توانمندسازي کارکنان

توانمندسازي(توانا سازي) فرايند قدرت بخشيدن به افراد است. در اين فرايند به کارکنان خود کمک مي کنيم تا حس اعتماد به نفس خويش را بهبود بخشند و بر احساس ناتواني و درماندگي خود چيره شوند. تواناسازي در اين معني به بسيج انگيزه هاي دروني افراد مي انجامد.(وتن و کمرون، ۱۹۹۶). تواناسازي همچنين تشويق افراد به مشارکت بيشتر در اتخاذ تصميم هايي که بر فعاليت هاي آنان تاثير گذار است. از اين طريق مي توانيم فرصت هائي را براي افراد فراهم آوريم تا نشان دهند که مي توانند ايده هاي خوبي آفريده و به آن جامه عمل بپوشانند(جان اسميت، ۲۰۰۰،

ص۱). تواناسازي به اين معنا است که افراد را به طور ساده تشويق کنيم تا نقش فعال تري در کار خود ايفا کنند و تا آنجا پيش روند که مسئوليت بهبود فعاليت هاي خويش را بر عهده بگيرند و در نهايت به حدي از توان برسند که بدون مراجعه به مسئول بالاتر بتوانند تصميماتي کليدي اتخاذ نمايند(باقريان، ۱۳۸۱، ص۱۰). تواناسازي فراهم آوردن ابزار لازم براي افراد به گونه اي است که

براي آنها قابل فهم باشد و بتوانند از آن در جهت مصالح خود استفاده کنند(نيکل، ۱۹۹۵، ص ۱۵۵). در فرهنگ لغت وبستر از تواناسازي به عنوان تفويض اختيار يا اعطاي قدرت قانوني به سايرين تعبير شده است. کانگر وکاننگو معتقدند هر گونه استراتژي يا تکنيک مديريتي که به افزايش حق تعيين سرنوشت و کفايت نفس کارکنان منجر شود تواناسازي آنها را در پي خواهد داشت. فرهنگ لغت

آکسفورد نيز فعل تواناسازي را به عنوان توانا ساختن و به معناي ايجاد شرايط لازم براي بهبود انگيزش افراد در انجام وظايف خويش، از طريق پرورش احساس کفايت نفس تعريف کرده است. با توجه به موارد ياد شده هر چند تفويض اختيار پايه اصلي فرآيند تواناسازي کارکنان به شمار مي

آيد، اما براي تحقق کامل آن شرايط ديگري نيز لازم است. بنابراين تواناسازي فرايندي است شامل دو مرحله:
۱- فرآيند تقويت عزت نفس اعضاي سازمان، از طريق شناسايي و معرفي شرايط و عواملي که احساس عدم برخورداري از قدرت را در افراد موجب شده.
۲- تلاش در جهت رفع شرايط و عوامل ياد شده با کمک اقدامات رسمي در سازمان.
ابعاد تواناسازي
نتايج پژوهش باون ولاولر(۱۹۹۲) نشان داد توانمندي هنگامي بوجود مي آيد که قدرت، اطلاعات دانش و پاداش ها در سازمان توزيع شود و اگر يکي از اين چهار عنصر صفر باشد، توانمندي نيز صفر خواهد بود(فرهنگي و اسکندري، ۱۳۸۲، ص۱۰۶) همچنين وارن بنيس در پژوهش خود براي تعيين خصوصيات رهبران عالي مصاحبه کرد، نتايج اين پژوهش نشان داد که با نفوذترين رهبران عالي از يک ويژگي بارز برخوردارند و آن اين است که در ديگران احساس توانمندي ايجاد مي کنند(همان منبع، ص۱۰۴). پژوهش انجام شده بر روي مديران کاروان هاي حج تمتع کشور نشان داد که توانمندي اين مديران با ايجاد تغيير در باورها، ارزش ها، نمادهاي ظاهري و سپس تغيير در مهارت هاي فني، انساني و ادراکي مديران کاروان ها ميسر خواهد بود(همان منبع،ص۱۱۳) يکي از مهمترين مطالعات انجام شده در مورد تواناسازي توسط اسپريتز(۱۹۹۲) توانا سازي را با چهار بعد اساسي تعريف نموده است. مطالعات ميشرا(۱۹۹۲) نيز يک بعد به ابعاد فوق افزود و پنج بعد کليدي تواناسازي به شرح زير شکل گرفت:
-پنج بعد کليدي تواناسازي
-خوداثر بخشي «« احساس شايستگي شخصي
-خود اختياري «« احساس انتخاب شخصي
-پذيرفتن شخصي نتيجه «« احساس توان تاثيرگذاري
-معني دار بودن «« احساس ارزشمندي کار
-اعتماد «« احساس اطمينان و امنيت
عوامل موثر بر تواناسازي کارکنان
عوامل موثر بر تواناسازي کارکنان از ديدگاه هاي متفاوتي دسته بندي شده اند. يکي از ديدگاه هاي معروف، ديدگاه اسپريتزر جرچن است. به باور اين صاحبنظر عواملي اصلي موثر بر توانا سازي عبارتند از:
۱) عوامل فردي: تحصيلات، سابقه کار، جنسيت، نژاد، کانون کنترل، عزت نفس
۲) عوامل گروهي: اثر بخش گروه، اهميت گروه، اعتماد درون گروهي، ادراک افراد گروه نسبت به تاثيرشان بر مديران.
۳) عوامل سازماني: ابهام در نقش، دسترسي به منابع، حيطه کنترل، دسترسي به اط

لاعات، حمايت اجتماعي سياسي، جايگاه فرد در سلسله مراتب سازماني، جو مشارکتي واحد کار.
aspx.com/Cat/2.mihandlog.mobirestan

خلاقیت، نوآوری و بهره وری نیروی انسانی
مقدمه :
کوششهای اقتصادی انسان همواره معطوف بر ان بوده است که حداکثر نتیجه را از حداقل تلاشها و امکانات بدست آورد . این تمایل را میتوان اشتیاق وصول به بهره وری افزونتر نام نهاد . جمیع اختراعات و ابداعات بشر از ابتدا ئیترین ابزار کار در اعصار بدوی گرفته تا پیچیده ترین و بغرنج ترین تجهیزات مکانیکی و الکترونیکی زمان حاضر متاثر از این تمایل و اشتیاق میباشد .
اما همواره این سوال مطرح است که چرا کشوری پیشرفت کرده در حالی که کشور مشابه از نظر منابع اولیه و امکانات بهره وری دارای شرایط بهتری بوده و عقب مانده است . چه عامل مهمی در شرایط مشابه باعث پیشرفت و موفقیت ( کشور – گروه – فرد ) و باعث عقب ماندگی و عملکرد نادرست بعضی دیگر میشود .
پاسخ به این سوال را بایستی در ارتباط مستقیم و همبستگی مثبت بین خلاقیت و نوآوری نیروی انسانی و سطح بهره وری سازمان ها جستجو نمود
خلاقیت و نوآوری لازمه و پیش درآمد توسعه و پیشرفت و تعالی یک سازمان و جامعه است و آگاهی از متون و تکنیک های آن ضرورتی اجتناب ناپذیر برای مدیران – کارکنان و پژوهشگران علاقه مند است .
افزایش خلاقیت در سازمانها میتواند به ارتقای کمیت و کیفیت خدمات ، کاهش هزینه ها ، جلوگیری از اتلاف منابع ، کاهش بوروکراسی و باتبع افزایش کارآیی و بهره وری و ایجاد انگیزش و رضایت شغلی در کارکنان منجر گردد .
با بهره جویی از متون خلاقیت و نوآوری در سازمان های آموزشی ( با توجه به آنکه ستاده های آن بخشی از نهاده های اثر بخش دیگر سازمانها هستند ) و همچنین بخش آموزش سازمان ها خواهیم توانست به طریقی کار آورد اثر بخش به اهداف خود رسیده و سازمان و جامعه ای توسعه یافته و پیشرو داشته باشیم .
با پیشرفت روز افزون دانش و فناوری و جریان گسترده اطلاعت امروزه جامعه ما نیازمند پرورش انسانهایی است که بتوانند با مغزی خلاق با مشکلات روبرو شده و به حل آنها بپردازند و از این رویکرد نیاز به آموزش خلاقیت و خلق افکار نو برای رسیدن به جامعه ای سعادتمند از اهمیت خاصی برخوردار است .

تعریف خلاقیت و مؤلفه های آن
خلاقیت همواره مفهومی اسرار آمیز وسیع و بسیار پیچیده بوده است . خلاقیت را شاید بتوان برترین سطح یادگیری بشر ، بالاترین توانمندی تفکر و محصول نهایی ذهن و اندیشه انسان دانست. ( ص ۱۶ – افشین سلیمانی )
خلاقیت از دیدگاه روان شناسی یکی از جنبه های اصلی تفکر یا اندیشیدن است . تفکر عبارت است از فرآیند بازآرایی یا تغییر اطلاعات و نهادهای کسب شده موجود در حافظه دراز مدت و بر دو نوع همگرا و واگرا تقسیم بندی شده است .
تفکر همگرا عبارتست از فرایند باز آرایی یا دوباره سازی اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه دراز مدت .

تفکر واگرا عبارتست از فرآیند ترکیب نوآرایی اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه دراز مدت . خلاقیت یعنی تفکر واگرا

تعریف خلاقیت از دیدگاه سازمانی :
خلاقیت یعنی ارائه فکر و طرح نوین برای بهبود ارتقای کمیت یا کیفیت فعالیتهای سازمان ( بهبود عملکرد ) مثلا افزایش بهره وری یعنی افزایش تولیدات یا خدمات کاهش هزینه ها – روشهای بهتر و خدمات جدید چنانچه ملاحظه میشود خلاقیت با بهره وری رابطه م

ستقیم داشته و موجب بالا رفتن سطح عملکرد در یک سازمان خواهد شد .( ص ۳ – ناهید محمدی )
تعاریف دیگری نیز در باره خلاقیت در جدول ذیل ارائه گردیده است

(جدول شماره یک )
آیزنگ ، آرنولد ، مای لی (۱۹۷۲ ) منصور (۱۳۷۲) خلاقیت فرآیندی روانی است که منجر به حل مسئله ، ایده سازی ، مفهوم سازی ، ساختن اشکال نری ف نظریه پردازی و تولیداتی می شود که بدیع و یکتا باشند .
فرهنگ روان شناسی
وبر خلاقیت عبارتست از ظرفیت دیدن روابط جدید ، پدید آوردن اندیشه های غیر معمول و فاصله گرفتن از الگوی سنتی تفکر
تورنس (۱۹۷۹) خلاقیت فرآیندی است که شامل حساسیت نسبت به مسائل ، کمبودها ، تنگناها و ناهماهنگی ها می شود . حساسیتی که بدنبال تشخیص مشکل یا مشکلات بوجود می آید و بدنبال آن جست و جو برای یافتن راه حل های مشکلات و طرح فرضیه هایی برای این منظور آغاز میگردد . سپس فرضیه ها آزمایش و تعدیل می شود و نتایج نهایی به دست می آید
فرهنگ روان شناسی سیلامی
خان زاده (۱۳۵۸) خلاقیت همان تمایل و ذوق به ایجادگری است که در همه افراد و در همه ی سنین به طور بالقوه وجود دارد و با محیط اجتماعی – فرهنگی پیوستگی مستقیم و نزدیکی دارد . شرایطی مناسب لازم است تا این تمایل طبیعی به خود شکوفایی به تحقق پیوندد ….
ویزبرگ (۱۹۹۲) خلاقیت یعنی پدید اوردن دستاورد های جدید و ارزشمند ، بر اساس نوعی تفکر که در همه ی افراد ، کمابیش ، وجود دارد
ورنون(۱۹۸۹) خلاقیت توانایی شخص در ایجاد ایده ها ، نظریه ها ، بینش ها یا اشیای جدید و بازسازی مجدد در علوم و سایر زمینه هاست که بوسیله متخصصان به عنوان پدیده ای ابتکاری و از لحاظ علمی ، زیبایی شناسی ، فن آوری و اجتماعی با ارزش قلمداد گردد

با توجه تعاریف فوق ۳ مؤلفه خلاقیت که عبارتند از تخصص ، تفکر خلاق و انگیزش که میتواند درونی یا بیرونی باشد ، نقش مدیر در پرورش خلاقیت با استفاده از تحرک و تشویق کارکنان – تفویض اختیار به کارکنان ، پیدا کردن ذهنهای خلاق ، اجرای نظام مدیریت مشارکتی – مشورت و تشویق ابتکارات میتواند بسیار اثر گذار باشد .

ویژگیهای خلاقیت

۱ – خلاقیت فرآیندی فکری روانی است
۲ – محصول خلاقیت میتواند به شکل یک اثر – ایده – راه حل – یک مش یا هر چیز دیگری ظهورکند
۳ – محصول خلاقیت پدیده ای نو و جدید است ( نوآوری )
۴ – محصول خلاقیت علاوه بر جدید بودن دارای ارزش نیز هست
۵ – خلاقیت یک توانایی عمومی است و در همه افراد کما بیش وجود دا

رد
۶ – خلاقیت قابل پرورش است و با محیط اجتماعی ارتباط مستقیم دارد

تفاوت خلاقیت و نوآوری تغییر
خلاقیت بطور عام یعنی توانایی ترکیب اندیشه ها به شیوهای منحصر به فرد یا ایجاد ارتباطی غیر معمول بین اندیشه ها ( ص ۴ – خلاقیت در مدیریت )
نو آوری : فرآیند اخذ ایده خلاق و تبدیل آن به محصول خدوات و روشهای جدید عملیات است.
انتفاع + اختراع + مفهوم = نوآوری
در معادله نوآوری – مفهوم : اشاره بر ایده ای است که با توجه به چهار چوب مرجعی آن فرد ، سازمان یک دانش انباشته شده جدید است .
اختراع : ایده جدید که به حقیقت رسیده باشد
انتفاع : حداکثر استفاده از یک اختراع دلالت دارد
در مورد نوآوری و تغییر نیز تفاوتهایی وجود دارد . برای مثال تغییر میتواند به بهبود رضایت شغلی یک فرد اطلاق شود در حالی که نوآوری نتیجه و تاثیری بیش از یک فرد را در بر می گیرد و برای دپارتمان ایجاد کننده است ( لارسن ۱۹۹۳ ) . از این رو تمام نو آوریها می توانند یک تغییر باشند در حالی که تمام تغییر ها نوآوری نیستند . تغییر نتیجه فرآیند خلاقیت و نوآوری فرد است ( ص ۴ – عباس طالب بیدختی )
تغییر سازمانی به عنوان اتخاذ یک فکر یا رفتار جدید بوسیله سازمان مشخص می شود ، اما نوآوری سازمان اتخاذ یک ایده یا رفتار است که برای نوع وضعیت سازمان ، بازار و محیط کلی سازمان جدید است . اولین سازمانی که این ایده را معرفی می کند به عنوان نو آور در نظریه گرفته می شود وسازمانی که کپی می کند یک تغییر را اتخاذ نموده است ( ریچارد ، ال ، اف ، ۱۹۹۲ ) (ص ۲۷ – خلاقیت در سازمان )
شکل ۱ – رابطه خلاقیت ، نوآوری و تغییر

 

یک سازمان که مشوق نو آوری است سازمانی است که دیدگاههای ناشناخته به مسائل یا راه حل های منحصر برای حل مسائل را ارتقاء می دهد . ن.آوری فرآیند کسب اندیشه خلاق و تبدیل به محصول و یک روش عملیاتی مفید است .
سه مجموعه از متغییر ها وجو دارند که میتوانند نوآوری را ایجاد کنند . آنها به ساختار سازمانی – فرهنگ و توانایی منابع انسانی مربوط می شود .
سازمانهای نوآور تجزیه کردن را تشویق می کنند . آنها هم به موفقیتها و هم به شکستها پاداش می دهند . از اشتباهات تجربه کسب نموده و کار خود را در جهت بهبود عملکرد اصلاح می کنند . در این مقاله فرهنگ نوآور و منابع انسانی که تاثیر ویژه ای بر بهبود عملکرد و بالا رفتن بهره وری دارند مورد نظر بوده و تاثیر آ«وزش فعالانه و توسعه دانش اعضای سازمان آن طور روز آمد یاشد مورد تشویق قرار گرفته و پرورش خلاقیت مد نظر است .
بنابر این سازمان های نو آور امنیت شغلی در سطح عالی برای کارکنان خود فراهم می آورند و به افراد جرات می دهند که تغییر پذیر باشند . زمانی که اندیشه ای جدید تکامل می یابد پیشتازان تغییر فعالانه و با شور و شوق اندیشه انفعالی بخشیده و ان را حمایت نموده و بر مشکلات چیره می شوند و اطمینان می دهند که نوآوری به مرحله اجرا در خواهد آمد . (ص ۵ – خلاقیت در مدیریت – ناهید محمدی )
از وظایف مدیران پیدا نمودن و شناسایی ذهن های خلاق در سازمان و حمایت از آن و ایجاد امنیت در رضایت شغلی و انگیزش در این کارکنان در جهت استفاده از افکارشان در سازمان است . ویژگیهای زیر راهنمایی جهت شناخت این افراد است .

