمان به سوي اهداف تعيين شده قدم بردارد.
فصل اول: كليات

درك ضرورت اداره كردن مربوط به روزگار اخير نيست ديري است كه بشر متوجه بسيج امكانات و رهبري آنها براي تحقق اهداف خويش است. تمدن بشري بازگوي مدعاي مديريت عامل مؤثر مي باشد همچنانكه هرگاه مديري نالايق و مديريتي عقب بر منابع سلطه داشته پيشرفت، امنيت، برخورداري، انگيزه از منابع و محيط گرفته شده است آنطور كه از تحقيقات و تأليفات برمي آيد مديريت فراگرد به كارگيري مؤثر و كارآمد منابع مادي و انساني بر مبناي يك نظام ارزشي پذيرفته شده است كه از طريق برنامه ريزي سازماندهي بسيج منابع و امكانات هدايت و كنترل عمليات براي دستيابي به اهداف تعيين شده صورت مي گيرد امري كه امروزه به اهميت وافر آن ديگر به عنوان يك عامل اجتناب ناپذير حتي مهمتر از منابع طبيعي و انساني كشورهاي توسعه يافته پي برده اند و صاحبنظران و محققين آن را عامل لازم براي توسعه پايدار مي دانند و تأكيد دارند كه لازم است قسمتي از نظريات ايشان آورده شود.
بر اساس گزارش مستند بانك مركزي، ايران، از جمله كشورهايي است كه عوامل لازم براي توسع

ه پايدار را داراست و بعد از ايالات متحده دومين كشوري است كه زمينه هاي لازم براي سرمايه گذاري و بهره وري شامل انرژي مناسب و ارزان مواد اوليه و معادن نيروي انساني و دسترسي به بازارهاي جهاني را داراست. اما علي رغم تمام تلاشهاي مثبت پس از پيروزي انقلاب امروز ما نمي توانيم ادعا كنيم كه يك كشور توسعه يافته هستيم. به نظر مي رسد در كشورمان همة عوامل درجه دوم رشد و توسعه را داريم اما عامل اول يعني سازمان و مديريت كارآمد را به حد كافي نداريم بسياري از كشورهايي كه در دهه هاي اخير در مسير توسعه گام نهادند. از جمله ژاپن،

هنگ كنگ، سنگاپور و ساير كشورهاي موسوم به ببرهاي جنوب شرقي آسيا (كه تا ۲۰ سال پيش جزء مناطق فقير و عقب مانده بودند) فاقد منابع طبيعي هستند. اما آنچه آنان را به مرحلة كنوني پيشرفته رسانيده است. بنابر اظهارات ماهاتيرمحمد نخست وزير مالزي توانمندي مديريتي است كه از يك سو رقابت و اقتصاد بازار را تشويق مي كند و از ديگر سو با اجراي برنامه هاي صحيح، سودآوري سرمايه گذاري هاي ملي و خارجي را در رشته هاي مورد نياز افزون مي سازد. (عباس

زادگان ۱۲۷۹٫ ص ۱۵)
آري؛ مديريت امر بسيار حساس و تأثيرگذار و پيچيده اي است و چه خوب گفته است صاحبنظري كنار هم گذاشتن تكه هاي شكسته يك آينه براي ديدن يك تصوير واقعي كافي نيست. همچنانكه كنار هم قراردادن اجزاء به هيچ وجه معرف آن كل نخواهد شد. اين مقدمة ظريف ما را متوجه اهميت روابط متقابل بين اجزاء و تعامل آنها با يكديگر به منظور تحقق اهداف پيش بيني شده در

سازمان نمود. در واقع منشاء و مبناي اساسي مديريت تئوري سيستم مي باشد. نگاه به سازمان به عنوان يك كل و توجه به روابط متقابل و پويائي عناصر آن، بر اساس تفكر سيستمي سازمان يك مجموعه كلي است كه در جهت تأمين هدف ها تلاش مي كند و مديران بايستي به طور دائم روابط متقابل افراد سازمان و نقش آنها در جهت تحقق اهداف را بررسي و مطالعه كنند. سيستم مفهوم گسترده اي را شامل مي شود. مثلاً خود انسان يك سيستم است كه تعامل صحيح اجزاي آن

