تغييرسازماني راهبردي بانگرش نظامگرا

در هر سازماني توان بالقوه پرورش نيافته اي وجود دارد كه براي ايجاد تغييرات راهبردي در سازمان مي توان از اين نيروي عظيم به نحو مطلوب استفاده كرد، و اين توانايي را در راستاي اهداف و چشم انداز سازماني هدايت كرد. براي اينكه اين نيروي سازماني را درجهت تغييرات راهبردي سازمان برانگيخت ، ضروري است انگيزه لازم رادر كاركنان به وجود آورد كه اين انگيزه مي تواند ازطريق تعامل بين ساختار مناسب سازماني ، رهبري و فراگردهاي يادگيري سازماني ايجاد شود. از اين رو سلسله مراتب سازماني ، افراد و گروههاي سازماني در فرايند يادگيري سازماني مي توانند

پيوندهاي مناسبي را درجهت افزايش عملكرد سازماني به وجود آورند. در مقاله حاضر، ضمن بررسي يادگيري سازماني ، رهبري و عملكرد آن و نقش كارگزاران تغيير به ارائه الگوي تغيير سازماني راهبردي پرداخته شده است .

مقدمه
درحال حاضر با نامطمئن تر و پيچيده تر شدن محيط تكنولوژي ، سياسي و اجتماعي سازمانها، وسعت و اهميت تغيير سازماني افزايش يافته است . چنين روند صعودي درلزوم تغيير سازماني ، نياز به ديدگاه راهبردي در بهبود و توسعه سازماني را مطرح ساخته وفرايندهاي برنامه ريزي شده تغيير در سطح سازمان را تشويق كرده است . بنابراين مي توان گفت كه در سالهاي اخير، تغيير راهبردي بيشترين تاثير را بر روي تكامل بهبود و بازسازي سازمان داشته است ، چنانكه برخي از علماي مديريت تغيير راهبردي را پديده جديدقلمداد كرده و آن را جزء خاستگاههاي پنجگانه توسعه و بهبود سازماني بيان داشته اند.(۱)

نخستين كاربردهاي تغيير راهبردي توسط ريچارد بك هارد RICHARDBAKHARD) با استفاده از برنامه ريزي سيستم هاي باز بوده است . بعداز اين زمان متخصصان تغيير سازماني ، مدلهاي متنوعي از تغيير سازماني ارائه كردند كه هركدام از اين مدلها بر اين مساله تاكيد مي كنند كه تغيير راهبردي مستلزم تغيير در سطوح چندگانه سازمان و فرهنگ سازماني بوده و اغلب ازجانب مديران عالي انجام شده و تاثير زيادي برعملكرد مي گذارد. حال باتوجه به اين مطالب ، در اين مقاله سعي شده است جديدترين نظريات و ديدگاهها، كه در زمينه تغيير سازماني ارائه شده است ، موردبررسي قرار گيرد واز تلفيق اين عقايد و ديدگاهها يك الگوي راهبردي تغيير سازماني كه عوامل مختلفي ازجمله رهبري ، انگيزش ، بهره وري ، يادگيري و بازخور را مدنظر قرار داده و اين الگوي رابراي برنامه هاي بهبود و بازسازي سازماني ارائه كند.

تعريف تغيير سازماني راهبردي
به منظور تعريف تغيير سازماني ، بايد قادر باشيم حوادث تاريخي كه در محيطپيرامون ما رخ مي دهد و داده است را بشناسيم و آن را فراموش نكنيم ، تغيير سازماني راهبردي مي تواند از دو منبع متفاوت منتج شود. تغيير مي تواند از محيط خارجي نشات بگيرد، همانند تغييرات در اعمال رقبا، قوانين و مقررات دولتي ، شرايط اقتصادي و ابزارتكنولوژيكي . همچنين تغيير مي تواند از درون يك سازمان نشات بگيرد، اين تغييرات مي تواند در چشم انداز و ماموريت جديد شركت باشد، مانند خريد تكنولوژي هاي جديد(۲). از اين رو، تغيير سازماني راهبردي عبارت از تغيير و تحول در كليه سطوح سازمان باتوجه به عوامل مختلف تاثيرگذار (محيط داخلي و خارجي ) بر چشم انداز واستراتژي سازمان است كه ازسوي كارگزاران سازمان و همكاري مديريت عالي صورت مي گيرد.
رهبري و تغيير سازماني راهبردي