ویژگیهای شخصیت خلاق
استقلال : فرد خلاق عقاید و اندیشه هایش را وابسته به افکار دیگران نمی داند و افکار و کارهای خویش از استقلال بالایی برخوردار است .
ریسک پذیری : فرد خلاق اهل خطر کردن است و ماجراجویی را دوست دارد ، در برخورد با مسائل و مشکلات جرات بیشتری به خرج می دهد و معمولا نگران شکست های احتمالی خود نیست
کنجکاوی و علاقه به کارهای پیچیده : از سطح ظاهری یک مسئله فراتر رفته و تو شکافی نموده و در حل مشکلات پیچیده انرژی زیادی صرف می کند .
تحمل ابهام : برای فرد خلاق مواجه شدن با ابهامات یک مبارزه محسوب شده و نوعی لذت بدنبال دارد .
انعطاف پذیری : اگر او در جریان حل یک مسئله با پاسخی برخورد کند مسی

ر فکری خود را به سهولت تغییر داده و آن موضوع را از زوایا و ابعاد دیگری بررسی نموده و افکار و راه حل های متنوع را بکار می گیرد و همواره جایی برای تغییر و تحول باقی می گذارد .
شوخ طبعی : فرد خلاق از ظرافت دید و نکته سنجی زیادی برخوردار است و اغلب قادر است با اظهار نظرها بیان نکته ها و خلق موقیتها ی جالب دیگران را به عهده دارد .
اعتماد به نفس بالا : نسبت به خود و توانمندیهایش آگاهی دارد و معتقد

است که ایده ها و نظراتش ارزشمند هستند .
ابتکار و تخیل قوی و حساسیت : ایده های او معمولا با ایده های دیگران بسیار متفاوت است و در مواردی که دیگران به راحتی و روزمرگی از آن می گذرند ذهن خیال پرداز قوی دارد .
زیبایی دوستی : فرد خلاق به اسانی مجذوب زیبایی می شود و نسبت به آن توجه و دقت زیادی می کند و به فعالیتهای هنری علاقه مند است .
تردید : اغلب بسیاری از قوانین رایج جامعه برای او جای سؤال باقی می گذارند . این مشکوک بودن و عدم اعتماد فرد خلاق معمولا ناشی از علاقه درونی او به تغییر – اصلاح امور عادی و خلق ایده های بهتر است ( ص ۳۶ – کلاس خلاقیت )
« استیز » علاوه بر ویژگیهای فوق موارد زیر را نیز بر این ویژگیها می افزاید :
سلامت روانی و ادراکی – توانایی ایجاد تعداد زیادی ایده بطور سریع – دلگرمی و امید به آینده – علاقه به سادگی و بی تکلفی در نوع لباس و جنبه های گوناگون زندگی – روحیه انتقادی – آرامش و آسودگی خیال – توانایی برقراری ارتباط عمیق و صمیمانه – شهامت – قدرت – جلب حس اعتماد و اطمینان دیگران – مسئولیت پذیری و توانایی سازمان دادن به فعالیتهای گوناگون و حساسیت به مسائل و مشکلات اجتماعی

 

بهره وری در سازمان و توسعه نیروی انسانی
…..

هرچند عوامل متعدد و درهم بافته ای باعث میشوند تا بهره وری یک سازمان افزایش یافته و در سطح دلخواه نیز ثابت باقی بماند همچون ارزیابی عملکرد کارکنان و انتخاب افراد مناسب و متعهد در تصدی پست های مدیریت و دوره های آموزشی مفید . همسویی اهداف سازمان و اهداف کارکنان و همخوانی تحلیل مشاغل و ویژگی های شخصیتی شغل ( شناختی – هیجانی و رفتاری ) – ایجاد انگیزش و بالا بردن کیفیت کاری ایجاد رضایت شغلی و پائین آورد

ن فشار روانی در سازمان و ایجاد محیط فرهنگی مناسب از دیگر عوامل مؤثر در بهره وری بوده و با این رویکرد آموزش خلاقیت و نوآوری میتواند در کلیه این عوامل تاثیرات مثبت نهاده و طبق فرآیند حل خلاق مسئله در شرایط ایده آل شامل مراحل ( حقیقت یابی – ایده یابی و راه حل یابی )
۱ – حقیقت یابی : تشخیص مشکل بنیادی از مشکلات حاشیه ای و زائیده مشکلات اصلی
۲ – ایده یابی : ایده های جدید و انگیزه های نو و مغایر با عادات و انتظارات
۳ – راه حل یابی : انتخاب کم هزینه ترین و سریعترین راه برای رسیدن به هدف
سازمان میتواند با حل مسائل مربوط به هریک از عوامل ذکر شده با تغییرات وارده به سیستم همسو شده و به هدف بهره وری بیشتر دست یابد .
حال اگر مطلب فوق را بصورت معادله زیر نشان دهیم
نو آوری + بهره وری بهبود مستمر عملکرد
مشاهده میشود خلاقیت و به موجب آن دستیابی به نوآوری و بالا رفتن اثر بخشی و کارآیی ( بهره وری نیروی انسانی ) میتواند جهت حرکت سازمان را نسبت به تغییرات جهانی هم محور و به سمت توسعه ملی بالنده سازد .

انگیزش و خلاقیت و بهبود عملکرد
هرگونه تغییر و تحولی را که تاثیرات مثبت داشته باشد بهبود می نامیم . تغییر و بهبود را در دو شکل کلی میتوان دید یکی تغییرات و اصلاحات جزئی که با Kailzen و یا تحول دائمی معروف است و دیگری اصلاحات و تغییرات کلی و وسیع که به نوآوری معروف می باشد . هرگاه نوآوری همراه با کایزن باشد در طی زمان استانداردهای جدید بالاتر از استاندارد های قبلی قرار میگیرند و نمودار بهره وری بصورت تشویقی دیده میشود که نشان دهنده بهبود عملکرد در سیستم است .
نوآوری + بهره و ری بهبود عملکرد و یا کیفیت مستمر
تغییر عامل مهم انگیزش است و نیاز به راه حل یابی در منشاء تغییرات خلق الساعه خلاقیت به بار می آورد . حرکت از حالت فشار به رضایت باعث نوعی آرامش مطلوب میشود که خد بستر تغییر و زمینه ساز خلاقیت های بعدب است .
بهبود اقتصادی هر کشور هنگامی آغاز میشود که خواهان عملکرد بالایی باشد این بهبود عملکرد چیزی است که کشورهای جهان به آن نیاز دارند . ( دکتر توردال – ۱۹۹۰ )
دکتر توردال رئیس کنفدراسیون جهانی بهره وری مقاله بسیار جالب و ارزنده دکتر ویلیام رنالد را در مورد قواعد قدیم و جدیدی که در باره رئوس تغییراتی که برای بهبود عملکرد در چند دهه اخیر روی داده در جدولی بشرح زیر نقل می کند .
قواعد قدیم قواعد جدید قواعد قدیم قواعد جدید

بزرگتر ، بهتر کوچک زیباست تمرکز تمرکز زدایی
پیچیدگی سادگی اختیارات سازمانی متمرکز سازمان گسترده
تئوری X تئوری y تخصیص در وظایف سیستم های تولیدی
کاهش هزینه ارزش افزوده استفاده زیاد از ماشین اضافه ظرفیت
مشکل گشایی موردی برنامه ریزی استراتژیک مشغولکردن کارکنان مشغول کردن مواد و مصالح
سیستم سفارش یکجا تحرک مداوم کنترل های متعدد یک کنترل صحیح در ابتدا
موجودی بعنوان دارایی موجودی بعنوان هزیه سود کوتاه مدت سود آوری بلند مدت
مدیریت دستوری مدیریت مشارکتی ارضاء غرور غرور ارضا نشده
قدرت رئیس قدرت کارکنان اصالت هدف سازمان اصالت هدف مشتری
درصدی از تولید ناقص تولید بدون نقص سیستم پیگیری سیستم جذب
تاکید به پول تاکید به زمان بهره وری تدریجی بهره وری جهشی
افزایش های کمی افزایش های کیفی ازدیاد بهبود
نیروی متخصص متصدیان آموزش دیده چند حرفه ای حرکت با توجه به سود مقطعی حرکت استراتژیک
تداوم تناوب وابستگی به تجربه حال از اندیشه های قدیمی آزادی برای

عقاید تازه
عرضه کنندگان در خطر عرضه کنندگان خبره سنجش بهره وری بهبود بهره وری
توجه به ورودی توجه به خروجی کنترل پیچیده کنترل ساده
منطق قیاسی ( استنتاجی ) تفکی خلاق مغایرتها تشابهات
توجیه هزینه ها سرمایه گذاری استراتژیک حد اکثر کردن بهینه کردن دراز مدت
جستجوی نیروی کار ارزان تربیت نیروی کار اثر بخش صدور اشتغال حفظ نوآوری
تجزیه و تحلیل روندها جهش های چشمگیر قیمت سهام مزیت رقابتی

آموزش و پرورش عمومی خلاقیت و نو آوری
آموزش اساسی تری جنبه توسعه منابع انسانی بشمار می رود . با توجه به زمینه اثر آموزشها آنها به دو بخش تقسیم می شوند
الف ) آموزشهای اختصاصی که موجب ارتقای کیفی و کمی توان فرد آموزش گیرنده در زمینه مشخص میگردد مانند رشته های فنی و حرفه ای
ب ) آموزشهای عمومی : آن بخش را دربر میگیرد که در مجموعه فعالیتهای فرد یا حداقل بخشی از آنها اثر مثبت می گذارد و تکنیکها و تمرینات تقویت حافظه ، تند خوانی و خلاقیت از آن جمله اند .
در جهان امروز هر ملتی با تقویت خلاقیت سعی در ازایش سرعت پیشرفت و مشکل گشایی هر چه سریعتر دارد . در جنین شرایطی زمینه وسیع و در عین حال اساسی پیشرفت در جنبه های گوناگون تمدن و فرهنگ ، خلاقیت و نوآوری است که لازم است سریعا فعالیت در زمینه افزایش آن توسعه یابد . بطور کلی هدف از آموزش خلاقیت شامل مراحل زیر است
۱ – شناخت فراگیران از استعداد خلاقیت
۲ – پی بردن به استعداد خلاقیت در خویشتن
۳ – اعتقاد به رشد استعداد خلاقیت و سعی در جهت آن
۴ – بکار گیری توان خلاقیت در حل مسائل ومشکلات زندگی ( ص ۱۵۴ – خلاقیت و نوآوری در انسانها و سازمانها )
شرایط ایجاد خلاقیت و نوآوری
– فضای خلاق : یکی از راه های مهم ظهور نوآوری بوجود آوردن فضای محرک خلاقیت است
بکار گیری سیستم مدیریت استعداد TMS ابزار مؤثری در سازمان بشمار می رود . کشف ، جذب ، حفظ و اداره و مدیریت استعداد ها از عناصر اصلی این مدیریت است . مکان خاصی را در اداره جهت خلاقیت افراد درنظر گرفته و انواع وسایل و ابزار خلاقیت را در آن قرار دهید ( پوستر ها – فیلمها – نرم افزار های کامپیوتر و …. )
– دادن وقت و آزادی فکر برای خلاقیت :
– برقراری سیستم پیشنهادات و تقویت نظرات و عقاید جدید و ارزش قائل شدن برای افراد خلاق و سخت کوش ( قهرمانان آرام )
– ایجاد روابط گروهی و استفاده از سینرژی و شهود در گروه

– ایجاد فضاهایی برای سرگرمی های ایده ساز – ورق زدن کتابها و مجلات و مسائل مطرح در بین جوانان جامعه
– پیاده روی بصورت فردی که نوعی آرامش فکری بدنبال دارد و در آن تداعی آزاد ذهنی انجام شده افکار و ایده های نو پیامد آن است
– موسیقی مناسب اثر خارق العاده ای در تراوش افکار داشته و تصویر سازی ذهن ر

ا فعال میکند و از آن میتوان در فضاهای هنری و آموزشی جهت تراوش خلاقیت اشخاص بهره جست ( خلاصه برداری و تحلیل های نویسنده از کتابهای رفرنس داده شده )
تکنیکهای خلاقیت
– تکنیک چرا : این تکنیک هم برای حل مسائل و هم برای ایده یابی و ایده پردازی بکار میرود . برای شناسلیی و تعریف درست مسئله میتوان از این تکنیک استفاده کرد . سپس ایده های جدیدی در رابطه با موضوع بدست می آیند و چرای دیگری مطرح می شود و باید توجه داشت که سوالات تا آنجا ادامه پیدا می کند که به یک بصیرت و بینش برسیم و یا در یک باتلاق فرو رویم ( ص ۲۰ – جلیل صمد آقایی ) این تکنیک را میتوان با تکنیک سؤالات ایده بر انگیز ( SCAMPER) ترکیب نمود
– تکنیک یورش فکری Brain Storming : این تکنیک را نخستین بار دکتر آلکس اسبورن مطرح کرد و چنان مورد استفاده و استقبال مردم و سازمانها در غرب قرا گرفته که جزئی از زندگی آنان شده است . یورش فکری در واژه نامه بین المللی « وبستر » چنین تعریف شده است : اجرای یک تکنیک گرد همایی که از طریق آن گروهی می کوشند راه حلی برای یک مسئله بخصوص با انباشتن تمام ایده هایی که در جا بوسیله اعضاء ارائه میگردد بیابد . در این تکنیک تمام شرکت کنندگان به ایده یابی در محیطی که مؤکدا خالی از عوامل بازدارنده است هدایت میشوند و همین روحیه آزاد منجر به آنچه که میتوان آنرا ایده های خارق العاده نامید میگردد .
چهار قانون اساسی در این تکنیک ذکر می شود ۱ – انتقاد ممنوع ۲ – چرخش آزاد و جسارت طرح ایده های خارج از ذهن با استقبال روبرو می شود ۳ – کمیت ایده ها مورد نظر است
۴ – ترکیبات ایده ها و اصلاح آن ( ص ۱۱۹ – دکتر تیمور آقایی )
تکنیک شش کلاه فکری : مبدع این تکنیک دکتر ادوارد دوبونو است . بطور کلی این تکنیک شش جنبه یا سبک فکری را تعریف کرده و برای هرکدام کلاه رنگ خاصی را بعنوان سمبل تعیین می نماید تا بوسیله آن بتوان بطور روشن و سریع ا ز سبک فکری ( گرایش – حالت – احساس – فکر – موضع – نگرش ) خود ، آگاه شد انرا تغییر داد یا بدیگران اعلام نمود و از سک فکری دیگران نیز آگاه شد . البته با کمی دقت در اصطلاح « کلاه خودت را قاضی کن » متوجه می شویم که به نوعی چنین روشی در فرهنگ ایرانی – اسلامی وجود داشته است . در این تکنیک رنگ کلاه متناسب با سبک فکری مربوطه است .
کلاه سفید : سفید رنگ خنثی و منفعل است . کلاه سفید با موضوعات و شکل های انفعالی سر و کار دارد . واقعیتها بدون هیچگونه قضاوتی مورد جستجو قرار می گیرد
کلاه سرخ : سرخ نشانه خشم شور و هیجان است . بینش هیجانی و جنبه های احساسی و غیر استدلالی ( ابزار مناسبی برای بیرون ریختن احساسات است )
کلاه سیاه : نشانه منفی نگری و افسردگی است . بیانگر جنبه های منفی و بد بینانه است
کلاه زرد : زرد نشانه آفتاب و مثبت است . جنبه های مثبت و خوشبینانه
کلاه سبز : نشانه رویش و باروری . بیانگر خلاقیت و فکر های نو است
کلاه آبی : سردی و آسمان . برنامه ریزی و ساماندهی کلاه نظارت و استفاده از بقیه کلاه هاست (ص ۴۴ – صمد آقایی )
تغییر احساس زاویه دید سبک فکری و نگرش در بازی با کلاه ها موجب آن می شود تا به فکر خود مسلط شده و چیز هایی را که می خواهیم فرا خوانیم . علاوه بر این چون فکر با رنگ کلاه عوض میشود فشاری بر شخصیت فرد وارد نشده و فقط روش فکری عوض میشود و مخالفت انتقال یا موضع گیری را در گروه از بین می برد .