وجود و سلامتي او را ضمانت مي كنند يا دو نفر كه پهلوي هم نشسته اند دو جزء مستقل از يكديگرند اما همين كه ارتباط بين آنها برقرار شد –مثلاً با هم صحبت كردند- تشكيل يك سيستم را مي دهند همچنين سيستم آموزشي كه اجزاي مختلفي چون دانشجو، استاد، فضاي فيزيكي، وسايل و مواد آموزشي را شامل مي شود كه اهميت ارتباط بين اجزاء موجب تحقق اهداف

آموزشي است. به طوري كه مشهود است سيستم در تبديل اطلاعات، انرژي، مواد به يك برآيند برنامه ريزي شده به منظور استفاده در داخل يا خارج سيستم يا هر دو فعاليت مي كند. سيستم ها از نظر ساخت صفات و پيچيدگي در طبقات مختلفي قرار مي گيرند كه براي ملموس و مفهوم شدن مبحث ذكر خواهد شد.
الف- سيستم هاي اصلي و فرعي: هر سيستم مي تواند جزئي از يك سيستم بزرگتر باشد. در اين صورت سيستم بزرگتر را اصلي و سيستم هاي تشكيل دهندة آن را سيستم هاي فرعي مي نامند.
ب- سيستم هاي طبيعي و مصنوعي: سيستمي را كه از طريق فرآيند طبيعي به وجود آمده و برنامه ريزي و عملكرد آگاهانه انسان در آن نقش نداشته طبيعي (مثل انسان) و سيستم هاي ساخته شده دست بشر مصنوعي مي باشد.

ج- سيستم هاي قطعي و احتمالي: سيستم هايي كه نتايج كار سيستم قابل پيش بيني است. قطعي و سيستم هايي كه پيش بيني نتايج كار سيستم امكان پذير نيست احتمالي مي باشد.
د- سيستم هاي باز و بسته: سيستم هايي كه از تغييرات محيط تأثير مي پذيرند و خود نيز بر روي محيط تأثير مي گذارند باز و سيستم هايي كه صرفاً با استفاده از نيروهاي داخلي و بدون ارتباط

با محيط خارج به كار خود ادامه مي دهند بسته مي باشد.
شكل گيري سازمان: آنگاه كه گروهي از افراد علاقه مند و داراي تجارب و آگاهي هاي بازرگاني صنعتي هريك برحسب توان خود مسئوليتي را بر عهده مي گيرند و با كمك هم فعاليتي را به منظور توليد محصولي خاص و بازاريابي براي آن آغاز مي كنند. هم زمان سازماني شكل مي گيرد و شروع به رشد و نمو مي كند امر خطيري كه با برنامه ريزي سازماندهي بسيج، رهبري و هدايت نيروها ميسر مي شود و آن زمان است كه ساختار سازمان شكل مي گيرد و برنامه ها، فراگردها و روشهاي مناسب براي تحصيل اهداف تنظيم مي گردند و سازمان با استفاده از آنها به تلاش و فعاليت براي تحقق مقاصد خويش مي پردازد.
وصول اهداف سازمان ها حيات سازمانها را ممكن مي سازد كه اگر به هر دليل خلل يابد نمي توان به ادامة همكاري اعضا اميدوار بود. تلاش گروهي انسان ها در واحدهاي سازماني يك برنامة جا

مع براي عمل مي طلبد. برنامه اي كه به افراد بر حسب توانائيهايشان وظايف و نقش هايي معرفي مي كند. اين راهبرد يا استراتژي الگوي تصميم هايي است كه در سازمان اخذ مي شود و در حد نيتهاي خوب باقي نماند و فعاليت ها را شكل مي دهد. اكنون بايست تصميم گرفت، قبول مخاطره كرد، دست به اقدام زد، منابع را تخصيص داد، منابع انساني كيفي را به خدمت گرفت، سخت كا