رهبري فرايندي است كه ازطريق آن فرد سعي مي كند ديگران آنچه را كه او مي خواهددر سازمان انجام دهد. به عبارتي رهبري عبارت است از برقراري ارتباط بين گروهي ازافراد كه در آن يك نفر مي كوشد تا ديگران را به سمت هدفي معين سوق دهد. طبق گفته هايت (HITT) <اگر مديريت عالي سازمان مي خواهد تغيير سازماني راهبردي راموفقيت آميز به اجرا درآورد، بايستي چشم انداز روشن و ايده آلي را براي آينده سازمان ترسيم كند>. ديدگاه ديگر اين است كه اگر مديريت عالي سازمان مي خواهد به تغييرسازماني موفقي نايل آيد، بايد كاركنان را از نتيجه واقعي تغيير و تحول سازماني آگاه سازدو درك روشن و تعهد سازماني را درميان اعضاي سازمان به وجود آورد.(۳)

كانتر و همكارانش (KANTER ETAL) نيز معتقدند تغيير واقعي در يك سيستم (به عنوان پيامد چشم انداز آينده سازمان ) زماني به منصه ظهور خواهدرسيد كه مديران عالي تمايلي به دستيابي داشته باشند (رهبران بخواهند به آن دست يابند) و رهبران سازمان در اين امر خطير نقشهاي اساسي را براي اجراي چشم انداز روشن تغيير سازماني ايفا كنند. اين نقشها عبارتند از: ايجاد حس وفاداري ، توانايي برقراري ارتباط، درگير كردن كاركنان ، اعتماد و اطمينان داشتن به آنان .(۴)
در بررسي تغييرات راهبردي و رهبري بايستي ابعاد رهبري را نيز مدنظر قرار داد.بيتي و همكارانش (BEATTY ETAL) دو بعد رهبري را براي تشريح نقش رهبران سازمان بر فرايندهاي تغيير تكنولوژيكي پيشنهاد كرده اند.

بعد اول ، رهبري تعاملي : در اين رويكرد رهبري ، تغيير تكنولوژيكي را به عنوان نيازي براي رفع مشكل فني و تكنولوژي مي داند و به مشكل گشايي افراد حداقل توجه را دارد.به عبارتي رهبري تعاملي عبارت است از توجه به تكنولوژي و عدم توجه به كاركنان (مدير وظيفه مدار). براساس اين تعريف ، در اين بعد از رهبري ، مدير فاقد مهارتهاي لازم براي نفوذ بر ادراكهاي اعضاي سازمان و عكس العملهاي مناسب در برابر مقاومت كاركنان است ، يعني مدير فاقد مهارتهاي انساني است و فقط داراي مهارت فني است . اين دسته ازرهبران ، پيروان خود را درجهت اهداف تعيين شده

برمي انگيزانند. براساس اين ديدگاه وظيفه عمده رهبري به كارگيري پيروان به وسيله استفاده از يك سبك رهبري بهتر كه باموقعيت تطابق داشته باشد. از اين رو، مديران تعامل گرا كه پروژه هاي تغيير سازماني رااداره مي كنند، بايستي زماني را براي شنيدن مشكلات و مسائل كاركنان و نظرات زيردستان اختصاص دهند، چرا كه اين امر ممكن است موجب درك و شناخت آنها ازكاربردهاي تكنولوژي جديد بشود.(۵)

بعد دوم ، رهبري تحول گرا: ازنظر اين ديدگاه ، تغيير تكنولوژيكي به تركيبي از جنبه هاي روابط انساني و فني نيازمند است . پس ، رهبري عبارت است از توجه به افراد ومشكل گشايي مسايل كاركنان ; مديريت عالي سازمان در راستاي تغيير چشم انداز سازماني بايستي نقش حياتي را در حل مشكلات روابط انساني ايفا كند. در تغييرات راهبردي سازمان ، فرهنگ ، رهبري و مديريت مياني سازمان نيز از اهميت بسزايي برخوردار است .طبق مطالعات <هايت > و همكارانش ازطريق رهبري است كه اعضاي سازمان قادرند به چشم انداز ايده آل آينده سازماني مديريت عالي پي ببرند. رهبران تحول گرا، رهبراني هستند كه بر پيروان خود نفوذ فوق العاده اي دارند و آنان را درجهت اهداف مقرر هدايت كرده و بر تغييرات بنيادي و تحول زا تاكيد دارند.
فاصله بين وضع موجود و مطلوب سازمان مي تواند بر موفقيت كارگزاران تغييرسازماني راهبردي تاثير بگذارد. اگر شكاف بزرگ و بااهميت باشد، ممكن است تلاشهاي كارگزاران سازماني خنثي شود و به طور بالقوه ازبين برود، چرا كه اعضاي سازمان درك درستي از تغيير سازماني نخواهند داشت و آن را تهديدي عليه اهداف خود مي پندارند.(۶)