تکنیک گروه اسمیNo mial Grup Teechnig : فرآیند تصمیم گیری شامل ۵ مرحله است:
اعضاء گروه در بررسی یکدیگر دور یک میز جمع میشوند مسئله بصورت کتبی به هریک از اعضاء داده میشود و آنها چگونگی حل مسئله را می نویسند . هریک از اعضاء به نوبت یک عقیده را به گروه ارائه می دهد ، عقاید ثبت شده در گروه به بحث گذارده میشود تا مفاهیم جهت ارزیابی روشن تر و کاملتر شود . هریک از اعضاء مستقلا و مخفیانه عقاید را درجه بندی می نماید . تصمیم گروه آن تصمیمی خواهد بود که در مجموع بیشترین امتیاز را بدست آورده باشد . ( ص ۴ – عباس طالب بیدختی )

تکنیک الگو برداری از طبیعت ( Bionics ) : یکی از تکنیکهای خلاقیت و نوآوری که در ابداعات فنی کاربرد گسترده و موفقی داشته الگوبرداری از ضعیف است . برنامه ریزی های کامپیوتر و موضوع هوش مصنوعی همه با الگو برداری و تقلید از فعالیتهای مغز آدمی انجام شده است . ذهن با قدرت انتخابگر خود جریانهای طبیعت را درقالب قانون ریخته و عرصه های جدیدی را پیش روی بشریت می گشاید و ابداعات و اختراعات تازه ای را به او ارزانی میدارد (ص ۱۲۶ – خلاقیت و نوآوری )
تکنیک دلفی ( Delphi tec ) : در این تکنیک افراد هیچگاه بصورت گروه در یک جلسه و بصورت رویارویی مستقیم جمع نمی شوند و این تکنیک در پنج مرحله صورت می پذیرد .
۱ – اعضاء گروه بصورت مخفیانه راه حل کتبی ارائه می دهند
۲ – نظرات کتبی به یک ایستگاه مرکزی ارسال می شود
۳ – همه نظریات برای هر یک از اعضاء گروه ارسال میشود
۴ – اعضاء در باره نظریات دیگران اظهار نظر کتبی به ایستگاه مرکزی می فرستند
۵ – مراحل ۳ و ۴ آنقدر تکرار میشود تا اتفاق آراء بدست آی ( وی ، جی ، پانیه ۱۹۸۲ ) ( ص ۱۲۲ – خلاقیت و نوآوری )
تکنیک TKG : حل گروهی مسئله که توسط کوبایاشی و کاراکیتا در سال ۱۹۶۴ ابداع شد . این روش مبتنی ب مجموعه واقیتهایی است که شرکت کنندگان تولید می کنند . این واقعیتها دارای ۳ شرط زیرند ۱ – باید به مسئله مورد نظر مربوط باشند ۲ – بطور عینی اثبات پذیر باشند ۳ – مهم باشند
TKG دارای ۲ مرحله الف ) تعریف مسئله : شرکت کنندگان واقعیت های مربوط به زمینه مورد نظر روی کارت می نویسند ب ) حل مسئله ) شرکت کنندگان راه حل های پیشنهادی را می نویسند و سپس بصورت مجموعه ای قرائت می شود
تکنیکهای دیگر خلاقیت نیز که در پرورش ذهن میتوان استفاده از آن نمد عبار کلمات ) – تکنیک یورش فکری معکوس : معرفی وضعیت مطلوب و پیدا نمودن نقاط قوت یا اشتباهات آن – تکنیک PMI : نکات مثبت و نکات منفی موضوع و نهایتا نکات جالب و تازه مورد را لیست نموده و موضوع را از نظر محدودیتها و مزایا و تازگی های آن بررسی می نماید – تکنیک ایفای نقش – تگنیک چه می شد اگر ….. ؟ تکنیک وارانه سازی ( کشف چیزهایی که وجود ندارد ) کارهایی که انجام نمی دهید و ……

و دیگر تکنیک ها که در حوصله این مقاله نمی گنجد تکنیک هایی است که با آموزش آنها در کلاس خلاقیت میتوان بر افراد خلاق سازمانها افزود و نهایتا به بهره وری بهینه و کیفیت مطلوب دست یافت .
آموزش کاربردی خلاقیت و حل خلاق مسئله در واحد سازمان آموزشی (کلاس درس)
راهکارهای کاربرد خلاقیت در حل مسائل مطرح شده در سازمان آموزشی ( کلاس درس )
۱ – ارائه تصویری از قسمتی از درس و درخواست ساختن داستانی در باره آن از هر یک از فراگیران
۲ – عنوان نمودن جمله ای مربوط به درس و درخواست ساختن داستانی در باره آن از هر یک از فراگیران
۳ – ارائه کلمات کلیدی و درخواست تغییر شکل نوشتاری واژه به طوری که معنی خاصی را در باره موضوع درس یا چیزی که مربوط به آن است به ذهن متبادر سازد
۴ – استفاده از جملات تحریک کننده و هیجان انگیز مانند خود را در جای …. بگذارید – به جای نقطه چین بر اساس موضوع درس تلوزیون – یخچال – موجودات سیاره عطا

رد – نپتون – باکتری – بمب ساعتی و …… میتواند قرار بگیرد .
۵ – استفاده از الگوهای طبیعت و نظام موجود در آن در توضیح مطالب علمی و سازمان دهی در باره مطالب در یک مورد انتزاعی و تجزیه و تحلبل موفولوژیک
۶ – استفاده از خواب خلاق یا ناخود آگاه به این ترتیب که موضوع درسی مثلا منظومه شمسی را دریک حالت نیمه خواب و Relaxe برای دانش آموزان بصورت تصویر خلاق ب

یان نموده و آنها را با کنترل خواب خود جزو چیزهای جالب و خلاقی را دیده و سپس در باره آن علاوه بر یادگیری دانشی درس خلاقانه به بحث و گفتگو بپردازند .
۷ – همفکری در گروه در باره یک مسئله ابتدا بصورت فردی به مسئله و پاسخ آن می اندیشد و سپس راه حل ها را در گروه به بحث گذاشته و بهترین راه حل بر اساس آراء انتخاب می شود .
۸ – ثبت ایده ای جدید و ناگهانی و اعلام آن در هر شرایطی در کلاس که لازمه آن دادن فکر و گفتار در کلاس است این ایده ها میتواند راجع به موضوع درسی هر جلسه باشد .
۹ – انجام دادن کارهای ساده بر خلاف عادت همیشگی و تغییر نوع گفتار – حرکات چهره و بدن و شکل نوشتن و غیره میتواند به تغییر عادت کمک کند .
۱۰ – تحمیل روابط : برای چیزهای نامربوط تشابهاتی پیدا کنید . از موضوعات درسی استفاده نموده دو کلمه نا مرتبط را با توجه به موضوع درس عنوان نموده و تشابهات آن را مورد بررسی قرارداده و یا در قسمتی کاملا شبیه را بررسی نموده و پیدا کنید که تا چه تضادهایی با هم دارند مثال : ( صابون – کاغذ ) صابون کاغذی [ راه حل مانند توقف در پاگرد پلکان است . نظری انداختن به اینکه به کجا می رویم و از کجا آمده ایم . ] جایی برای نفس تازه کردن

نتیجه گیری و پیشنهاد های تحقیق
در این مقاله تاثیر سازمانهای آموزشی را بر بالا رفتن بهره وری کل سازمان بررسی نموده استدلال نمودیم که افزایش بهره وری متخصصان و صاحبنظران و اندیشمندان کشور که سازمانهای اموزشی را تشکیل می دهند بیشترین تاثیر را بر نیروی انسانی فعال در نهادها و سازمانها ی دیگر ( بهداشتی – صنعتی – هنری – نظامی – ….. ) می گذارد لذا آموزش خلاقیت و پرورش فرآیند خلاق حل مسئله و توجه به نوآوری های افراد میتواند موجب افزایش کیفیت ستادهای سازمان آموزشی گردد و به نوبه خود این ستاده ها بعنوان نهادهایی خلاق با ورود به بازار کار و سازمان های سازنده جامعه یک ارتقاء سطح بهره وری سازمان ها ذیربط شده و با افزایش بهره وری نیروی انسانی در این سازمانها جامعه به سمت رشد اقتصادی و توسعه یافتگی قدم برداشته و هماهنگ با تغییرات جهانی پیش خواهد رفت .
لذا آموزش خلاقیت و بکارگیری آن در کلاسهای درس با توجه به موضوع خاص دانشی آن

جلسات در سازمان آموزشی از نیازهای بسزای آموزش و پرورش بوده و بایستی در سیاستگذاری کلان آموزشی برنامه ریزیهایی بر اساس پژوهش میدانی در باره آن انجام گیرد . این دوره های آموزشی میتواند در سازمانها نیز جهت بهبود عملکرد کارکنا ن برگزار گردد . پیشنهاد میگردد برای ارزیابی همبستگی مثبت بین خلاقیت و نوآوری و بهره وری در سازمانها از روش میدانی و

دو گروه آزمایش شونده و گواه استفاده نمود معلمین را به عنوان نهاده ها مورد آموزش تکنیکهای خلاقیت ، شناسایی افراد خلاق در کلاس درس و تقویت این ویژگیها قرار داده شوند وروشهای خلاق حل مسئله به آنان آموزش داده شود . پس از دوره آموزشی دانشی که توسط این معلمین با استفاده از تکنیکهای خلاقیت انجام می پذیرد میزان خلاقیت ستاده های کلاس آنان

را با پرسشنامه خلاقیت سنجیده و پس از ورود این محصول به سازمانهای مختلف بهره وری تولید گروه آمزش دیده و گروه گواه را مورد ارزیابی قرار داده تاثیر آموزش خلاقیت بر نهاده ها ( نیروی انسانی ) و افزایش بهره وری را اندازه گیری نموده و همبستگی میان این دو بدست می آید .
لازم به ذکر است همبستگی مثبت بین نوآوری و خلاقیت و بهره وری نیروی انسانی بصورت تطبیقی در طی تاریخ اثبات شده و اختراعات و ابتکارات بشر روز به روز از هزینه ها کاسته و بر سود آوری این فن آوریها دلالت دارد .
منبع: همایش ملی بهره وری منابع انسانی در آموزش و پرورش

اداره اثربخش سازمانهاي دانايي محور
اداره كاركنان در سازمانهاي دانايي محورمتفاوت از اداره آنها در سازمانهاي بوروكراتيك و ماشيني‌خواهد‌بود.
كاركنان سازمانهاي دانايي محور كه به دانشگر معروفند اغلب مي‌توانند بطور همزمان روي چند پروژه كار كنند و مي دانند وقت خود را چگونه به آنها اختصاص دهند. آنها مي توانند نتايج تلاش‌هاي خود را از طريق عوامل نرم مانند هوش هيجاني و اعتماد‌، بسيار بيشتر نمايند . انتقال و به اشتراك گذاشتن دانش و ياد گيري فعال از وظايف كارگران دانش به حساب مي آيد.
اين تفاوتها ، باعث شده است مديران سازمانهاي دانايي محور‌، توجه خاصي را به نحوه اداره دانشگران معطوف نمايند و اداره آنها جزء اهداف اصلي سازمان قرار گيرد. مديران اين سازمانها ، بايد سيستم هاي ارتباط و پاداش را متفاوت از سازمانهاي ماشيني تعريف نمايند و تلاش كنند خودگرداني ، شبكه دانش و سلسله مراتب را با هم متناسب سازند.
دانشگران‌استقلال طلبند وبه‌كيفيت كار مي انديشند . آنها صاحب دانشي كدگذاري شده هستند كه تقليد كردن آن مشكل است. اين كاركنان از ويژگيها و نيازمنديهاي خاصي برخوردار هستند و رضايت شغلي در آنها متفاوت از ساير كاركنان حاصل مي شود.
در اين نوشتار ،ضمن توصيف برخي از صفا ت و ويژگيهاي دانشگران جهت معرفي بيشتر اين كاركنان، الزامات شغلي، انتظاراتشان از شغل و عوامل موجد رضايت شغلي آنها تشريح شده است. سپس به طور مختصر، برخي از اصول اداره دانشگران ، موانع توليد و انتقال دانش و ابعاد اداره آنها مورد بحث قرار گرفته است.
مقدمه

سازمانهاي دانايي محور حساب ويژه‌اي برروي كاركنان خود باز كرده اند و آنها را حامل بار مفهومي دانايي محوري مي‌دانند. در اين سازمانها ، كاركنان با ارزش ترين سرمايه سازمان محسوب مي شوند . غلبه اين رويكرد سبب شده است اهميت نسبي اين سرمايه در دهه اخير روبه افزوني گذارد و با قرارگرفتن در گروه داراييهاي مفهومي و غير مشهود ،وزن آنها را در مقايسه با داراييهاي مشهود سازمان بسيار سنگين تر نمايد. كاركنان سازمانهاي دانايي محور كه به دانشگران معروفند، با توليد دانش و توسعه آن‌در ارتباط هستند و تلاش مي‌نمايند با تبديل آن به اهداف تجاري، بقا و پيروزي سازمان را درعرصه رقابت تضمين نمايند . دانشگران با اجراي فرايند‌ها و با كمك فناوري ،

اطلاعات و دانش مورد نياز سازمان را ايجاد مي نمايند و با به اشتراك گذاشتن و انتقال آن ، سازمان را در دستيابي به اهداف عالي، تصميمات معقول و نوآوري بيشتر ياري مي رسانند.
از آنجا كه دانشگران مشغول بكارگيري دانش در شغل و وظايف خود هستند ، اطلاعات زيادي درباره شغل خود دارند و خواستار آزادي تخصصي و حرفه اي در سازمان هستند. آنها افرادي خود انگيخته، فعال ، ياد گيرنده و ياددهنده اند و به چالش شغلي و آموزش مستمر نياز دارند. اين