ر و تلاش كرد تا آينده به طور مطلوب ساخته شود. (دراكر ۱۰۷۳ ص ۱۲۲)
منابع انساني، منابع مادي، فيزيكي، منابع مالي اگر مديريت صحيح نشوند سازمان از حركت و شكوفائي باز خواهد ايستاد.
منابع انساني ۲۰ * منابع مادي ۲۰ * مديريت -۰- = ۰
فصل دوم ادبيات تحقيق:
براي مديريت به تعداد صاحبنظران و انديشمندان اين حوزه تعريف وجود دارد. شايد از تلخيص و تنظيم مباحث گوناگون مربوط به اين مفهوم بتوان تعريف ذيل را در مقام تبيين مفهوم مديريت ارائه نمود.
مديريت علم و هنر به كارگيري معقول منابع سه گانه انساني، مالي و مادي از قبل تعيين شده اي را در چهارچوب ارزش هاي غالب و پذيرفته شده محيط خود پيگيري مي نمايد.
از ديرباز موضوع استثنائي و مهم مديريت مورد تحقيق و تفسيرهاي عالمان انديشمندان و محققين بوده است و همواره در عرصه هاي آزمون پژوهش و كاربرد مورد بررسي مجدد قرار مي گرفته و اصلاح شده است. سير تاريخي تكوين نظريه هاي مديريت ما را با چهار رهيافت عمده مواجه مي سازد.
رهيافت هاي سنتي: در مقطعي از زمان تيلور، كارفرماي كارگاه زغال سنگ، پدر علم مديريت با مشاهده ميزان و نحوة كار كاركنان به اين نتيجه رسيد كه بسياري از كاركنان كمتر از ظرفيت واقعي خود كار مي كنند و تصور مي كرد اين مسأله با اتخاذ رهيافتي منظم مبتني بر هدايت و حمايت كاركنان توسط سرپرستان و ارضاء نيازها و انگيزه هاي يولي كاركنان قابل حل است چرا كه كاركنان با انگيزه هاي مادي به كار مي پردازند و براي كسب منابع بيشتر به هر اقدامي دست مي زنند.

تيلور با تجزيه فعاليت هاي يك شغل يا كار و كاهش حركتهاي جسماني آن تا حد حركتهاي ضروري و اساسي كوشيد تا با استفاده از فنون علمي بهره وري افراد در كار را بهبود بخشد. اين حركت سنجي با تحقيقات فرانك و ليليان گيلبرت ادامه يافت. در ديگر شاخة سبك سنتي هنري مايول پ

س از سال ها كار در منابع فرانسه مكتب اصول گرايي در مديريت را مطرح كرد او كه كل سازمان را در قالب پيكري واحد تصور مي كرد تجربيات خود را در چهارده اصل تقسيم كار، اختيار، انضباط، وحدت فرماندهي، وحدت مديريت، تبعيت منافع فردي از اهداف، جبران خدمات كاركنان، تمركز، سلسله مراتب، نظم، عدالت، تبات، ابتكار عمل، وحدت و يگانگي براي بهبود مديريت سازمان ارائه

كرد. همچنين از ديگر صاحبنظران مكتب سنتي مي توان جامعه شناس آلماني از ماكس وبر نام برد او به دنبال كارايي بيشتر توجه ها را به ساختار سازمان ها جلب كرد به نظر وي سازمان هايي

كه در ساختار خود از اصول منطق و نظم پيروي كنند بسيار كارآمدتر از ساير سازمان ها خواهند بود و بر اين باور بود كه سازمان ها در حالت بوروكراسي بهتر عمل مي كنند و از منابع نيز به طور كارا استفاده مي شود و عدالت و انصاف در برخورد با كاركنان و ارباب رجوع رعايت مي گردد اما گ

ذر زمان نشان داد مكتب سنتي به دليل بي توجهي به روابط اجتماعي درون سازمان ها نمي تواند موجبات رضايت كاركنان و كيفيت كارها را آنطور كه بايست فراهم آورد. اين نارضايتي ها و ايدة

برخي در مورد آسيب هاي مديريتي كار را به جائي رساند كه از درون شرايط صداي ديگري به گوش رسيد و مكتب جديدي پا به عرصة وجود گذاشت و مطالعات در كارخانه شركت وسترن الكتريك در شهر هاتورن سرانجام به جنبش روابط انساني در مديريت منجر گرديد. جنبشي كه تاكيد مي ورزيد كاركنان صرفاً با پول برانگيخته نمي شوند. نگرش هاي فردي بر رفتار افراد تأثير غير قابل انكاري داد. براي حفظ روحيه كاركنان سرپرستي اثربخش عامل بي بديل مي باشد. مطالعات هاتورن بر ابعا

د اجتماعي و انساني رفتار كاركنان تكيه داشت و به مديران توصيه مي كرد علاوه بر كسب مهارت هاي فني به كسب مهارت هاي اجتماعي و انساني نيز بپردازند. مازلو ديگر صاحبنظر اين عرصه نظريه نيازهاي انساني خود را بر اين اعتقاد كه مراتب نياز بر كمبودي جسماني يا رواني دلالت دار