به گفته كتزنبچ (KATZENBACH)مسئوليت مديريت عالي سازمان براي آگاهي يافتن از شكاف بين چشم انداز موجود <آنچه هست > و چشم انداز مطلوب <آنچه بايدباشد> براي اداره فعاليتهاي تغيير سازماني راهبردي بسيار مهم است ; همچنين ارائه تعريف و تبيين روشن و ثابتي از فرايندهاي اصلي تغيير سازماني راهبردي در بخش مديريت عالي سازمان حائزاهميت بسزايي است .

مشكل ترين جنبه فعاليت درجهت تغيير سازماني ، تغيير در نظام ارزشي و نگرش افراد (مهارتها و رفتار صدها كارمند) است ، چرا كه تغيير در افراد با فرهنگ ، نگرشها، رفتارو غيره مرتبط است و تغيير فرهنگ سازمان از حساسيت زيادي برخوردار است و ازمشكل ترين و زمان برترين تغيير در سازمان ، تغيير در افراد و نگرش آنهاست . ميزان تغييردر افراد به توانايي و نگرش مديران سطوح عالي و مياني در پذيرش تغيير سازماني راهبردي دارد. براي اينكه رهبر بتواند تغييراتي در افراد ايجاد كند، بايد با اذهان و قلوب كاركنان خود ارتباط داشته باشد و از لغات ساده اي استفاده كند و از نگراني و اندوه پرهيزو با آرامي و اعتماد به نفس با كاركنان برخورد كند تا قادر باشد فرايند تغيير را به اجرادرآورد. نهايت اينكه آنچه از همه مهمتر است اينكه اگر سازماني مي خواهد به وضع مطلوب برسد مستلزم آن است كه مديريت مياني را در فعاليتهاي رهبري درگير سازد.(۷)
بهره وري و تغيير سازماني راهبردي
در بحث بهره وري سازماني بايستي سيستم هاي مديريت عملكرد، تكنولوژي وارتباط آن دو با هم و فرهنگ سازمان را بررسي كنيم . سيستم هاي كنترل و مديريت عملكرد در طراحي تغيير سازماني راهبردي نقش قابل توجه و روشني دارد، سيستم مديريت عملكرد از لحاظ اينكه فعاليتهاي تغيير و تحول را در سازمان بازخور مي دهد،كاركنان و مديران را از نحوه دگرسازي (تغيير و تحول ) در عملكرد سازمان آگاه مي سازد،حائزاهميت است . عملكرد سازمان عبارت است از دستيابي به اهداف سازماني به طورموفقيت آميز با كمترين هزينه . (اثربخشي و كارايي )، مديريت عملكرد عبارت از نحوه اداره عواملي است كه بر عملكرد سازماني موثر است . مديريت عملكرد تعيين

اهداف ،ارزشيابي عملكرد، سيستم پاداش كه رفتار كاري اعضا را با استراتژي سازمان ، درگير كردن اعضا، تكنولوژي محل كار تنظيم مي كند را دربرمي گيرد. سطح بالاي عملكرد كاري زماني حاصل مي شود كه تعيين اهداف ، ارزشيابي عملكرد و سيستم هاي پاداش به طور مشترك به خوبي با اين عوامل سازماني هماهنگ شوند.(۸)
براي ايجاد چنين چشم انداز سازماني جديد و تغيير و تحول راهبردي در سازمان ،پيشنهاد مي شود كه سازمانها بايد دستخوش تغيير تحول گرايي (دگرسازي ) گردند. ازنظربورك و ليت وين (BURKE & LITWIN) به وسيله تغيير و تحول مي توان آنان بخشهايي از سازمان را كه با نيروهاي محيطي و مجموعه رفتارهاي جديد در سازمان مواجه مي شوند و موجب تغيير مي گردند را به اعضاي