كاركنان با بكارگيري فرايند هاي منحصر بفردي بيشتر حل كننده مسائل هستند تا يك كارگر توليد . آنها مانند زيردستان اداره نمي شوند ، آنها همكار هستند و حتي بيش از رئيسشان ، در باره شغل خود مي دانند . اين تفاوت چيزي بيش از تشريفات است».
اداره دانشگران مهمترين چالش سازمانهاي دانايي محور است . آنها به نحو خاصي برانگيخته مي شوند و تشريك مساعي مي نمايند . ويژگيهاي خاص اين كاركنان، اقتضا مي‌كند ساز و كار متناسب با اين شرايط جهت تبديل اطلاعات و يافته هاي علمي و فلسفي آنها به مهارتهاي فردي و گروهي طراحي و تبيين شود و روشهاي ويژه اي براي آموزش، فعاليت و ارزيابي عملكـرد آنها بوجود آيد‌.
تعريف دانشگران
وقتي درون يك سازمان دانايي محور، رفتارهاي يك كارگر را تعريف يا حداقل توصيف مي كنيم تصور مي‌شود آن فرد ، كسي است كه از توانايي ذهني خود در كارهايش بيش از دست هايش بهره مي‌برد و مستمراً در ارتباط با توليد دانش و بكارگيري آن هستند.
پيتر دراكر در سال ۱۹۵۹ واژه دانشگران را براي اولين بار بكار گرفت و مستمراً در باره آن صحبت
مي كرد . او مي خواست افرادي را توصيف نمايد كه مي خواهند از طريق پردازش اطلاعات موجود ، اطلاعات جديدي توليد نمايند كه بتوانند بوسيله آن ، مسائل را تعريف و حل نمايند و ارزش جديدي ايجاد كنند.
دانشگران با اطلاعات و دانش سرو كار دارند وبا توليد ، توسعه و بكار گيري آن سعي دارند در سازمان، نوآوري ايجاد نمايند و به تحولات محيطي پاسخ مناسب بدهند. آنها مي توانند با كمك دانش، مسائل سازماني را حل نمايند، در سازمان ارزش افزوده ايجاد نمايند و هوش خود را براي تبديل ايده به محصول ، خدمت يا فرآيند بكار مي گيرند.
«ارزش اصلي اين كاركنان براي يك سازمان ، توانايي آنها در جمع آوري و تحليل اطلاعات و اتخاذ تصميماتي است كه سازمان را منتفع مي كند. آنها مي توانند با همكاري يكديگر كار را انجام دهند و از يكديگر بياموزند و با استقبال از ريسك ، از اشتباهات خود درس بگيرند.»
انواع كار دانش
گرچه بسيار مشكل است، دقيقاً بيان شود كه افراد صاحب دانش در سازمانهاي دانايي محور چه كاري را انجام مي دهند – حتي اگرآن را با دست انجام دهند – اما با بررسي الگوهاي كاري

دانشگران، شش الگوي كاري جدا از هم تشخيص داده مي‌شود:
۱ – كارهاي عادي كه به سختي قابل تفكيك از كار دانش هستند. براي مثال ويراستاري يك مقاله،كاري است كه يك ماشين نويس انجام مي دهد. اما وقتي توسط يك دانشگر انجام مي شود ، وقت كمتري براي آماده سازي متن و ويرايش آن صرف مي شود.
۲ – شبكه بندي ، ارتقا و عمومي كردن اطلاعات
۳ – يافتن اطلاعات مورد نياز توليد دانش

۴ – خلق چيزي كه ديگران احتمالاً آن را قبلا خلق كرده اند اما كار آنها مناسب تر از آن چيزي است كه بوسيله ديگران توليد شده است.
۵ – خلق چيزي كه قبلاً موجود نبوده است.
۶ – ارتباط برقرار كردن با چيزي كه توليد يا آموخته شده است.
انواع دانشگران
هرچند اين تقسيم بندي نمي تواند مرزهاي دقيق و روشني بين دو طبقه بيان شده ارائه دهد، اما در آغاز كار مفيد است. اين طبقه بندي بر اين نكته تكيه مي كند كه مسئوليت هر فرد در سازمان دانايي محور « كار دانش» است نه اينكه تقسيم بندي بر اساس عنوان شغلي افراد صورت گرفته باشد.زيرا واژه دانش يا اطلاعات در عنوان شغلي تعداد كمي از كاركنان وجود دارد.
طبقه اول : كاركنان اصلي دانش هستند‌. آنها كساني هستند كه در نقشهاي ويژه مديريت دانش قرار دارند . مانند مديران كل اطلاعات ، مديران اجرائي دانش ، مديران مشاوره ، تحليل گران دانش ، كتابداران و مديران مشاوره
طبقه دوم : ساير كاركنان كه شامل همه دانشگراني مي شود كه با هر نوع از دانش به شكلي درگير باشند . از جمله پزشكان‌، پرستاران، دندانپزشكان، دارو سازان، مديران‌، تكنيسين ها ، سرپرستان و…

اصول اداره دانشگران
بزرگترين چالش مديريت دانش ، اداره دانشگران است. اداره آنها، بر چگونگي مشاركتشان در فعاليتهاي توليد، بكارگيري و توسعه دانش تاکيد مي نمايد. چيزي که بطور فزاينده موفقيت و شکست را از هم متمايز مي سازد چگونگي بکار گيري و ترکيب دانش صريح با دانش ضمني توليد شده داخلي است. دانش ضمني اغلب شهودي است و به اندازه كافي تفصيلي نشده است . اين نوع دانش ، معمولا با جدا شدن افراد سازمان ، از بين مي رود . بنابراين مديران دانش بايد اطمينان يابند که دانشگران آمادگي لازم براي توليد دانش ، توزيع و توسعه آن را دارا و در فعاليتهاي تيمي و مشارکت « کار دانش » جدي هستند و با بكار گيري دانش به اهداف تجاري مي‌رسند و يا آن را به نتايج تجاري تبديل مي كنند . در زير به اختصار چند اصل مهم اداره دانشگران ارائه مي شود .
مشارکت دانايي محور: سازمانهايي که براساس دانشگران، خود را سازماندهي مي‌كنند، در روشهاي سنتي خود تغيير ايجاد مي نمايند . آنها از رويکرد سنتي ذخيره و اندوختن دانايي فراتر رفته، خود را حول مشارکت کارکنان در استفاده از دانايي براي کسب نتايج تجاري متمرکز مي كنند.
ايجاد شبکه دانش : دانشگران بايد در يک محيط مناسب به نام شبکه دانش کار كنند. کاركنان در ارتباط با يكديگر و با ياد گرفتن و آموختن از همديگر مي توانند دانش توليد كنند، توسعه دهند و آن را به اهداف تجاري تبديل نمايند. دانشگران با توجه به نياز فزاينده و هميشگي ‌به دانش‌ ( اعم از صريح يا ضمني) از اطلاعات به عنوان غذايي که دربدن جذب مي شود ، بيش از ذخيره استفاده مي‌کنند ومانند اعضاء بدن انسان رشد مي نمايند. همه دانشگران، به ويژه مديران پروژه تحقيق و توسعه ، به دسترسي آسان و توانايي براي جستجوي دانش بيروني به اندازه دانش درون سازماني نياز دارند . دانشگران ازجمله متخصصان و مهندسان تحقيق و توسعه، بايد از چند سيستم، ‌فرايند و روش شناسي براي توليد ، انتقال و گسترش دانش خود آگاه باشند .

توسعه ظرفيت يادگيري : چالش پيش روي مديران ،‌تلاش براي فراگيري مهارتها و تكنيك هاي مورد نياز است. مديران بايد دانشگران را در فرايندي قرار دهند كه ظرفيت خود را به طور مرتب توسعه دهند . يادگيري بايد بعنوان يك بخش از كار روزانه به عمل متصل باشد و مورد تقويت و تشويق قرار گيرد . در عين حال ، مديران با وجود كسب نتايج بسيار خوب ،‌ چالشهاي جديدي را روزانه در مقابل خود مي بينند .

فعاليت تيمي : مدير سازمان دانايي محور‌، بعنوان يک رهبر بايد بتواند دانشگران را فعالانه وارد شبکه هاي همکاري كند. آنها وقتي گرد هم مي آيند ، متوجه مي شوند كه به چه مهارتهايي بيشتر نياز دارند ،بستر آموزش را فراهم و باهم بده و بستان دانش مي كنند . سازمان هم با کمک تيم متشکل از افراد کار آمد و توانمند مي تواند تصميم‌گيري مناسبي انجام دهد و به كمك تيم ، كاركنان را وادار به كار دانش نمايد و براي توليد دانش بازخواست نمايد‌. دانشگران به تيم خود پ

اسخ مي دهند و هنجارهاي تيمي آنها راکنترل مي كند.
شريک تجاري : پيتر دراكر تصريح كرده است «كارگران دانش نياز دارند ماموريت سازمان را بدانند و آن را باور نمايند و نتايج را ببينند . اين مطلب تلويحا بيان مي دارد مديران بايد در عمل كاركنان را بعنوان شريك تجاري و همكار ببينند ، نه تنها در شعار». اين نگرش فضايي ايجاد مي‌كند تا دانشگران به عنوان شريك تجاري‌، فعاليتهاي خود را به شكل تنگاتنگي با فعاليتهاي مديران عالي سازمان ، همراستا و يكپارچه نمايند و تلاش هاي خود را در راستاي كسب اهداف استراتژيك بلندمدت جهت دهند . دانشگران از استراتژي هاي تجاري آگاهي مي يابند ، نقاط ضعف و قوت سازمان ، تهديدها و فرصتها را شناسايي مي‌كنند وبه اين ترتيب، آنها از ظرفيتهاي لازم براي شناسايي فرصتهاي تجاري بهره مند مي شوند و قادر خواهند بود در راستاي كسب اهداف تجاري به شركت كمك و مزيت رقابتي ايجاد كنند.
رويکرد استراتژيک : مديريت دانش، فعاليتي بلند مدت و حياتي براي سازمان است که نمي توان با صرفنظرنمودن از جنبه‌هاي آن، به نتيجه رسيد و حتي احتمال شکست سازمان نيزمي رود. سازمانها بايد کار دانش را به عنوان يک هدف بلند مدت تلقي نمايند و مشخص سازند استراتژي‌هاي توليد دانش و بکارگيري آن را چگونه مي توان با استراتژي تجاري هماهنگ و يکپارچه ساخت. آنها بايد با تخصيص دانايي و مشارکت در آن از اهداف بلند مدت تجاري حمايت كنند.

برنامه ريزي توسعه فردي : در مديريت دانش ، کاركنان ، افرادي حرفه‌اي هستند که دانش را به اهداف تجاري تبديل و در کسب آن تلاش مي کنند . در اين راستا ، سازمان تلاش مي كند کارکنان را با توجه به تواناييها و قابليتهايشان در راستاي اهداف سازمان و شغل آنها توسعه دهد و بين وظايف شغلي و نيازهاي توسعه فردي ارتباطي پويا ايجا نمايد . در برنامه ريزي توسعه فردي، همکاري موثري بين کارکنان و مديران صورت مي پذيرد تا در آن نيازهاي آموزشي و رشد کارکنان به منظور ارتقاي شايستگيها و مهارتهاي فردي مشخص شود».

رفتار احترام آميز: شما نمي توانيد دانشگران را از طريق دستور وادار نمائيد که به کار دانش بپردازند. رهبر سازمان بايد به آنها احترام بگذار تا احساس كنند که جايگاه حرفه اي آنهادرسازمان شناخته شده است .
موانع انتقال و به اشتراك گذاشتن دانش
بعضي از مواردي كه از انتقال و به اشتراك گذاشتن دانش در سازمان جلوگيري مي كند عبارتند از :
– تمايل شديد به پيشروي عمليات و عدم ايجاد وقت براي تفكر يا عقب نشيني استراتژيك
– تمركز افراطي بر سيستم ها و فرايندها (‌‌بطور مثال بر ايزو ۹۰۰۰) از طريق تمركز بر عوامل ديگر ( مانند بوروكراسي در مقابل تفكر )
– مخالفت با آموزش ( يا با سرمايه گذاري روي آموزش ) در مقابل نيازهاي فوري و آشكار
– عوامل فردي پنهان
– فراواني دستورات بالا به پايين و سرپرستي شديد و فقدان وانهادن اختيار واقعي
موانع انساني
کارکرد ها و موفقيتهاي مديريت دانش تحت تاثير ميزان وکيفيت انتقال دانش است. دانش ضمني براي تفصيل ، كپي كردن و توزيع بسيار مشكل و منبع جايگزين «‌مزيت رقابتي فردي » است. به همين‌جهت خارج از دسترس دانش صريح بوده واز رقبا مخفي نگهداشته مي شود.
کارکنان اغلب درانتقال و به اشتراک گذاشتن دانش ضمني با ديگران از خود مقاومت نشان مي دهند و هنگام استفاده از دانش ديگران نيز با مقاومت مواجه مي‌شوند. آنها اينچنين تلقي مي كنند كه انتقال و به اشتراك گذاشتن بهترين فكرها و ايده هاي بكر منجر به كم شدن مزيت رقابتي فردي مي شود .
نقطه شروع؛ تغييردررفتار
مانع اوليه انتقال دانش خود کارکنان هستند . بنابراين، شرط پيشقدمي مديريت اثربخش، اجراي برنامه جامع تغييررفتار درهمه اعضا اعم از مديريت عالي و پشتيباني، محرکها است. تاکيد بايد برروي تغيير رفتار ويژه اي باشد که موانع انساني را از سرراه برطرف كند. گام اول درتغيير رفتار، شناخت ويژگيهاي خاص دانشگران است.
ويژگيهاي دانشگران
_ دانشگران ترجيح مي دهند خود را با شغلشان معرفي نمايند تا با محل کار.
_ براي تغييرشغل بسيار سريع وپرتحرک هستند.
_ از طريق افتخارپيروزي، تحريک مي‌شوند.
_ به احترام وتشويقي که ازطرف همکاران دريافت مي كنند، حساسند تا از مديران.
_ شخصيت و باورهاي محکمي دارند ونسبت به تشويق بسياربهتراز تنبيه جواب مي دهند .
_ قرارگرفتن در شبکه دانش به صورت غير رسمي درداخل وبيرون سازمان به آنها کمک مي کند تلاشهاي فردي خود را بيشترنمايند.
_ اثر بخشي فردي کارگران دانش براساس نتايج و اعتبارکسب شده ، شهرت ادراک شده وشبکه روابط است تا اينکه برپايه قدرت رسمي شرح شغل يا جايگاه سلسله مراتبي باشد.
انتظارات
با توجه به شرايط کاري، دانشگران ازهمکاران و مديران خود انتظاراتي دارند:
_ به عنوان همکار حرفه اي ديده شوند وبا آنها رفتارشود.
_ مديران به تخصص آنها احترام بگذارند ودربکارگيري آن ، آنها را پشتيباني و به آنها کمک كنند تا دانش و تخصص خود را توسعه دهند .