د كه فرد را مجبور مي كند براي رفع آن تلاش كند پايه گذاري نمود. او همچنين تنش ها در سازمان ها را به نيازهاي توجه نشدة كاركنان مربوط مي دانست. (شرمرهورن ۱۹۹۶ ص ۳۵)
مطالعات هاتورن و نظريه مازلو داگلاس مك گريگور را متوجه نيازهاي اجتماعي و خودشكوفائي

كاركنان نمود و پس از او كريس آرجريس حتي از نيازهاي خودشكوفائي كاركنان فراتر رفت و علت نارضايتي ها را در ناسازگاري فعاليت هاي افراد با شخصيت بالغ آنها دانست. اما مكتب روابط

انساني هم از عهدة حل مسائل سازمان نتوانست برآيد و همچنان نارضايتي ها در سازمان ها

شنيده مي شدند تا اين كه از ميان هياهوي نظرات و تحقيقات و پرسي ها صدايي توجه ها را جل

ب كرد مكتبي ديگر ديده به جهان گشود.
ديدگاه اقتضائي: مدعاي طرفداران ديدگاه اقتضائي اين است كه هيچ مدل يا نظريه اي وجود ندارد كه بتوان آن را در همة وضعيت ها و تحت شرايط متفاوت به كار برد. ديدگاه اقتضائي ناشي از تئوري سيستم ها يا نظريه نظام گرايانه است. بدين معني كه محيط هاي گوناگون روابط انساني متفاوتي را ايجاب مي كند و ديگر يك تنها بهترين راه وجود ندارد خواه آن راه به شيوه كلاسيك تعيين شود خواه بر مبناي نظريات رفتاري باشد (هيكس و گولت ۱۳۶۹ ص ۲۱۱)
بررسي يكي از سئوالات اساسي مديران و كارمندان كه چرا سازمان آنگونه كه بايست به اهداف خود نمي رسد. هميشه دقدقة بسياري از محققين بوده است و آنها را بر آن داشته تا پژوهشهايي در زمينه رفتار رهبران و انگيزش در سازمان انجام شود كه به طور خلاصه ذكر خواهد شد.
رفتار رهبران:
مطالعات اوهايو: هيئت پژوهشي دانشگاه ايالتي اوهايو به منظور تشخيص ابعاد گوناگون رهبري تحقيقاتي را در سال ۱۹۴۵ آغاز نمود.
هيأت پژوهشي از تحليل عامل پاسخهاي پرسشنامه توصيف رفتار (LBDQ) به دو بعد رفتاري ابتكار ساختار و ملاحظه گري در رفتار رهبران پي بردند.
۱- ابتكار ساختار: طراحي رابطه بين رهبر و اعضاي گروه كار به منظور به وجود آوردن مجاري ارتباطي و روشهاي مقرراتي كه به خوبي توصيه شده باشد.
۲- ملاحظه گري: رفتار حاكي از دوستي اعتماد متقابل در رابطه بين رهبر و اعضاي گروه (لي فام و هووئه ۱۳۷۰ ص ۲۵۶)
بر اساس تحقيقات اوهايو با هر نوع تركيبي از دو بعد نوعي رهبري مي توان توصيف كرد.
بر اين اساس رفتار رهبر در چهار مدل قابل مشاهده است.
(هرسي وبلانچارد، ۱۳۷۰ ص ۷۷)

مطالعات اوهايو نشان مي دهد سبك قوي از لحاظ مراعات و ساخت دهي بهترين سبك رفتار رهبر است و سبك ضعيف از لحاظ هر دو بدترين است.
مطالعات ميشيگان

مركز تحقيق و بررسي دانشگاه ميشيگان نيز همزمان با مطالعات اوهايو يكسري مطالعات در مورد رفتار رهبري انجام داد محققين به دو نوع سبك رهبري پي بردند. رهبران توليد مدار و رهبران كارمند مدار رهبران توليد مدار وظايف را در جزئي ترين حد سازماندهي كرده و روش هاي انجام وظايف را كاملاً شفاف معلوم مي كنند و با نظارت دقيق نحوة انجام آنها توسط كارمندان پي گيري مي نمايند و رهبران كارمند مدار زيردستان را در تصميم گيري ها، دخالت و با احترام گذاشتن و اعتماد به آنها سعي مي كنند سطح توليد را بالا نگه دارند. مطالعات ميشيگان نشان داد كه گروه هاي كاري كه بيشتر توليد مي كنند به رهبران كارمند مدار تمايل دارند. (استانر ۱۹۸۶)
مفهوم انگيزش:
همة ما صبح از خواب بيدار مي شويم به محل كار خود مي رويم و در طول روز رفتارهايي از خود نشان مي دهيم بدون اينكه فكر كنيم چرا گاهي اوقات سخت كار مي كنيم چرا از بعضي كلاسهاي خود لذت مي بريم و چرا بعضي فعاليت براي ما جالب است همة اين رفتارها به وسيلة بعضي محرك ها برانگيخته شده اند كه ما نسبت به آنها آگاهي كامل نداريم. انگيزش به نيروهاي دروني و بيروني اشاره دارد كه در فرد جديّت و تمايل براي انجام فعاليت ها ايجاد كرده. انگيزش كاف