سازمان شناساند. پيروي و اطاعت تيم هاي بزرگ سازماني از تصميمات راهبردي كه به عملكرد سازماني بالاتر منجر مي شودالزامي است ; اين استراتژي هاي راهبردي در يك موسسه ممكن است شامل : ايجادارزش افزوده به وسيله معرفي محصولات جديد، نفوذ در بازارهاي جديد، معرفي شايستگي ها و قابليتهاي توليد منعطف ، ارزشگذاري برمبناي فعاليت باشد كه بايستي دركالبد سيستم كنترل مديريت وجود داشته باشد.(۹)
به عقيده فلكينز و همكارانش (FELKINS ETAL) ايده و هدف اصلي تغييرسازماني راهبردي اين است كه ديد و توجه روشن و عميقي درجهت كمك به شناسايي شكافهاي موجود در عملكرد سازماني و قسمتهاي مهم سازمان براي مديريت تحول سازماني فراهم آورد. به نوبه خود موفقيت تغيير و تحول راهبردي به وسيله بهبود وگسترش متغيرهاي كليدي و راهبردي سازمان همچون : سهم بازار، حجم فروش ،درآمدهاي هر سهم ، قيمت سهام ، كاهش هزينه و رضايت صاحبان منافع (عرضه كنندگان ،مشتريان و عموم ) مي تواند اندازه گيري شود.
در يك سيستم مديريت عملكرد، كارگزاران تغيير راهبردي ، مسئوليتها و وظايف رادر برنامه هاي بهبود سازماني تعريف و تقسيم و سپس عملكرد همه كاركنان را براي تغييردر اعمالشان تلفيق و تركيب مي كنند. تغيير تحول گرا زماني اتفاق مي افتد كه هر شاغلي نيازهاي سازماني را بداند و از مسئوليت هايش آگاه باشد كه عملكردش چقدر ارزيابي شده و به عملكرد او چقدر نظارت خواهدشد و همچنين مجموعه اهداف از پيش تعيين شده باشد. در سطح سازماني ، بهبود

عملكرد وقتي رخ مي دهد كه مديريت با تمام قوا و نيروي كارآمد با آموزشهاي لازم و شالوده فني به حمايت پيشتازان تغيير سازماني بپردازد. ازديدگاه فلكينز و همكارانش (۱۹۹۲) براي تغيير سازماني راهبردي ، تعيين برنامه هاي دقيق ، آموزش ، تكنولوژي مناسب و ايجاد انگيزه براي هر موقعيت موردنياز است .(۱۰)
انگيزش ، عملكرد و فرهنگ سازماني

انگيزش عبارت است از حالتي كه افراد را به انجام رفتار و عمل خاصي متمايل مي سازد. از اين رو، براي اينكه بتوان كاركنان را به انجام رفتار و عمل خاصي در سازمان هدايت كرد بايستي عوامل مختلفي را مدنظر قرار داد. برخي عوامل متفاوتي كه برانگيزش كاركنان تاثير بسزايي دارند عبارتند از: طراحي مناسب مشاغل ، سبك رهبري ،سيستم هاي پاداش ، ساختار سازمان و غيره . قوانين و اصول اداره افراد در يك سازمان ،موجب ايجاد مشاغلي مي شود كه مي تواند اثر عميق

ي بر هر نوع تغييرات راهبردي سازمان داشته باشد و تلاش برانگيزترين كار براي مديريت اين است كه كارگزاران تغييرات سازماني توسط كاركنان سازمان حمايت شوند. اين كارگزاران تغيير ممكن است با مقاومت جدي از سوي سطوح مختلف مخصوصا مديريت مياني مواجه گردند. درطراحي مشاغل ، سازمانها بايد شايستگيها و قابليتهاي افراد را درجهت تطبيق و سازگاري با تغيير سازماني ارزيابي كنند; در طراحي مشاغل براي ارتقا انگيزش كاركنان ، كارگزاران تغيير سازماني براي اينكه به عملكرد بالاتري نائل آيند، بايستي به كانون كنترل افراد توجه داشته باشد. كانون كنترل (مكان كنترل ) عبارت است از باور فرد نسبت به اينكه رفتار اوتاچه حد تاثير مستقيم بر پيامدهاي همان رفتار دارد. از اين رو، افرادي كه فكر مي كنندمي توانند آنچه در اطرافشان مي گذرد را كنترل كنند، (معتقدند كه اعمالشان پيامدهايي رابه دنبال دارد) به اين افراد درون گرا گفته مي شود. به عنوان مثال ، اگر فكر كنند بيشتر كار كنددر كار خود موفق خواهند شد بيشتر احتمال دارد كه حالت فعال به خود بگيرند.(۱۱)درمقابل ، افراد برون گرا، افرادي هستند كه داراي مكان كنترل خارجي هستند، فكرمي كنند آنچه براي آنها اتفاق مي افتد نتيجه سرنوشت آنهاست و ممكن است با يك نقش انفعالي سازگار باشد.(۱۲)