_ درتصميمات و استراتژيهاي کلي سازمان که تعيين مي کند کارگران دانش کجا و چگونه ابتکارات و خلاقيت هاي ويژه خود را بکار گيرند مشارکت داشته باشند .
دانشگران با توجه به نوع کاري که انجام مي دهند تحت تاثير فرآيند اجتماعي شدن مي آموزند که به طور مستقل کار کنند و ازخود ابتکار عمل شايسته نشان دهند. آنها معمولاً خود انگيخته و توفيق گرا هستند و چالشي بودن شغل ، آنها را به رضايت نسبي مي رساند . آنها در تلاش براي حل چالشهاي ذهني خود، از طريق آموزش مستمر، دانش فني خود را توسعه مي دهند و ازتوسعه دانش و گسترش قابليت بکارگيري آن، احساس رضايت مي کنند . آنها براي اينکه بتوانند

دراهداف تجاري مشارکت داشته باشند درجستجوي ماموريت سازمان ودرتلاش براي باور داشتن آن هستند وازاينکه بتوانند توانايي دانش خود را به اهداف تجاري تبديل نمايند ونتايج کار را ببينند احساس شعف ونشاط مي کنند.
نتيجه گيري
دانشگران افرادي خود انگيخته ، فعال، توفيق‌گرا، يادگيرنده و ياددهنده هستند كه مهمترين فعاليت آنها در سازمان، جمع آوري ، توليد، به اشتراك گذاشتن و تبديل دانش به اهداف تجاري است. اما رسيدن به اين مقصود كار آساني به نظر نمي رسد. گرچه بخشي از دانش به راحتي جمع بندي و مستند مي شود و راحت تر مي توان آن را به ديگران انتقال داد. اما دانش ضمني از تجربه مستقيم و حين عمل بدست مي آيد، و فهم و بكارگيري آن عملي هوشمندانه است. بنابر اين مديران سازمانهاي دانايي محور بايد برا ي خلق محيطي تلاش نمايند كه براي كارگران دانش چالشي و انگيزاننده باشد و مشاركت دانايي محور را تسهيل نمايد تا انتقال و بيان دانش در آن به راحتي صورت گيرد. اين كار معمولاً از طريق تعامل زياد در گفتگو و تجربيات مشترك صورت مي پذيرد. فعاليتهاي تيمي دانشگران، ‌تعامل دانايي را تسهيل مي نمايد، مقاومتهاي انتقال دانش را كاهش مي دهد و عملكرد كاركنان بعنوان عملكرد تيم مورد ارزيابي قرار مي‌گيرد. بنابر اين افرادبايد نسبت به تيم پاسخگو باشند. مديران بايد با دانشگران به عنوان همكار و شريك تجاري رفتار نمايند و به شخصيت حرفه اي آنها احترام بگذارند. زيرا آنها نمي خواهند پيرو باشند و با آنها با سبك دستوري رفتار شود. بلكه برعكس، تمايل دارند شخصيت حرفه‌اي آنها مورد توجه قرار گيرد و به آزادي هاي تخصصي آنها احترام گذاشته شود و ياري شوند تا يافته هاي عملي و فلسفي خود را به مهارتهاي فردي و گروهي تبديل كنند.
منابع
۱- Drucker,peter.Management’s new paradigms (1) Forbes,1998 ,5 october
2- Drucker,peter.Thesocial transformahon of this century. May4,1994
http://www.ksg.harvard.edu
3- Naganada , kumar. Where The Rubber Meets The Road.
http://www.siliconindia.com
4- Miller wc. Fostering intellectual capital. HR Focus,1998,January, 75(1),pp9-10
5- Rogoski , RR. Knowledge workers for company assets. Triangle Bussiness journal, 1999,jaunary 8,14(19),p21
6-vinson,jack.knowledg worker Thrwad http:// blog.jackvin soll.com.2005
7-Taylor,kitsims . The brief reign of the know ledge worker.business week,1998. prwsented at the Internatianal conference on the soclad impact of information technology ,st.louis,Missouri,october12-14,1998
8- Chritofer , Meyer,Relentless Growwth, 1998

۹-http://en.wikipedia.org/wiki.knowledge _ worker
10 – حسن زاده ، محمدصادق و شهراني ، عباس ، برنامه توسعه فردي ، ماهنامه تدبير ، شماره ۱۶۳، آذر ۱۳۸۴)
۱۱- Koteinkov vadim.managing know ledag workers
wwwgeocities.com/vadimkot-business
( 12- Dorothy Leonard and silvia sensiper, The Role of Tacit Knowledge in Group Innovation, 1998

مفاهيم و راهبردهاي توانمند سازي كاركنان
چكيده

توانمندسازي كاركنان يك ابزار ضروري مديريتي است كه مي توان درجهت هدايت منابع انساني به منظور افزايش بهره‌وري مورد استفاده قرار داد . هدف از اين مقاله بررسي مفهوم و سير تكاملي مفهوم سازي توانمند سازي و ارائه استراتژي هاي گوناگون در اين زمينه است.
مقدمه
تاريخچه اولين تعريف اصطلاح توانمند سازي به سال ۱۷۸۸ برمي گردد که در آن توانمندسازي را به عنوان تفويض اختيار در نقش سازماني خود مي دانستند که اين اختيار بايستي به فرد اعطا يا در نقش سازماني او ديده شود . اين توانمند سازي به معني اشتياق فرد براي پذيرش مسئوليت واژه‌اي بود که براي اولين بار به طور رسمي به معني پاسخگويي تفسير شد‌. گرو( ۱۹۷۱ ) به تعاريف رايج فرهنگ لغت از توانمندسازي اشاره مي کند که شامل تفويض قدرت قانوني‌، تفويض اختيار کردن ، مأموريت دادن و قدرت بخشي است.در سال ۱۹۹۰ گاندز توانمندسازي را با واگذاري اتخاذ تصميم به كاركنان مفهوم سازي كرد، اما زايمرمن (‌۱۹۹۰ ) به سهل و ممتنع بودن ارائه تعريفي از آن اشاره مي کند و معتقد است زماني ارائه تعريفي از توانمندسازي آسان است که آن را بدون در نظر گرفتن واژه‌هايي مانند “درماندگي ” ، ” بي قدرتي ” و ” بيگانگي ” بخواهيم مورد توجه قرار دهيم و هرگاه آن را با توجه به افراد گوناگون بخواهيم تعريف کنيم بسيار مشکل است .
ادبيات توانمندسازي تاكنون دگرگونيهاي زيادي به خود ديده است تا اينكه بالاخره لي ( ۲۰۰۱ ) توانمند سازي را زمينه اي براي افزايش ديالوگ‌ها ، تفکر انتقادي ، فعاليت درگروههاي کوچک مي‌داند و اشاره مي کند که اجازه دادن به فعاليتهايي جهت حرکت به فراسوي تسهيم‌، تقسيم و پالايش تجربيات ، تفکر‌، ديدن و گفتگوها ، از اجزاي اصلي توانمندسازي هستند .
فرايند توانمندسازي
از نظر فوکس ( ۱۹۹۸ ) “توانمندسازي کارکنان يک فرايند است و از طريق آن يک فرهنگ توانمند سازي توسعه مي‌يابد که در آن آرمانها ، اهداف ، مرزهاي تصميم‌گيري و نتايج تأثيرات و تلاشهاي آنان در کل سازمان به اشتراك گذاشته مي‌شود . در چنين فرهنگي منابع و رقابت براي کسب منابع مورد نياز جهت اثربخشي فعاليتهايشان فراهم و حمايت مي‌شود. بلانچارد فرايند توانمندسازي را در سه مرحله خلاصه كرده است :
۱ – تسهيم اطلاعات : كه به كاركنان اجازه مي دهد موقعيتهاي سازمان خود را بشناسند و مورد تجزيه و تحليل قرار دهند . تسهيم اطلاعات با اعتمادسازي در سازمان ، شكستن تفكر سلسله مراتبي سنتي آغاز مي شود و در نتيجه موجب افزايش احساس مسئوليت پذيري كاركنان مي شود.

-۲ خود مختاري و استقلال كاري در سرتاسر حد و مرزهاي سازمان : حد و مرزهاي سازمان از طريق مقصد ( چرا كار مي كنيد ) ، ارزشها ( چه چيز راهنماي عمل شماست ) ، تصورات ( تصور شما از آينده چيست ) ، اهداف ( چه چيز‌، چه وقت ، كجا ، چطور و چرا انجام مي‌دهيد‌)‌،نقشها (شما كه هستيد ) و سيستم و ساختار سازماني ( كاري كه شما انجام مي‌‌دهيد چطور مورد حمايت قرار مي گيرد‌) مشخص مي‌شود.

-۳ جايگزين كردن تيم هاي خود گردان به جاي سلسه مراتبها : هرگاه گروهي از كاركنان با مسئوليتهاي ويژه براي فرايند كار و توليد انتخاب مي‌شوند، از شروع تا پايان كار برنامه ريزي و اجرا مي كنند، همه چيز را مديريت مي‌كنند و مسئوليت را به صورت مساوي و عادلانه تقسيم مي كنند . مزيت تيم هاي خودگردان در فراهم كردن رضايت شغلي‌، تغيير نگرش ، تعهد كاري ، برقراري ارتباط بهتر ميان كاركنان و مديران‌، اثربخشي بيشتر فرايندهاي تصميم‌گيري ، بهبود و پيشرفت عمليات‌، كاهش هزينه‌ها و بهره وري سازمان خلاصه مي‌شود.
استراتژي هاي توانمند سازي

وظيفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهيلاتي جهت پياده سازي استراتژي توانمند سازي است . اين استراتژي ها به طور مستقيم يا غيرمستقيم موجب تغيير نگرش و رفتار کارکنان مي شوند و زمينه را براي تـربيت نيروي متخصص و توانمند مهيا مي سازند . با توجه به هدف و فلسفه وجودي سازمانها، ويژگيهاي سازمان و کارکنان و نقشهاي آنان مي‌توان به پياده‌سازي انواع استراتژي ها پرداخت‌.
چاديهاو همکاران ( ۲۰۰۴ ) به سه استراتژي مهم در توانمندسازي کارکنان اشاره مي کند.
استراتژي ۱- افزايش آگاهي جمعي از طريق داستانگويي:
هرگاه کارکنان مسئوليت حل مشکلات خود را بر عهده گيرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگي فردي و سازماني خود هستند. رويکرد داستانگويي به عنوان عامل ضروري توانمند سازي موجب تقويت تلاشهاي مبتني بر همکاري مي شود .
راپاپورت (‌۱۹۹۵‌) بحث مي‌کند که “وقتي افراد قصه همکاري خود را کشف و يا خلق مي کنند و يا انعـکاس مي دهند در حقيقت داستان زنـــدگي خودشان را در سازمان به شيوه هاي مثبت بيان مي‌کنند‌”. پذيرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسايي تواناييهايشان از عناصر مهم رويکرد توانمند‌سازي در عمــل است . کارکنان از طـــريق مشارکت در گروههاي کوچک به شرح داستان فردي خود در رابطه با وظايفشان و يا تجربياتشان که در هر ماه براي آنها اتفاق افتاده است مي‌پـــردازند و از اين طريق درباره مسائل و مشـــکلات خودشان به تفکر و گفتگو مي پردازند .
استراتژي ۲-آموزش مهارتهاي حل مسئله:
کارکنان لازم است که ظرفيت مهارتهاي حل مسئله را در خود افزايش دهند . مهارتهاي حل مسئله مي تواند به توانمند سازي کارکنان در سطح فردي ، بين فردي و گروهي به عنوان يک گام ضروري در ايجاد تغيير موقعيت نامطلوب منجر شود.

در اين استراتژي بايد به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتواي داستانهايي که در يک محيط همکارانه شکل مي گيرد، شناسايي و حل كنند . در اين صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندي مي کند . اين اهداف شامل : شناسايي مشکل ، انتخاب يکي از مشکلات مهم ، انتخاب هدف براي حل مسئله و يا مشکل بزرگتر ، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسايي منابع به منظور کمک به تحقق هدف است.

استراتژي ۳- آموزشهاي مهارتهاي پشتيباني و تجهيز منابع:
از طريق حمايتهاي صورت گرفته و تجهيز منابع ، کارکنان، از ايجاد ساختار اجتمه مورد خلاصه کرده است:
– حمايت فرد از خود؛
– حمايت مدير از فرد؛
– حمايت قانون از فرد؛
سازمان مي تواند از طريق نوشتن‌، صحبت کردن و يا سخنراني يک قانونگذار و يا فرد سياسي حمايت جمعي را در سازمان اشاعه دهد . در صورتي که کارکنان بدانند که منابع براي پيشرفت فردي آنها در سازمان مهياست و حمايتهاي لازم در اين مسير نيز وجود دارد ، توانمند سازي با سرعت و شتاب بالايي انجام مي پذيرد .
اقدامات عملي براي توانمند کردن کارکنان
-۱ نشان دادن تعهد رهبراز طريق :
– تفکر استراتژيک در مورد حوزه هايي که نوآوري در آنها موجب بهبود يافتن فعاليتها مي شود .
– سازماندهي مجدد و منسجم کردن عمليات و افزايش هماهنگي فعاليتها.
– ايجاد يک جواعتماد و برقراري ارتباطات صادقانه .
– هدفمند بودن سرمايه گذاريها و فراهم سازي مشوقها براي تسهيل تغييرات .
– مشارکت در فعاليتها جهت محک زدن موفقيتهاي سازمان.
– مورد استفاده قرار دادن يک سيستم بازخورد عملکرد با گردش ۳۶۰ درجه.
-۲ مورد توجه قرار دادن منافع کارکنان از طريق :
– اعتمادسازي در يك محيط مبتني بر همكاري .
– مشارکت دادن كاركنان در اتخاذ تصميمات، قبل از اخذ تصميم نهايي .
-۳ آموزش کارکنان جهت افزايش دانش ، مهارت و تواناييهاي آنان از طريق :
– ارائه تركيبي از آموزشهاي رسمي و ضمن خدمت براي كاركنان .
– آموزش شيوه هاي جديد فعاليت در تيم و تيم سازي .
– توجه به سرمايه گذاري در زمينه آموزش در هر برهه از زمان.
-۴ به كارگيري تيم هاي کيفي از طريق :
– ايجاد تيمي از کارکنان که فعاليتهاي چندگانه را در سطوح مختلف بر عهده بگيرند. (اعضاي تيم لازم است از سطوح مختلف سازماني باشند.)
-واگذاري مسئوليتها به تيم و اعضاي آن‌.
-۵ مشاركت كاركنان در برنامه ريزي و تسهيم اطلاعات عملكردي از طريق:
– ايجاد مكانيسمي براي مشاركت كاركنان در فرايند برنامه ريزي .
– در اختيار قرار دادن اطلاعات عملکردي در سرتاسر سازمان از طريق شيوه هاي مختلف مانند چارت ، نمودار ، خبرنامه‌.
– قرار دادن اطلاعات عملکردي از طريق تشکيل جلسات .
– نظر سنجي از کارکنان در مورد مسيرهاي تغيير در سازمان .
۶ – تفويض اختيار از طريق :

– حذف بخشي از رده هاي نظارتي .
– فراهم سازي زمان بيشتر براي مديران جهت تمركز بر مشکلات و موضوعات و خطي مشي هاي سازماني.
– ايجاد يک موقعيت جديد جهت اعمال اقتدار و اختيار مناسب

و شايسته براي کارکنان .بنابراين در توانمند سازي هدف اصلي منابع انساني هستند و براي اينكه افراد سازماني در انجام اين فرايند همكاري داشته باشند، لازم است در ابتدا با مفاهيم آن آشنا شوند و سپس با شركت در پياده سازي استراتژي‌ها به بهره وري سازمان كمك كنند. آشنايي با اهداف توانمند سازي بهترين شيوه مفهوم سازي آن در ميان كاركنان است كه موجب ايجاد انگيزه جهت اجرا و انجام آن مي شود‌.‌
منابع :
۱- Grove , P.B.(ed) , (1971) . Webster s Third New International Dictionary of
the English Language unabridged . Springfield , MA ,G&C Merriam p.744 2 – Zimmerman, M.A.(1990). Taking aim on empowerment research: on the distinction between individual and psychological conceptions. American journal of Community psychology, 18p.169.
3 – Fox,john.(1998). Employee Empowerment an Apprenticeship Model.
( http://members:tripod.com/j-fox/thesis.htm)
4- Lee,J.A.(2001).the empowerment approach to social work practice : Building the beloved community (2 ended). New York : Columbia University press.
5 – Chadiha Letha .A& et al (2004) .Empowering African American Women Informal Caregivers : A Literature synthesis and practice strategies . Social work.
New York vol.49,155.1.P:97 .
6 – Rappaport .J.(1995) .Empowerment meets narrative : Listening to stories and Creating settings . American journal of Community psychology of Community psychology ,23p.795

عنوان مقاله: توانمندسازي روشي نوين در محيط رقابتي

مولف/مترجم: سيروس آقايار

موضوع: توانمندسازي

سال انتشار(ميلادي): ۲۰۰۳

وضعيت: تمام متن

منبع: ماهنامه تدبير-سال چهاردهم-شماره۱۳۵

تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت

چکيده:

 

توانمندسازي روش نويني براي بقاي سازمانهاي پيشرو در محيط رقابتي است. اکثر مديران تصور مي کنند با مفهوم توانمندسازي آشنا هستند درحالي که فقط تعداد محدودي از آنان با مفهوم و کاربردش آشنايي دارند. توانمندسازي يعني قبل از آنکه به کارکنان بگوئيد چه کار کنند مي توانند به خوبي وظايفشان را انجام دهند. کارکنان توانمند قادرند راه حلهاي مناسب براي حل مشکلات پيدا کنند. فرايند توانمندسازي در سه مرحله شامل: تسهيم اطلاعات، استقلال کاري و تشکيل گروههاي خودگردان صورت مي گيرد.