ي و مقتضي اعضاي يك سازمان قدرت و كيفيت كاري آنها را افزايش مي دهد. يكي از وظايف مهم مديران اين است كه انگيزش اعضاي سازمان را در جهت تحقق هدف هاي سازماني هدايت نمايند. افراد نيازهاي مختلفي دارند نظير گرسنگي، كسب موفقيت، احترام و … كه اين نيازها منجر به بروز رفتارهاي خاصي در آنها مي شود به ميزاني كه رفتار ارائه شده توسط فرد مناسب باشد فرد پاداش دريافت مي كند پاداش دروني يا بيروني پاداش دروني احساس رضايت شخصي است

كه فرد از انجام موفقيت آميز فعاليت هايش به دست مي آورد و پاداش بيروني توسط ديگران از جمله مدير داده مي شود مثل يادداشت هاي مادي و ارتقاء فرد. مسئوليت انگيزش ناكافي در كاركنان متوجه مديران آنهاست. آنگاه كه مدير قادر به شناسايي نيازهاي اعضاي سازمان نباشد يا پاداش متناسب با نيازهاي كاركنان ارائه ننمايد كه در هر دو صورت اعضا به طور مقتضي برانگيخته نشده و در نتيجه مشكلاتي در جهت تحقق اهداف سازمان ايجاد خواهد شد (عمادزاده ۱۳۸۳ ص ۲۲) .

نظريه سلسله مراتب نيازها: مازلو مبدع اين نظريه نيازها را در پنج طبقه تقسيم بندي نموده نيازهاي فيزيولوژيك، نياز امنيت، نياز تعلق، نياز احترام، و نياز خودشكوفائي اين تئوري تأكيد مي ورزد.
۱- نيازهاي ارضا شده انگيزش ايجاد نمي كنند.
۲- چون نيازها متعدد هستند اولويت بندي آنها از اهميت برخوردار است به اين مفهوم كه مطرح شدن هر نياز به حداقل ارضاء نياز قبلي بستگي دارد. از ديدگاه مازلو اين نيازها از نظر نوع در افراد مختلف يكسان هستند. اما از نظر درجه ارضاء بين افراد مختلف تفاوت وجود دارد. (امرالله يوسف نژاد ۱۳۸۳ ص ۲۸)
تئوري انگيزش بهداشت: مبدع اين نظريه فردريك هرزبرگ معتقد است عدم رضايت افراد از مشاغل ناشي از نارضايتي آنها از محيط و شرايط كاري مي باشد و اين دسته از عوامل را عوامل بهداشتي ناميد يا عوامل ناراضي كننده از جمله اين عوامل امنيت شغلي، روابط متقابل و دوجانبه با سرپرستان، سطح حقوق و دستمزد، زندگي شخصي كاركنان، مقام و منزلت، شرايط كاري (كوكلان ۱۳۷۰ ص ۱۲)
از سوي ديگر احساس رضايت افراد از كار خود بيشتر متوجه خودكار و ماهيت آنست. هرزبرگ اين عوامل مربوط به كار را عوامل برانگيزنده يا انگيزش ناميد از جمله اين عوامل موقعيت كاري، پيشرفت و توسعه شغلي، رشد فردي، ماهيت كار و مسئوليت هاي محوله
تئوري انتظار: تفسير اين تئوري از انگيزش در سال هاي ۱۹۶۰ تا اوايل سال هاي ۱۹۸۰- بسيار استقبال داشته است طبق اين نظريه رفتار انسان ها تحت تأثير دو عامل شكل مي گيرد.
الف: رفتار تا چه حد عامل مؤثري در نيل به هدف است.
ب: شخص با انجام رفتار چه درجه احتمال را براي دستيابي به هدف و نتيجه منظور قائل مي باشد. (كوكلان ۱۳۷۰ ص ۱۷)
رضايت شغلي: رضايت شغلي يكي از عوامل بسيار مهم در افزايش كارائي و ايجاد نگرش مثبت در فرد نسبت به كارش مي باشد صاحبنظران رضايت شغلي را از ديدگاه هاي گوناگون تعريف نموده اند كه به چند مورد از اين تعاريف اشاره مي شود. مطالعه رسمي رضايت شغلي با مطالعات هاتورن در اوايل دهه ۱۹۳۰ شروع شد در اصل رضايت شغلي به اين دليل اهميت پيدا كرد كه طرفداران اوليه رويكرد انساني مديران را قانع كردند كه كارگر خوشحال كارگر سودآوري است. تلاش كلاسيك براي تعريف رضايت شغلي در سال ۱۹۳۵ توسط رابرت هاپا انجام شد. به اعتقاد وي رضايت شغلي مفهومي پيچيده و چندبعدي است كه با عوامل رواني، اجتماعي و جسم