توانايي سازمان در برانگيختن افراد، خواه برون گرا يا درون گرا با سطوح عالي عملكرد، به طور تنگاتنگ با سيستم هاي پاداش آنها مرتبط است . از اين رو، تلاشهاي تغييرسازماني راهبردي ، بايد معلوم كند كه انواع متفاوت پاداشها (دروني يا بيروني ) كه به كاركنان اعطا مي شود چقدر ممكن است مجموعه نگرشهاي متفاوتي را به سوي تغييرسازماني معطوف دارد. اگرچه گفته شده است كه فرهنگ و جو سازماني مطلوب فرصتهايي را براي وابستگي ، شناخت و مسئوليتها فراهم مي آورد، ولي عملكرد برخي ازكاركنان تحت شرايط محيطي متفاوت مانند عوامل رضايت شغلي خارجي (حقوق ،امنيت شغلي ، مزاياي جانبي ، شرايط كاري ، قوانين و مقررات و غيره ) ممكن است

برانگيخته شود. همچنين افراد نياز به كنترل ويژگيهاي شغلي (دروني و بيروني ) دارند،چرا كه اين كنترل تعيين مي كند كه چقدر آنها در دستيابي به عملكردشان موفق بوده اند.يك ارزيابي دقيق از توانايي افراد براي كنترل عملكرد كوتاه و بلندمدت ، ريسك پذيري درمقابل عدم ريسك پذيري ،

عملكرد جزيي درمقابل عملكرد كلي سازمان ، حداكثر بازگشت سرمايه گذاري درمقابل رشد فروشها و چيزهاي ديگر نشان داد كه ايجاد انگيزه در كاركنان مي تواند عامل مهمي در ارتقا عملكرد آنان باشد.
يادگيري و تغيير سازماني راهبردي
در اينجا منظور از يادگيري ، يادگيري براي تغييرات در اهداف و چشم انداز جديدسازماني ، طراحي و تكنولوژي سازماني و فرهنگ سازماني است . يادگيري براي تغييرعبارت است از اينكه چگونه سازمانها براي دستيابي به اهداف خود تغيير و تحول سازماني را مي آموزند. اتخاذ چشم انداز و استراتژي جديد چگونگي برانگيخته شدن براي يادگيري را در مديريت عالي ، مياني و كاركنان را

دربرمي گيرد. سازمانها خود به بخشي از اين فرايند نيازمندند، چرا كه اگر آنها مي خواهند در يك محيط متلاطم وپرآشوب بقا داشته باشند، بايد سعي كنند ياد بگيرند كه استراتژي خود را چگونه از نو بناكنند و سازمانهايشان را به يك نتيجه واقعي و مطلوب برسانند.(۱۳)
در سطح سازماني ، يكي از عناصر اساسي در تبيين و تعريف مشكلات بنيادي كه نيازبه راه حلهايي دارد اين است كه مديران كليدي سازمان ، عناصر اصلي فرهنگ سازمان وفعاليتهاي مديريت را موردتوجه قرار نمي دهند. درميان موانع و مشكلات تبيين شده ،موانع سازماني يادگيري عبارتند از: عدم هماهنگي در كارها، ضعف ارتباطات عمودي ،شفاف نبودن اولويتهاي راهبردي و تيم كاري ضعيف .
در سطح فردي ، اگر سازمانها بياموزند كه چگونه حالت تدافعي خود را كه باعث مسدود شدن يادگيري مي شود را بشكنند، كاركنان مي توانند به طور فعال براي يادگيري برانگيخته شوند.
اهداف سازماني جديد
مديريت عالي سازمان براي تشويق يك چشم انداز سازماني مي تواند با ايجادانگيزش ، بر اهداف و مقاصد راهبردي نفوذ كند و اين امر ارتباط تنگاتنگي با ميزان درك روشن مديران از يادگيري دارد. درجه كنترلي كه مديران از عوامل داخلي شركت مانند:فروش ، هزينه ، برنامه هاي بازاريابي دارند; ميزان تعهد آنها را به تغيير سازماني تعيين مي كند. توجه به برانگيختن افراد براي يادگيري مهارتهاي جديد مي تواند به كاهش حالت تدافعي منجر شود كه يادگيري را مسدود كرده است . درصورتي كه كاركنان خود را براي تغيير در اهداف سازماني آماده كنند به آنها پاداش داده مي شود و ارتقا مي يابند.