 

مقدمه

سازمانها امروزه در محيطي کاملاً رقابتي که همراه با تحولات شگفت انگيز است بايد اداره شوند. در چنين شرايطي مديران فرصت چنداني براي کنترل کارکنان دراختيار ندارند و بايد بيشترين وقت و نيروي خود را صرف شناسايي محيط خارجي و داخلي سازمان کنند و ساير وظايف روزمره را به عهده کارکنان بگذارند. کارکنان زماني مي توانند به خوبي از عهده وظايف محوله برآيند که از مهارت، دانش و توانايي لازم برخوردار بوده و اهداف سازمان را به خوبي بشناسند. ابزاري که مي تواند در اين زمينه به کمک مديران بشتابد فرايند توانمندسازي است. سبک مديريت بر کارکنان توانمند با ساير کارکنان متفاوت بوده و در قالب هدايت و مربيگري است. در اين مقاله بيشتر با مفهوم توانمندسازي آشنا مي شويم.

توانمندسازي روش نويني براي بقاي سازمانهاي پيشرو در محيط رقابتي است. در استراتژي مديريت کيفيت جامع (TQM) اگر به توانمندسازي کارکنان توجه نشود محکوم به شکست است. بهبود مستمر (کايزن) هنگامي است که کارکنان اطلاعات لازم دراختيار داشته و مورداعتماد مديريت باشند تا بتوانند مهارتها و تواناييهايشان را به کار گيرند (قوشچي ص ۳۶). توانمندسازي دادن قدرت به کارکنان نيست چون کارکنان داراي قدرت بالقوه زيادي بوده که در قالب دانش و انگيزش جلوه گــر مي شود و ابزاري براي انجام فعاليتهاست. (ساويچ ص ۱). توانمندسازي يعني به کارگيري دانش و افزايش انگيزش کارکنان از سوي مديريت است که درنهايت سازمان به راحتي به اهدافش مي رسد. ماتسوشيتا در کتاب نه براي لقمه اي نان» مي گويد: تنها زماني که مدير دستانش را براي همکاري در برابر کارمندانش مي گشايد کارکنان با شوق براي رسيدن به اهدافي که پيش روي آنان است تلاش و همکاري مي کنند.

اکثر مديران تصور مي کنند که با مفهوم توانمندسازي آشنا هستند درحالي که فقط تعداد محدودي از آنان با مفهوم و کاربردش آشنايند. اگر از ۱۰۰ نفر درباره معني توانمندسازي سوال کنيد، شايد با ۱۰۰ پاسخ متفاوت مواجه شويد. بسياري از سازمانها علاقه مندند فرايند توانمندسازي را اجرا کنند، زيرا معتقدند کارکنان توانمند مي توانند در نيل به اهداف موثر باشند. (ساويچ ص ۱)

پروفسور ادواردز مدير بيمارستان وترينري مي گويد: من در سمينارهاي مختلف فرايند توانمندسازي حضور داشته ام که سخنرانان کراراً مي گفتند: ميزان رضايتمندي شغلي کارکنان توانمند نسبت به ساير کارکنان بيشتر است ولي متاسفانه هيچ کدام يک راه حل عملي و اجرايي ارائه نکردند. بنابراين، لازم است تعاريفي از توانمندسازي عنوان کنم:

۱ – توانمندسازي، واگذاري اختيارات رسمي و قدرت قانوني به کارکنان است؛

۲ – توانمندسازي فرايند توسعه است، باعث افزايش توان کارکنان براي حل مشکل، ارتقاي بينش سياسي و اجتماعي کارکنان شده و آنان قادرند عوامل محيطي را شناسايي و تحت کنترل بگيرند؛

۳ – توانمندسازي اعطاي اختيار تصميم گيري به کارکنان به منظور افزايش کارايي آنان و ايفاي نقش مفيد در سازمان است. (اتروز ۱۹۹۷)

 

۴ – توانمندسازي فقط دادن قدرت به کارکنان نيست، بلکه موجب مي شود کارکنان با فراگيري دانش، مهارت و انگيزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازي فرايندي ارزشي است که از مديريت عالي سازمان تا پايين ترين رده امتداد مي يابد. (ساويچ ص ۱)

۵ – توانمندسازي محيطي را به وجود مي آورد تاکارکنان بتوانند با اختيارات بيشتر کار کرده و در فرايند تغيير و بهبود توليد نقش داشته باشند، نيازشان به سرپرست

مستقيم کاهش يافته و در تحقق اهداف سازمان مشارکت دارند.

۶ – توانمندسازي تبديل نيروي کار جسمي به نيروي فکري است.

۷ – دو پژوهشگر به نامهاي مارري و تورلاکسون (۱۹۹۶) مي گويند: توانمندسازي يعني قبل از آنکه به کارکنان بگوييد چه کار کنند مي توانند به خوبي وظايفشان را درک کنند. (ساوري، لوکز ص ۹۷)

۸ – توانمندسازي فرايندي است که موجب رشد کارکنان مي شود. کارکنان توانمند قادرند راه حلهاي مناسب براي حل مشکلات پيدا کنند.

۹ – توانمندسازي ازطريق چالشهاي داخلي و خارجي سازمـــــان به دست مي آيد. (نکسون ۱۹۹۶). چالشهاي خارجي شامل: افزايش شتاب تغييرات، محيط رقابتي، انتظارات جديد مشتريان و شرايط جديد بازار کار است. چالشهاي داخلي بيشتر تاکيد بر حفظ و نگهداري نيروي انساني موجود، افزايش سطح انگيزش، رشد و شکوفايي استعداد و مهارتهاي کارکنان دارد. (ارتزتاد ص ۳۲۵)

۱۰ – توانمندسازي با اعمال فشار مديران و دستورالعملها تحقق نمي يابد بلکه فرايندي است که لازمه اش پذيرش فرهنگ توانمندسازي و مشارکت کارکنان است. (ارتزتاد ص ۱۳۵)

۱۱ – توانمندسازي فرايندي است که در آن شرايط براي توانمندي فراهم است. اطلاعات از جنبه هاي مختلف تجزيه وتحليل، اهداف روشن، تصميم گيريها داراي مرزبندي و فعاليت کارکنان از کارايي بالا برخوردار است. ملاک صلاحيت وشايستگي کارکنان براي ارتقا، بستگي به ميزان مهارت و دانش و توانايي دارد. در تـــــوانمندسازي سبک رهبري مرشد سالاري بوده و با حمايت از کارکنان آنان را پذيرش ريسک تشويق مي کنند.

۱۲ – توانمندسازي يعني واگذاري اختيارات رسمي، تفويض قدرت به کارکنان تا بتوانند در تحقق اهداف سازمان سهيم باشند.

۱۳ – توانمندسازي، قدرت اتخاذ تصميم گيري در چارچوب مرزهاي مشخص است. در توانمندسازي مدير، بخش از اختيارات يا قدرت تصميم گيـــري را به کارکنان واگذار مي کند. بنابراين، توانمندسازي فرايندي است که در آن:

فرهنگ توانمندسازي در آن رشد مي کند؛

تبادل اطلاعات و ديدگاهها به آساني صورت مي گيرد؛

اهداف مشخص و تعريف شده است؛

مرزهاي تصميم گيري روشن است؛

تقسيم کار صورت مي گيرد؛

 

شايستگيها در قالب کسب تجربه و آموزشها شکوفا مي شود؛

منابع کافي انجام کار (پول، مواد، تجهيزات، نيروي انساني) در اختيار کارکنان قرار مي گيرد؛

پشتيباني لازم توسط مديران عالي سازمان از فرهن

گ توانمندسازي صورت مي گيرد؛

کارکنان تشويق و ترغيب به پذيرش ريسک و مخاطره مي شوند؛

تـوانمندسازي به سادگي و به سرعت تحقق نمي يابد بلکه فرايندي نسبتاً طولاني است.

نکتـــه مهم در توانمندسازي انتخاب برنامه ريزي صحيح براي اجراي برنامه هاست. (خان ۱۹۹۷)

بهبود مستمر

به اعتقاد اکثر کارشناسان امور اقتصادي و مديريت سازمانها، براي ادامه بقا و حفظ خود در محيط رقابت آميز نيازمند بهبود کيفيت کالا و افزايش سرعت در ارائه خدمات هستند. (چاي لي، شينگ لي، کاترن چانگ ص ۶۰۴)

امروزه سطح انتظارات و توقع مشتريان به حدي بالا رفته، به طوري که کارخانجات براي برآورد آن مجبورند کيفيت محصولات و سرعت ارائه خدمات خود را بهبود بخشند به شرطي که امکانات مالي و نيروي انساني توانمند دراختيار داشته باشند.

بهبــود مستمر کيفيت (کايزن) يکي از برنامه هاي مهم استراتژيک سازمانهاي توليدي و خدماتي است که از آن طريق مي توانند به هدفشان برسند. در چند دهه گذشته براي بهبود مستمر کيفيت از روشهايي مانند: هزينه هاي کنترل آماري، مديريت کنترل کيفيت، ايزو ۹۰۰۰، استانداردهاي جهاني کيفيت مهندسي مجدد… استفاده مي شد. (چاي لي، شينگ لي، کاترين چانگ ص ۶۰۴)

شرکتهاي توليدي، صنعتي جهان مي دانند کيفيت در کاهش هزينه ها، بهبود محصولات و خدمات، استفاده مطلوب از زمان، کاهش ضايعـــات و رضايتمندي مشتريان خلاصه مي شود که ضامن موفقيت آن طراحي صحيح سيستم و وجـود کارکنان توانمند است. (دمينگ ۱۹۸۶). پس هدف سازمانها از اجراي فرايند توانمندسازي ارتقاي سطح کيفيت محصولات و سرعت ارائه خدمات است که نتيجه اش برآورد انتظارات، توقعات، رضايتمندي مشتري، سود بيشتر و افزايش سهم بازار است.

کارکناني که با ارباب رجوع ارتباط دارند نيازمند فراگيري مها

رتهاي ارتباطي هستند.

ارتبـــاط با مشتري و با دريافت بازخور از او مي توان از ميزان رضايتمندي اطمينان حاصل کرد. بعضي از پژوهشگران موفقيت يک شرکت رابه روابط ميان کارکنان و مشتريان مي دانند و براي ارتباط جايگاه ويژه اي قائل هستند. از ديگر دلايل گرايش سازمانها به اجراي فرايند توانمندسازي، ناکامي آنها در دستيابي به هدف است. وقتي برنامه هاي سازمان با شکست مواجه مي شوند مديران تلاش مي کنند بستر مناسبي براي اجراي توانمندسازي بسازند. توانمندسازي آب حيات سازمانها و شفابخش مشکلات آنان است که فقط بايد پيامش را شنيد و آن را به اجرا درآورد.

پنبه ز گوش دور کن بانگ نجات مي رسد

 

آب سياه در مرو که آب حيات مي رسد

(مولانا)

پس مي توان گفت سازمان به دو دليل نسبت به اجراي فرايند توانمندسازي تمايل نشان مي دهند: کمک به کارکنان براي تحقق اهداف سازماني؛

فراهم آوردن زمينه رشد کارکنان به منظور ارتقاي عملکردشان.

فرايند توانمندسازي

امروزه هيچ سازماني بدون داشتن کارکنان توانمند و تقويم ساليانه نيازهاي آموزشي قادر به ادامه حيات نيست. توانمندسازي نه وظيفه است و نه پايان يک کار، بلکه يک فرايند شدن است و بايد به عنوان بخشي از فرهنگ سازماني محسوب گردد. فرايند توانمندسازي در سه مرحله بيان مي شود:

۱ – تسهيم اطلاعات: يعني اطلاعات لازم به آساني دراختيار کارکنان قرار گيرد. دسترسي به اطلاعات باعث اعتماد به نفس و آگاهي آنان از وضعيت فعلي سازمان شده و موجب تحکيم فرهنگ اعتماد و همدلي مي شود. کارکنان اگر اطلاعــــات کافي نداشته باشند قادر به تصميم گيري صحيح نيستند. دسترسي کارکنان به اطلاعات باعث احساس تعلق، بهبود عملکرد و احساس مسئوليت کارکنان مي شود. اطلاعات خون حيات توانمندسازي است.

جان نباشد جز خبر در آزمون

هرکه را افزون خبر جانش فزون

(مولانا)

در فقدان اطلاعات کارکنان سردرگمند و نمي دانند چه کار بايد بکنند. متاسفانه تصور اشتباهي هست که اگر اطلاعات در اختيار کارکنـــــان قرار گيرد نقش مديران کمرنگ مي شود. در حالي که کارکنان با کسب اطلاعات مي توانند مرزهاي تصميم گيري را شناسايي کنند و آنها قادرند فعاليتهاي خود را در چارچوب مرزهاي مجاز تنظيم کنند.

۲ – استقلال کاري يا خودمختاري: بايد در چارچوب مرزهاي مشخص باشد. تا از اتلاف انرژي بيهوده جلوگيــــــري کند. عوامل تعيين کننده مرز فعاليتها عبارتند از:

ماموريت يا فلسفه وجودي سازمان: يعني هدف از تشکيل يا کسب و کار سازمان چيست؟

ارزشها: حدود فعاليت شما چيست؟

تصورات: تصوير شما از آينده چيست؟

 

اهداف: چه چيزي، چه وقت، در کجا و چگونه انجام دهيد؟

نقشها: چه کسي، چه کاري با چه نوع ساختار سازماني انجام دهد و در انجام کار چگونه حمايت مي شود؟ بسياري از مديران معمولاً از تفويض اختيار هراس دارند. زيرا معتقدند مهمترين عامل بقا

سازمانشان که کسب درآمد و سود است به خطر مي افتد. البته اين ديدگاه زماني درست است که اختيار تصميم گيري به کارکنان ناتوان واگذار گردد.

 

۳ – جايگزين ساختار سلسله مراتب سازماني سنتي با گروههاي خودگردان: گروههاي خودگردان شامل کارکناني است که مسئوليت کامل اجراي يک کار يا توليد محصولي را از ابتدا تا انتها برعهده داشته و مسئوليت ميان آنان تقسيم مي شود. اين گروهها ازطريق گذراندن دوره هاي آموزشي قادرند مهارتهاي لازم را کسب، و درحين کار وابستگي کمتري به مديران و سرپرستان احساس کنند. گروههاي خودگردان در کار يکديگر مداخله نمي کنند مگر آنکه گامي درجهت توانمندشدن باشد. مديريت عالي سازمان بايستي نسبت به حمايت و پشتيباني از گروههاي خودگردان اعتقاد قلبي داشته باشد.

عملکرد گروههاي خودگردان به صورت مشــــارکتي و به قدري چشمگير است که نمي توان تشخيص داد رهبر گروه کيست؟ اين گروهها قادرند کارهايي را انجام دهند که قبلاً فقط از عهده مديران بر مي آمد.

بنابراين، اين گروهها را مي توان جايگزين سلسله مراتب سنتي سازمان کرد. هر سه مرحله توانمندسازي مکمل يکديگرند ولي در شرايطي ممکن است يکي از آنان نسبت به سايرين ارجح باشد. کارکنان توانمند در انجام کار کمتر نياز به سرپرست دارند و بيشتر به خودشان متکي هستند.

درصورت بروز مشکل شخصاً مسئوليت حل آن را برعهده مي گيرند. آنان داراي آزادي عمل بوده و مسئوليت کار و پاسخگويي را برعهده دارند. در اين گروهها وقتي درحين کار خطايي بروز مي کند همه تلاش مي کنند تا آن را سريع برطرف سازند. به هنگام بروز خطا، اعضا به جاي سرزنش و ملامت خاطي از خطا به عنوان فرصتي براي يادگيري و کسب تجربه استفاده مي کنند زيرا معتقدند بروز اشتباه و خطا باعث رشد و پيشرفت گروه شده و تجربيات مفيدي به دنبال دارد.