اني ارتباط دارد. تنها يك عامل موجب رضايت شغلي نمي شود. فرد با تأكيدي كه بر عوامل مختلف از قبيل ميزان درآمد ارزش اجتماعي شغل، شرايط محيط كار و اشتغال در زمان هاي متفاوت دارد به طرق گوناگون از شغلش احساس رضايت مي كند. (هوي و ميكسل ۱۳۷۱ ص ۲۷۶)
شرتزر معتقد است شخص موارد مثبت و منفي خود را موازنه مي كند چنانچه موارد مثبت

بر منفي غلبه كند احتمال رضايت شغلي وي تقويت مي شود.
هرسي و بلانچارد معتقدند رضايت شغلي تابعي است از سازگاري انتظارات سازماني با نيازهاي سرشت كلي فرد در حالتي كه اين دو توافق و تعادل داشته باشند رفتار به طور هم زمان برآورنده انتظارات سازمان و نيازهاي فرد است يعني اثربخشي و رضايت توأماً حاصل مي گردند. (علاقه بند ۱۳۶۹ ص ۳۳۰)
ويكتور و روم در مورد رضايت شغلي مي گويد يك نوع برداشت ذهني كه فرد نسبت به شغل خود دارد و انجام يك نوع رفتار سازماني است بنابراين رضايت و انجام كار در اثر عوامل كاملاً متفاوت به وجود مي آيند.
هايلين مي گويد رضايت شغلي يك پديده فردي مي باشد و زماني حاصل مي شود كه يك كارمند از طبيعت كار خود حقوق و مزايا راضي بوده و فرصت هاي مناسب براي ارتقاء و ترفيع داشته باشد.
فرد لوتانژ معتقد است رضايت شغلي يك حالت عاطفي مثبت و خوشايندي است كه حاصل ارزيابي فرد از شغل يا تجارب شغلي اش مي باشد.
فيشروهاوانا رضايت شغلي را عامل رواني قلمداد مي نمايند و آن را نوعي سازگاري عاطفي با شغل و شرايط اشتغال مي انگارند.
كيت ديويس و نيواستورم رضايت شغلي را مجموعه اي از احساس هاي سازگار يا ناسازگار يا به عبارتي خوشايند و ناخوشايند مي دانند كه كاركنان با آن احساسات به كار خود مي نگرند.
فلامن و آرنولد: رضايت شغلي را مجموعه گرايش هاي مثبت افراد نسبت به شغل داشته و معتقدند وقتي گفته مي شود يك فرد از شغل خود رضايت بالايي دارد فرد توانسته است از طريق شغلش نيازهاي خويش را تأمين نمايد.

چستر بارنارد: معتقد است هرگاه مسئوليت هايي كه سازمان بر عهده افراد مي گذارد زياد باشد مزاياي سازمان بايد فراوان و برانگيزنده باشد و به تعبيري ديگر رضايت شغلي باعث تدوام همكاري فرد و سازمان مي گردد.
گوردن عقيده دارد كه رضايت شغلي يك واكنش عاطفي است كه از ادراك فرد نسبت به اين