يادگيري طراحي و تكنولوژي سازماني
نقش سازمان در اين مرحله از فرايند يادگيري عبارت است از ايجاد برنامه هاي آموزش و كارآموزي جديد كه مي خواهد يك چشم انداز راهبردي جديد را به وجود آورد.طبق گفته راملر (RUMMLER) آموزش موفقيت آميز تنها زماني رخ مي دهدكه ما به اهميت بهبود مقاصد رفتاري قبل از گسترش آموزش توجه داشته باشيم . (درحال حاضرتركيبي از مقاصد رفتاري و وظيفه اي راهنماي عملكرد است ).(۱۴) براي ايجاد انگيزه دركاركنان براي يادگيري تكنولوژي جديد سازماني ، بايد آنها را با دانش صحيح علوم فني ومهارتهاي لازم در اين زمينه آشنا سازيم . در زمينه تكنولوژي هاي جديد و منعطف ، كاركنان ملزم به يادگيري و توسعه استاندارد خاص ، مديريت كنترل كيفيت ، ارزشيابي برمبناي فعاليت و استانداردهايي هستند كه توانائيهاي كاركنان را براي ايجاد تغيير سازماني راهبردي در سرتاسر سازمان طراحي و اندازه گيري مي كند.

يادگيري و فرهنگ سازماني
اثر يادگيري بر روي فعاليتهاي مديريت و فرهنگ سازمان انعكاسي از فرايند تعاملي بين دو شيوه يادگيري است . اولين شيوه يادگيري ، يادگيري تك حلقه اي است . در اين نوع يادگيري سازماني ، سازوكار يادگيري از تجربه پيشين و ازطريق تقويت تكراري براي كشف انحراف و تطبيق با نرم معين صورت مي گيرد. مثالي كه براي اين نوع يادگيري مي توان گفت ، فرايند بودجه ريزي سنتي است كه اكثر سازمانها هر سال به سوي آن مي روند و از اين سيستم بودجه ريزي استفاده مي كنند

.
دومين شيوه يادگيري به يادگيري دو حلقه اي معروف است . در يادگيري دوحلقه اي علاوه بر اصلاح عمليات براساس نرمهاي تعيين شده ، خود نرمها نيز در يك حلقه ديگرموردبررسي قرار مي گيرند. يعني در فرايند يادگيري ، سيستم خود را با نرم معين شده تطبيق داده و عملياتش را بر آن اساس اصلاح مي كند. اما در فرايند دوم نرمهاي مقرر را نيزموردارزيابي قرار مي دهد.(۱۵)
سازمان‌ها در زمان كنوني به صورت فرايندهاي محيطي پويا، با تغيير روبرو هستند و مجبور شده‌اند كه خود را با عوامل محيطي سازگار كنند. براي مثال تقريباً هر سازماني بايد خود را با محيط متشكل از فرهنگ‌هاي گوناگون سازگار كند. سياست‌ها و روش‌ها يا مليت‌ها بايد تغيير كند تا سازمان بتواند نيروي كار مختلف از نژادها، گروه‌ها و مليت‌ها را جذب كند.

تغییر سازمانی و تاثیر آن بر رفتار سازمانی
فناوري، موجب تغيير كارها و سازمان‌ها شده است. براي مثال به جاي سرپرستي مستقيم، كارها به وسيله رايانه كنترل مي‌شوند و در نتيجه حوزه كنترل مديران گسترش يافته و سازمان‌ها در سطح افقي، گسترده‌تر مي‌شوند.

ما در عصر گسستگي‌ها به سر مي‌بريم. شوك‌ها يا ضربه‌هاي اقتصادي به صورت دائم به سازمان‌ها فرود مي‌آيند و آنها بايد پيوسته خود را با اين تغييرات سازگار كنند. در سيستم اقتصاد جهاني، رقبا از سراسر دنيا رو در روي يكديگر قرار گرفته‌اند. افزايش رقابت ايجاب مي‌كند كه سازمان‌ها خود را برابر رقباي سنتي كه دست به كار توليد محصولات جديد مي‌شوند و نيز سازمان‌هاي نوآور كه دست به خلاقيت، ابتكار عمل يا كارآفريني مي‌زنند، به صورت كامل تجهيز كنند. سازمان‌هايي موفق خواهند بود كه بتوانند در صحنه رقابت در برابر تغييراتي كه به سرعت رخ مي‌دهند، واكنشي مناسب از خود نشان دهند.