سازمانهايي که فرايند توانمندسازي را اجرا کرده اند، نقش مديران و سرپرستان آن با ساير سازمانها متفاوت است. يعني در اين سازمانها نقش مديران عوض شده و بخشي از اختيارات و قدرت خود را به کارکنان واگذار مي کنند. مدير بيشتر نقش مربي و آرمانسازي دارد و اکثر وقت خود را صرف اصلاح رفتار، ديدگاه، راهنمايي کارکنان، رفع موانع و تدوين اهداف آرماني مي کند و معتقد است قدرتش در گرو وجود کارکنان توانمند است. لذا درجهت توانمندي کارکنان و نيز خودش گام بر مي دارد.

مديران بايستي دقت کنند گاهي کارکنان توانمند فقط در زمينه کاري خاص آمادگي پذيرش مسئوليت و تصميم گيري دارند و در ساير وظايف فاقد آمادگي لازم باشند. (ساويچ صفحات ۲ و ۳)

نظارت بر توانمندسازي

يکي از اشتباهات رايج مديران اين است که تصور مي

کنند با اجراي فرايند توانمندسازي، کارکنان مي توانند بدون قيد و شرط هر کاري را انجام دهند و نيازي به نظارت ندارند. اين نگرش شبيه داستاني است که روزي پادشاهي در قصرش سرداران سپاهش را به حضور فراخواند. سپس شمشيرش را از غلاف بيرون آورده روي شانه يکي از سرداران گذاشت و گفت: اکنون من قدرت و اختيارم را به شما واگذار مي کنم، از اين لحظه به بعد تو توانمندي، به جاي من تصميم بگير. دشمنان ما را نابود و سرزمينهاي جديدي را به قلمرو ما اضافه کن. حال برو و آرزوهايمان را برآورده کن. سردار به ظاهر توانمند با لشگريانش به جنگ دشمن رفت

و پس از شکست آنان در بازگشت به کشورش گزارش نبرد با دشمن و تصرف سرزمينهاي جديد را به عرض پادشاه رساند. پادشاه با شنيدن گزارش ناگهان بر سر سردارش فرياد کشيد: بس است! خفه شو اين چه پيروزي است که برايمان به ارمغان آورده اي؟ ما کي چنين انتظاري داشتيم. اکنون دستور مي دهم جلاد سرت را با شمشير از بدن جدا کند. چه حادثه

دردناکي! شما فکر مي کنيد چرا اين اتفاق افتاد؟ سرداري که اين همه جانفشاني در راه پادشاه کرد چرا عاقبت بايد سرش به دست جلاد سپرده شود؟ اشتباه پادشاه اين بود که قدرت و اختيارش را به سردار تفويض کرد که قبلاً آموزشهاي لازم را نديده بود.

سردار با اتکاء به فکر و مهارت محدودش سعي در تحقق اهداف پادشاه کرد لذا نمي توانست موفق باشد. اين داستان به ما مي آموزد، اگر اختيارات را به شخصي که فاقد شرايط لازم باشد و يا قبلاً تجربه چنين کاري را نداشته باشد واگذار کنيم درحقيقت او را در معرض خطر قرار داده ايم تا جايي که قبول اين مسئوليت گاهي به نابودي و به اصطلاح بر باد دادن سرش بينجامد. البته ممکن است شخص احساس کند که مي تواند مسئوليتهاي سنگين را انجام دهد ولي وقتي درشرايط جديد قرارگرفت خود را ناتوان حس مي کند و براي ادامه کار نيازمند حمايت مديريت عالي سازمان مي شود. (پاستور صفحات ۵ و ۶)

فرهنگ توانمندسازي

فرهنگ عنصري پيچيده است و به سادگي قابل بيان نيست. عده اي فرهنگ سازماني را اساس شکل گيري توانمندسازي مي دانند. سازمانهايي موفق به اجراي فرايند توانمندسازي مي شوند که داراي اصول ارزشي (ارزشها تقويت کننده فعاليتها هستند) تعريف شده باشند. مديراني که از ارتباط ميان توانمندسازي با فرهنگ سازماني آگاهي دارند قادرند کارکنان خود را تشويق به توانمندسازي کنند. شما وقتي گروه کاري موفق داريد که محيطي فـــــراهم سازيد تا کارکنان

بتوانند با به کارگيري استعدادها، دانش، مهارت و تجربياتشان براي تحقق اهداف گام بردارند. به اين فرايند فرهنگ توانمندسازي مي گويند. (اوپرمن) يکي از عواملي که در کنار فرهنگ توانمندسازي مي تواند نقش سازنده اي داشته باشند وجود منابع است. در بسياري از سازمانها منابع (سرمايه، مواد، ماشين آلات، نيروي انساني) فقط تحت نظارت و کنترل مديران و سرپرستان است. گاهي مي توان کنترلهاي غيرضروري بر منابع را کاهش يا حذف کرد و آن را به کارکنان تفويض کرد. کارکنان توانمند اگر براي رسيدن به اهداف منابع لازم را نداشته باشد به دام فعاليتهايي مي افتد که به آن تله منابع انساني مي گويند. تله منابع انساني زماني اتفاق مي افتد که مديران توقع دارند کارکن

ان با بهبود عملکرد هرچه سريعتر به اهداف دست يابند بدون آنکه منابع لازم را دراختيارشان قرار دهند.

فرهنگ توانمندسازي از کارکنان رده پايين و عملياتي سازمان آغاز و به صورت گام به گام تا مديريت عالي سازمان ختم مي شود.

توانمندي کارکنان هيچگاه مترادف با ناتواني مديريت نبوده، بلکه کارکنان توانمند قادرند از دو عامل زمان و انرژي به نحو موثر استفــــــــاده کنند. در سازماني مانند مزدا با به کارگيري اين فرايند ضمن افزايش شوق و انگيزش، کارکنان مي توانند از مهارتشان براي رسيدن به اهداف استفاده کنند.

دکسون (۱۹۹۶) پنج گزينه را لازمه استراتژي توانمندسازي مي داند که به تدريج سازمان به توسعه مي رسد و کارکنان مي توانند به صورت انفرادي يا درقالب گروههاي کار در مسير اهداف گام بردارند. اين پنج گزينه عبارتند از:

بسط و گسترش نگرش؛

طبقه بندي فعاليتهاي قابل اقدام؛

گسترش و تقويت ارتباطات؛

توسعه شبکه هاي کاري؛

استفاده از گروههاي پشتيباني داخلي و خارجي (ارتزتاد ص ۳۲۶)

انواع توانمندسازي

۱ – توانمندسازي فردي: در اين مدل کارکنان با کسب مهارتها قادرند بدون نياز به حضور مستقيم سرپرست فعاليت کنند. در اين مرحله، قدرت تجــزيه و تحليل کارکنان رشديافته و مي توانند براي سوالها و مشکلات خود پاسخ و راه حل مناسب پيدا کنند. همچنين شخص قادر است در شرايط جديد رفتارش را تنظيم کرده و در مقابل عملکرد و تصميماتش مسئول و پاسخگو باشد.

۲ – توانمندسازي عالي: در اين سطح که ويژه مديران است آنان قادرند برنامه هاي کلي سازمان را تدوين کنند. آنها تصميم مي گيرند چه کارهايي توسط چه کساني و چطور انجام گيرد. مديران به وظايفشان آگاه بوده و کماکان هدايت کارکنان را عهده دارند. در اين مرحله مهارتهاي رهبري را مي توان به کارکناني که توانمندسازي مرحله فردي را با موفقيت گذرانده اند آموزش داد.

مزايا

مزاياي توانمندسازي را مي توان به شرح زير بيان کرد:

۱ – افزايش رضايتمندي کارکنان، مشتريان و ارباب رجوع؛

۲ – کارکنان احساس مثبتي نسبت به شغل و خودشان مي کنند؛

۳ – کارکنان احساس نمي کنند که خون آنان به وسيله سازمان مکيده مي شود لذا از تمام توان و شايستگيهاي خود براي ارتقا عملکردشان استفاده مي کنند؛

۴ – باعث افزايش احساس تعهد و تعلق در کارکنان مي شود؛

 

۵ – تحقق اهداف سازمان آسان تر مي گردد؛

۶ – باعث افزايش احساس مالکيت کارکنان نسبت به شغلشان مي شود؛

۷ – کاهش ضايعات، هزينه ها و کالاهاي مرجوعي و درنتيجه موجب افزايش سوددهي مي گردد؛

۸ – کاهش نظارت مستقيم بر عملکرد کارکنان؛

 

۹ – کاهش بروز استرس حوادث، سوانح، در محيط کار؛

۱۰ – بهبود شرايط ايمني در محيط کار؛

۱۱ – تغيير نگرش کارکنان از «داشتن» به «خواستن» يعني هميشه بايد به خواستنها فکر کرد؛

۱۲ – بهبود ارتباطات ميان مديريت و کارکنان يا روان سازي است که باعث مي شود بسياري از مشکلات روزمره به وسيله ارتباطات حل شده و ديگر نيازي به تشکيل جلسه نباشد. بديهي است نياز به برگزاري جلسه وقتي است که قرار است نکات و مسائل بسيار مهم در آن مطرح گردد.

ارتباط با رضايتمندي شغلي

مطالعات نشان مي دهد هنگام اجراي تغييرات سازماني مانند: طرح تعديل نيروي انساني، مهندسي مجدد ساختار سازماني و نصب ماشين آلات جديد زمينه بروز استرس در ميان کارکنان فراهم مي شود. براي جلوگيري از بروز استرس و حفظ کارايي کارکنان مي توان از خدمات مشاوره اي روانشناس صنعتي و سازماني و همچنين اجراي فرايند توانمندسازي استفاده کرد. در دهه اخير سازمانها از طرح تعديل نيروي انساني به عنوان يک استراتژي براي انجام اصلاحات اساسي و حفظ موقعيت خــــود در اقتصاد و تجارت جهاني استفاده مي کنند که البته از آثار منفي جانبي آن مي توان به بروز پريشاني فکري، افزايش حجم کارفرد، کاهش حس همکاري، بيم و دلهره ناشي از دست دادن کار و بروز تضاد در انجام کارها در ميان کارکنان اشاره کرد.

تحقيقات انجام شده در انگلستان نشان از افزايش سطح استرس ميان مديراني مياني سازمانهايي دارد که مشمول طرح تعديل نيروي انساني شده اند به نحوي که شرايط کاري آنان نسبت به قبل از اجراي طرح سخت تر شده است. براي حل اين مشکل با اجراي فرايند توانمندسازي مي توان توانايي مديران را براي غلبه بر مشکلات افزايش داد. (ساوري ولوکز ص ۹۸)

در گزارش کارخانه شيميايي وينسون آمده است از طريق توانمندسازي و بهسازي فرايند توليد، ساليانه به ۲۵ ميليون دلار افزايش سود دست يافته اند. مدير کارخانه رمز موفقيتش را وجود کارکنان توانمند مي داند که دروازه هاي بازارهاي جهاني را به روي محصولاتش گشوده اند. (ساوري ولوکز صفحه ۱۰۰)

کيوامــاکي (۲۰۰۰) در بررسيهايش نشان مي دهد ميان اجراي طرح تعديل نيروي انساني و سلامتي کارکنان رابطه معناداري وجود دارد. از آن جمله مي توان به افزايش عوارض جسمي، فشار خون، ناراحتيهاي گوارشي، احساس عدم امنيت شغلي، کم کاري، ناهنجاريهاي رفتاري و رواني اشاره کرد. (ساوري ولوکز صفحه ۹۸)

توانمندسازي و فشار عصبي

 

استرس حالت روحي و جسمي است که بر بهره وري عملکرد، کارآيي، سلامت جسمي و رواني کارکنان اثر مي گذارد. استرس واکنشي جسمي و رفتاري است و زماني بروز مي کند که توازن بين توانايي شخص و انجام وظايف محوله وجود نداشته باشد. استرس از موانع رشد و توسعه سازمان بوده و عواملي مانند: کار اضافي، شرايط نامناسب کاري، روابط انساني ناسالم، اعمال کنترل هاي شديد بر کارکنان، انتظارات و توقعات بيجا در بروز آن موثرن

د.

آمار مرگ و مير ناشي از کار اضافي يکي از عوامل استرس زا است و آمار تلفات در کشور ژاپن ساليانه به ۱۰۰/۰۰۰ نفر مي رسد. اولين کارمندي که به علت اين بيماري فوت کرد روزانه ۱۵ ساعت کار مي کرد و ۱۰۰ ساعت در ماه اضافه کاري داشت. خسارت ناشي از استرس در کشور آمريکا ساليانه بالغ بر ۲۰۰ ميليارد دلار، انگلستان ۶۳ ميليارد پوند و استراليا ۱۵ ميليارد دلار تخمين زده مي شود. خسارت فوق شامل کاهش بهره وري، غيبت، سوانح، هزينه هاي درماني، حوادث و بيمه عمر است. در بازديد انجمن مديريت آمريکا که بين سالهاي ۱۹۹۰ تا ۱۹۹۶ از ۲۹۲ کارخانه صورت گرفت، نشان مي دهد رابطه معناداري بين استرس و کم کاري، پرخاشگري بيماريهاي گوارشي، فشار خون و ناهنجاريهاي رفتاري وجود دارد. (ساوري ولوکز ص ۹۹)

بنابراين، با توانمندسازي کارکنان توان آنان را مي شود براي مقابله با استرس افزايش داد تا با حفظ کارايي خود موقعيت سازمان را در بازار جهاني تثبيت کنند.

شايد اين داستان تداعي کننده توانمندسازي باشد که مي گويند: حضرت موسي (ع) از شدت فعاليت و کار داشت خود را هلاک مي کرد. او درباره همه چيز از ريز و درشت پيروانش تصميم مي گرفت.

حضرت شعيب (ع) که پدرزنش بود متوجه شد حضرت موسي (ع) بيش از اندازه به وجــودش فشار مي آورد و ممکن است سلامتي اش به خطر افتد. درنتيجه تصميم گرفت که با ايشان صحبت کند. به او گفت: يا موسي روش کارت درست نيست مطمئناً بيمار مي شوي ايـن حجم کار براي تو زياد است نمي تواني همه اين کارها را به تنهايي انجام دهي لذا به تو دو پيشنهاد مي کنم:

۱ – ابتدا بايد اصولي را که باور داري به پيروانت آموزش بده و به آنها يادآوري کن لازم نيست براي انجام دادن هر کاري به شما مراجعه کنند. پيروانش مي توانند بسياري از کارها را خودشان انجام دهند.

 

اين تفويض اختياري قدرتمند است. آموزش دادن به افراد و سپس اعتماد کردن به آنها که مي توانند کارشان را به خوبي انجام دهند.

۲ – حضرت موسي (ع) بايد پيروان وفاداري را انتخاب مي کرد و انجام امور جزئي و عادي را به آنها واگذار مي کرد و تنها انجام کارهاي پراهميت را براي خود نگه مي داشت. (کاوي ص ۲۴۶) به زبان ساده، روشي که حضرت شعيب (ع) به حضرت موسي (ع) آموزش داد يعني «توانمندسازي».

نتيجه گيري

توانمندسازي را بايد از زواياي مختلف موردبررسي قرار داد. سازمانهايي که تمايل به اجراي توانمندسازي دارند بايد کاملاً با مفهوم آن آشنا باشند. توانمندسازي مانند يک مداد يا خودکار نيست که بتوان آن را از دست مديران گرفته به کارکنان سپرد يا يک تفاهم نامه ساده نيست که با امضاي آن بتوان گفت: که هم اکنون شما توانمنديد. بلکه فرايندي است که نيازمند نگرشي روشن و پويا دارد که در آن زمينه مشارکت جويي و يادگيري مستمر براي کارکنان و مديران فراهم مي گردد و براي موفقيت آن بايد آئين نامه و روشهاي مناسب تهيه و تدوين کرد.

با ترويج و توسعه فرهنگ توانمندسازي، مديران مي توانند کارهاي روزمره را به گروههاي توانمند واگذار کنند. ولي قبلاً بايد اهداف براي کارکنان به صورت روشن بيان شده و ابزارهاي لازم تصميم گيري مانند: اطلاعات و منابع در اختيارشان قرار گيرد، آنگاه مدير فرصت مي يابد به کارهاي اساسي و مهمتر بپردازد.