كه شغل او آيا ارزش هاي شغلي اش را تأمين مي نمايد ناشي مي گردد علاوه بر اين رضايت شغلي به توافق اين ارزش ها با نيازهاي شخصي بستگي دارد.
گينزبرگ و همكارانش به دو نوع رضايت شغلي اشاره مي كنند رضايت دروني و رضايت بيروني
۱- رضايت دروني كه از دو منبع حاصل مي گردد اول احساس لذتي كه انسان صرفاً از اشتغال به كار و فعاليت عايدش مي شود دوم لذتي است كه بر اثر مشاهده پيشرفت و يا انجام برخي مسئوليت هاي اجتماعي و به ظهور رساندن توانائي ها و رغبت هاي فردي به انسان دست مي دهد.
۲- رضايت بيروني كه با شرايط اشتغال و محيط كار ارتباط دارد و مرتباً در حال تغيير و تحول است مانند ميزان دستمزد و پاداش، نوع كار، رابطه موجود بين كارگر و كارفرما عوامل دروني نسبت به عوامل بيروني از اثبات بيشتري برخورداند. رضايت كلي فرد از شغلش نتيجه تعامل بين رضايت دروني و رضايت بيروني است. (شفيع آبادي ۱۳۵۹)
نظريه هاي رضايت شغلي
نظريه بروفي: بروفي نظريه هاي شغلي را به شرح زير تقسيم نموده است.
۱- نظريه نيازها: ميزان رضايت شغلي هر فرد كه از اشتغال حاصل مي شود به دو عامل بستگي دارد. اول چه مقدار از نيازها از طريق كار تأمين مي گردد و دوم چه مقدار از نيازها از طريق اشتغال به كار مورد نظر تأمين نشده باقي مي ماند.
۲- نظريه انتظار: انتظارات فرد در تعيين نوع و ميزان رضايت شغلي وي از شغلش بسيار مؤثر است.
۳- نظريه نقش: در اين نظريه به دو جنبة اجتماعي و رواني توجه مي شود. جنبة اجتماعي بر تأثير عواملي نظير نظام سازماني، شرايط محيط اشتغال، در رضايت تأكيد مي ورزد و جنبة رواني رضايت شغلي به انتظارات و توقعات فرد مربوط مي گردد.
نظريه كورمن: كورمن نظريات رضايت شغلي را قابل تلفيق درهم مي داند به نظر او تا سال ۱۹۷۵ عمدتاً سه نظريه رضايت شغلي وجود داشته است.
۱- نظريه كامروائي نيازي به اين مضمون كه اگر انسان آنچه را مي خواهد به دست آورد، خشنود خواهد شد و هرچه انسان بيشتر خواهان چيزي باشد از به دست آوردن آن خشنودتر خواهد شد.
۲- نظريه گروه مرجع به اين مضمون كه آنچه موجبات رضايت فرد را فراهم مي آورد. برآورده شدن خواستها و ديدگاه هاي گروهي است.
۳- نظريه روابط انساني: به اين مضمون كه روابط انساني وسيله اي است براي به ثمر رساندن اهداف عالي سازمان از طريق رضامندي افراد سازمان
نظريه يارسون: يارسون رضايت شغلي را وابسته به پنج عامل مي داند. عزت نفس، شنا

سائي ، ارضاي خواسته ها.
لذت- صميميت
نظريه پورتر و لاولر: پورتر و لاولر ابراز داشتند كه انگيزش به طور مستقيم به عملكرد منجر نمي شود بلكه توانايي ها، خصوصيات و ادراك نقش واسطه اي هستند كه موجبات عملكرد بهتر را

فراهم مي آورند كه به رضايت شغلي نيز منجر مي شود.
نظريه ديويس و نيواستروم: ايشان معتقدند نتايج بسياري از تحقيقات انجام شده وجود رابطه ميان عواملي چون جنس، سن، تحصيلات، سطح درآمد، موقعيت سازماني، محيط سازماني و نوع شغل با انگيزش، روحيه و رضايت از شغل را تأييد كرده است. (عباس زادگان ۱۳۷۹ ص ۲۱۵)
نظريه انگيزشي بهداشتي هرزبرگ: هرزبرگ معتقد بود نارضايتي شغلي تابعي است از محيط، سرپرستي، همكاران و زمينه كلي شغل كه آنها را عوامل بهداشتي يا عوامل ناراضي كننده گويم و عبارتند از: امنيت شغلي، زندگي شخصي، شرايط كار، حقوق، ماهيت سرپرستي، قوانين سازمان، روابط متقابل با همكاران، سرپرستان و زيردستان، مقام و موقعيت. هرگاه در محيط كار عوامل فوق تأمين نشود افراد احساس نارضايتي خواهند كرد.
همچنين هرزبرگ معتقد است رضايت شغلي تابعي است از آن فعاليت هاي شغلي كه تلاش انگيز و محرك باشند كه عوامل انگيزشي مي نامند شامل مسئوليت، ترفيع و پيشرفت، ماهيت كار، رشد فردي، كسب موفقيت. هرگاه در محيط كار عوامل فوق تأمين شوند فرد در درون خود احساس رضايت و خشنودي خواهد كرد و همواره به كار خود علاقه مند خواهد شد.
نقش مديريت در رضايت شغلي كاركنان
«افسرده دل افسرده كند انجمني را» استعدادها و قوة تلاش و كوشش كارمندان آنگاه كه به نيازهاي مادي روحي رواني آنان توجه نشود سست و زائل مي شود واقعيت هاي موجود در بعد آسيب شناسي رواني و بهداشت رواني در محيط كار نشان مي دهد كه درصد قابل توجهي از علل و موجبات بيماري هاي رواني و كسالت هاي ناشي از خستگي كار شايع بين كاركنان سازمان ها را مي توان در شيوه هاي رفتاري و شخصيت مديران جستجو كرد (ساعتچي ۱۳۶۸) اين موارد بر اهميت وظيفه مديران اشاره دارند. ادامه حيات و بقاء و پيشرفت توسعه هر سازمان بستگي مستقيم به روحيه همكاري نيروي انساني باتجربه و تعليم ديده در كار دارد. اين امر فقط با استخدام و پرداخت حقوق و انتصاب و اخراج ميسر نمي شود. ارتباط نزديك و صميمانه با كاركنان مشاركت دادن آنان در تصميم گيري ها. احترام و درك شأن و منزلت انساني آنها موجب سلامت محيط كاري و رعايت بهداشت رواني و استفاده مطلوب از كليه منابع انساني و مادي سازمان در جهت تحقق اهداف سازماني مي شود عواملي كه ذكر شد ويژگي هاي سبك هاي مشاركتي هستن

د كه به اعتقاد صاحبنظران رضايت شغلي، انگيزه، پيشرفت و توسعه در سازمان ها را بيشتر از ساير سبكها موجب مي شوند طرفداران سبك هاي مشاركتي بر اين باورند كه در آينده عمدتاً از سبك هاي ليبرال و مشاركتي استفاده خواهد شد. ليپت و وايت در تحقيقات خود به اين نتيجه رسيدند كه هرگاه در مديريت سازمان، روش رهبري دموكراتيك تصميم گيري گروهي و مشاركت كاركنان در اداره امور وجود داشته باشند و در نتيجه عدم تمركز قدرت و حاكميت به وجود آيد روابط كاركنان مطلوب تر روحيه آنان علي تر و نيروي انساني براي توليدي بيشتر خواهد بود. فرنچ و واس نيز معتقدند هرقدر مشاركت كاركنان در امر مديريت سازمان افزايش يابد مدت لازم براي استاندارد كردن روش هاي اداري كاهش مي يابد. (دستوري ۱۳۵۵ ص ۳۵)
مديران مشاركت جو مسئوليت نهائي را براي واحدي كه به سرپرستي آن گمارده شده اند بر دوش دارند ولي آموخته اند كه در كارگرداني عمليات با كساني كه به راستي كار را به انجام مي رسانند مشاركت پي آمد اين رويه آن است كه كاركنان به احساس درگير بودن در هدفهاي گروهي دست مي يابند مي توان گفت كه مشاركت يك درگيري ذهني و عاطفي در موقعيت هاي گروهي است كه اشخاص را بر مي انگيزد تا براي دستيابي به هدفهاي گروهي همديگر را ياري دهند و در

مسئوليت كار شريك شوند مشاركت انگيزش را نيرومند مي سازد. زيرا كاركنان احساس مي كنند مورد پذيرش بيشتر سازمان هستند از اين راه احساس احترام به خود خشنودي شغلي و همكاري با مديريت مي تواند بهبود يابد و از فشار عصبي، غيبت و تعارض كاسته شود.
برخي از نتايج كاربرد شيوة مشاركت جويانه در سازمان ها چنين است:
۱- كيفيت كار بهتر و كاستي هاي آن اندك اندك كاهش مي يابد.
۲- مردم به پذيرش دگرگوني و تحول رغبت بيشتر نشان مي دهند.
۳- نتيجة كار و كوشش گروه فزوني مي يابد و بهره وري كار بالا مي رود.