پژوهشها نشان مي دهد با اجراي فرايند توانمنـــدسازي و استمرار آموزش کارکنان مي توان به آساني به اهداف سازمان دست يافت. از مزاياي توانمندسازي مي توان به افزايش (سود، کيفيت، رضايتمندي مشتري، احساس تعلق و مالکيت کارکنان نسبت به سازمان) بهبود شرايط کار و کاهش (هزينه ها، ضايعات، فشار عصبي، سوانح، نظارت مستقيم سرپرست) اشاره کرد.

منابع

۱ – جعفري قوشچي – بهزاد – راههاي تواناسازي – تدبير شماره ۱۱۹ دي ماه ۱۳۸۰

۲ – کاوي – استفن ۱۳۷۷ – انسانهاي موثر – مترجم: مهدي قراچه داغي  نشر پيکان

۳ – ERSTAD MARGARET (1997) EMPOWERMENT AND ORGANIZATIONAL CHANGE INTERNATIONAL JOURNAL OF CONTEMPORARY HOSPITALITY MANAGEMENT: MCB UNIVERSITY PRESS.

۴ – PASTOR JOAN. 1996 EMPOWERMENT: WHAT IT IS AND WHAT IT IS NOT MCB UNIVERSITY PRESS. 5 – SUVAGE: SUSAN (2000) EMPOWERMENT FILE: //A: /Em02. HTM.

۵ – CHYILEE, CHING SHENGLEE, TIEN CHANG, CATHERINE (2001) QUALITY / PRODUCTIVITY PRACTICES AND COMPANY PERFORMANCE IN CHINA INTERNATIONAL JOURNAL OF QUALITY AND RELIABILITY MANAGEMENT. MCB UNIVERSITY PRESS.

۶ – SAVERY.K.LAW SON, J.ALANLUKS (2001) THE RELATION SHIP BETWEEN EMPOWERMENT, JOB SATISFACTION AND REPORTED STRESS LEVELS SOME AUSTRALIAN EVIDENCE.

LEADERSHIP AND ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL MCB UNIVERSITY PRESS.

عنوان مقاله: کارکنان توانمند و سازمان هاي امروز

مولف/مترجم: فضل الله ساجدي ، اعظم اميدواري

موضوع: توانمند سازي

سال انتشار(ميلادي): ۲۰۰۷

وضعيت: تمام متن

منبع: ماهنامه تدبير-سال هجدهم-شماره۱۸۱

تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريتwww.system.parsiblog.com

چکيده:

 

در اين مقاله با رويکردي کاربردي به مفهوم توانمندسازي کارکنان، به بررسي عوامل موثر بر توانمندسازي آنها پرداخته شده است. توانمندسازي کارکنان يکي از ابزارهاي موثر براي افزايش بهره وري کارکنان و استفاده بهينه از ظرفيت ها و توانايي هاي فردي و گروهي آنها در راستاي اهداف سازماني است. سازمان ها امروزه تحت تاثير عواملي، وجود منابع محدود و… زير فشارهاي زيادي قرار دارند. پس از سالها تجربه، دنيا به اين نتيجه رسيده است که اگر سازماني بخواهد در امور کاري و اقتصاد خود پيشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند، بايد از نيروي انساني متخصص، خلاق و باانگيزه بالا برخوردار باشد. منابع انساني اساس ثروت واقعي يک سازمان را تشکيل مي دهد. در ادامه به اهميت و ضرورت توانمندسازي کارکنان در سازمان ها و ويژگي هاي سازمان ها و کارکنان توانمند اشاره و دستاوردهاي حاصل از اجراي توانمندسازي در سازمان ها و موانع موجود جهت اجراي توانمندسازي آورده شده است. درنهايت به بررسي چند نمونه از فنون و ابزار خلق توانمندي در سازمان پرداخته شده است.

مقدمه

توانمندسازي کارکنان يکي از تکنيکهاي موثر براي افزايش بهره وري کارکنان و استفاده بهينه از ظرفيت و تواناييهاي فردي و گروهي آنها در راستاي اهداف سازماني است. توانمندسازي فرايندي است که در آن از طريق توسعه و گسترش نفوذ و قابليت افراد و تيم‌ها به بهبود و بهسازي مستمر عملکرد کمک مي شود. به عبارت ديگر توانمندسازي يک راهبرد توسعه و شکوفايي سازماني است. در اين مقاله با يک رويکرد کاربردي به مفهوم توانمندسازي کارکنان به توضيح و تبيين ابعاد اين مفهوم پرداخته شده است. تعاريف، ويژگيهاي سازماني کارکنان توانمند، عوامل موثر بر

توانمندسازي دستاوردها و موانع موجود در سازمانها مقولاتي است که در اين نوشتار به آن پرداخته شده است. در اين مقاله سعي بر اين بوده است که با پرهيز از بحثهاي پراکنده و حاشيه اي براي سازماني که مديريت آن درصدد بهبود تواناييهاي کارکنان خويش است، چارچوبها و روشهاي دستيابي به اين هدف تبيين شود.

اهميت و ضرورت توانمندسازي کارکنان در سازمانها

 

سازمانهاي امروز تحت تاثير عواملي از قبيل افزايش رقابت جهاني، دگرگونيهاي ناگهاني، نياز به کيفيت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و … زير فشارهاي زيادي قرار دارند. پس از سالهاي زيادي تجربه، دنيا به اين نتيجه رسيده است که اگر سازماني بخواهد در اقتصاد و امور کاري خود پيشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند بايد از نيروي انساني متخصص، خلاق و باانگيزه بالا برخوردار باشد. منابع انساني اساس ثروت واقعي يک سازمان را تشکيل مي‌دهند. بين سرمايه انساني و بهره‌وري در سازمانها رابطه‌اي مستقيم وجود دارد. از دغدغه‌هاي مهم بنگاههاي اقتصادي موفق جهان، گردآوري سرمايه انساني فرهيخته و خردورزي است که قادر به ايجاد تحول در سازماني که به آن متعلقند، باشند. يک سازمان موفق مجموعه‌اي است مرکب از انسانهايي بافرهنگ سازماني، انديشه و اهداف مشترک که با کار گروهي در نظام انعطاف‌پذير سازمان، تجارب و دانش خود را با عشق به پيشرفت روزافزون سازمان در اختيار مديريت خود قرار مي‌دهند. بنابراين هر فرد نسبت به سازمان و وظيفه‌اي که انجام مي‌دهد، احساس مالکيت خواهد کرد. استفاده از تواناييهاي بالقوه منابع انساني براي هر سازماني مزيتي بزرگ به شمار مي‌رود. در بهره‌وري فردي، سازمان از مجموعه استعدادها و تواناييهاي بالقوه فرد به منظور پيشرفت سازمان استفاده مي‌کند و با بالفعل درآوردن نيروهاي بالقوه و استعدادهاي شگرف در جهت سازندگي موجب پيشرفت فرد و همسويي با سازمان خواهد شد. بنابراين لازمه دستيابي به هدفهاي سازمان، مديريت موثر اين منابع باارزش است. دراين راستا رشد، پيشرفت، شکوفايي و ارتقاي توانمنديهاي کارکنان که در ساليان اخير تحت عنوان توانمندسازي کارکنان مورد توجه صاحبنظران و کارشناسان مديريت منابع انساني واقع شده است. همانگونه که سازمانها به مقابله با چالشهاي سازماني بر مي‌خيزند و بهبود مستمر را در اولويت قرار داده‌اند، نياز بيشتري به حمايت و تعهد کارکنان و درگيرکردن آنها در کار احساس مي‌شود. توانمندسازي تکنيکي نوين و موثر در جهت ارتقاي بهره وري سازمان به وسيله بهره‌گيري از توان کارکنان است. کارکنان به واسطه دانش، تجربه و انگيزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمندسازي آزاد کردن اين قدرت است. اين تکنيک ظرفيتهاي بالقوه‌اي که براي بهره‌برداري از سرچشمه توانايي انساني که از آن استفاده کامل نمي‌شود، در اختيار مي‌گذارد و در يک محيط سالم سازماني روشي متعادل را در بين اعمال کنترل کامل از سوي مديريت و آزادي عمل کامل کارکنان پيشنهاد مي‌کند. در بحث توانمندسازي مسائلي از اين قبيل مورد بررسي قرار مي‌گيرد که جو مديريتي و فضاي سازمان براي کارکنان چگونه است؟ مديريت سازمان آيا امکان بروز عقايد و افکار را به کارکنان خود مي‌دهد؟ آيا اساس انتخاب و بکارگيري افراد در مشاغل شايستگيها و صلاحيتهاست يا اينکه صرفاً بر اساس داشتن رابطه و اطلاعات محض است؟ آيا سيستم تشويق و تنبيه عادلانه در سازمان وجود دارد؟ ميزان م

شارکت در سازمان چقدر است؟ مديران تا چه اندازه محيط را براي انجام کار جذاب نموده‌اند؟

امروزه مزيتي که سازمانها براي پيشي گرفتن از يکديگر دارند نه در بکارگيري فناوري جديد، بلکه در بالا بودن اعتماد به نفس و ميزان تعهد کارکنان به اهداف سازماني نهفته است. براي گذر از مرحله‌هاي گوناگون، سازمانها بايد خود را با موقعيتهاي مختلف سازگار کنند و روشهاي جديدي را فرا گيرند. در اين صورت بايد به شناسايي مواردي که مي‌تواند در سازدگي محيط کار توانمند و موثر باشد، برسند. در سازمانهاي نو کارکنان نه تنها براي انجام وظيفه‌اي که به عهده دارند، بلکه براي بهبود کارکرد کل سازمان احساس مسئوليت مي‌کنند. آنها براي افزايش مستمر عملکرد بهره وري به گونه‌اي فعال با يکديگر به کار مي‌پردازند.

تعاريف مفهومي واژه توانمندسازي

تعاريف گوناگوني از واژه توانمندسازي توسط پژوهشگران و صاحبنظران دراين زمينه ارائه شده است. عبارت زير تقريباً همه مفاهيم موجود در تعاريف ارائه شده را در برمي‌گيرد:

– توانمندسازي عبارت است از شناختن ارزش افراد و سهمي که مي‌توانند درانجام امور داشته باشند.

– توانمندسازي نيروي انساني يعني ايجاد مجموعه ظرفيتهاي لازم در کارکنان براي قادر ساختن آنان به ايجاد ارزش افزوده در سازمان و ايفاي نقش و مسئوليتي که در سازمان به عهده دارند، توأم با کارايي و اثربخشي.

– توانمندسازي عبارت است از طراحي و ساخت سازمان به نحوي که افراد ضمن کنترل خود، آمادگي قبول مسئوليتهاي بيشتري را نيز داشته باشند.

– توانمندسازي عبارت است از توسعه و گسترش قابليت و شايستگي افراد براي نيل به بهبود مستمر در عملکرد سازمان.

– توانمندسازي عبارت است از ارتقاي توانايي کارکنان در استفاده بيشتر از قوه تشخيص و تحليل، داشتن بصيرت در انجام کارهايشان و مشارکت کامل در تصميم‌هايي که بر زندگي آنها اثر مي‌گذارد.

– توانمندسازي عبارت است از آزاد کردن نيروهاي دروني افراد براي کسب دستاوردهاي شگفت انگيز.

– توانمندسازي در مفهوم سازماني عبارت از تغيير در فرهنگ و شهامت در ايجاد و هدايت يک محيط سازماني است.

عوامل موثر در فرايند توانمندسازي کارکنان

با توجه به مطالب ذکر شده مي‌توانيم در يک جمع‌بندي کلي عوامل موثر بر توانمندسازي کارکنان را به شرح زير بيان کنيم:

 

۱- مشخص بودن اهداف، مسئوليتها و اختيارات در سازمان: کارکنان بايد از مسئوليتها و شرح وظايف خود، هدف و ماموريت سازمان و مراحل و فرآيندهاي کاري آن آگاهي داشته باشند.

۲- غني‌سازي مشاغل و ارتقاي شغلي کارکنان: سازمان بايد به منظور به روز بودن اطلاعات فني و تخصصي کارکنان و افزايش محتوي شغلي آنها اقدام کند. همچنين به منظور برآورده کردن اصل جانشين‌پروري در سازمان بايد از فنون چرخش کاري استف

اده کند.

۳- روحيات و تعلق سازماني: به منظور برآورده کردن اين عامل بايد براي کارکنان در سازمان احترام گذارد و درجهت رفع مشکلات شخصي ياري و کمک کرد. براي ابداع، نوآوري و خلاقيت در کارکنان بايد زمينه‌هاي مناسب فراهم شود و مديريت ارشد سازمان اطمينان حاصل کند که کارکنان تمايل به انجام اموري که به آنها واگذار شده است را دارند.

۴- اعتماد، صميميت و صداقت: سازمان بايد فضاي مثبت و روابط کاري دوستانه را بين کارکنان ايجاد کند و اعتماد بين مديران و کارکنان را افزايش دهد.

۵- تشخيص و قدرداني: تناسب حقوق و دستمزد و پاداش دريافتي با کاري که کارکنان انجام مي‌دهند، توزيع مناسب امکانات رفاهي در سازمان و تناسب ارتقاي شغلي کارکنان با شايستگي آنها مي‌تواند عامل مطرح شده را در سازمان پوشش دهد.

۶- مشارکت و کارگروهي: بکارگيري نظرات و ايده‌هاي کارکنان در تصميم‌گيريها و همکاري آنها در بهبود و پيشبرد امور سازمان، تفويض اختيار به کارکنان در سطوح مختلف، مشارکت دادن کارکنان در ارائه پيشنهاد جهت بهتر انجام شدن امور و کنترل امور انجام شده کارکنان توسط خودشان مي‌توانند به عنوان عامل مشارکت و کارگروهي در افزايش توانمندسازي کارکنان در سازمانها تاثيرگذار باشد.

۷- ارتباطات: شامل برقراري ارتباط و دسترسي آسان کارکنان به مديران و سرپرستان، شفافيت و روشن بودن ارتباطات کاري کارکنان با مديران و سرپرستان و اطلاع کارکنان از امور جاري شرکت در ارتباط با حوزه کاري خود و … است.

۸- محيط‌کاري: از جمله عوامل موثر که کمابيش در سازمانها بر روي آن تاکيد مي‌شود محيط کاري است. اهميت به ايمني و سلامت کارکنان در محيط کار، ايجاد موقعيتهاي مناسب جهت ارتقاي شغلي کارکنان، کاهش فشار و تنشهاي موجود در محيط کار مي‌تواند از جمله موارد مرتبط با محيط کار باشد.

۹- بهينه‌سازي فرايندها و روشهاي کاري: شفاف و مشخص بودن گردش کار و اطلاعات در سازمان، مستندسازي روشهاي کاري و بازنگري دوره‌اي و اصلاح روشهاي کاري و ساده‌سازي امور از عوامل موثر در برآورده شدن بهينه‌سازي فرايندها و روشهاي کاري است.

۱۰- اطلاعات، دانش و مهارت شغلي: جهت تامين اين عامل وجود امکانات جهت توسعه مهارتهاي شغلي در سازمان ، وجود زمينه‌هاي آموزش موثر و کارا در سازمان و داشتن اطلاعات فني و تخصصي در ارتباط با پست‌ها مي‌تواند مفيد باشد.

دستاوردهاي حاصل از اجراي توانمندسازي در سازمان

 

توانمندسازي کارکنان همانگونه که در بخشهاي قبل به آن اشاره شد، استفاده از ظرفيتهاي بالقوه در کارکنان است که در زمان حال از آن استفاده کامل نمي‌شود. از جمله دستاوردهايي که سازمانهاي توانمند مي‌توانند در اثر به کارگيري و اجراي اين عوامل به دست آورند، موارد زير است:

– تامين رضايت مشتري و افزايش آن

– همسويي با نيازهاي بازار

 

– افزايش رضايت شغلي در کارکنان

– افزايش احساس تعلق، مشارکت و مسئوليت در کارکنان

– تغيير طرز تلقي از اجبار به اختيار

– تعهد بيشتر کارکنان و بهبود کيفيت در کارها

– ارتباط بهتر کارکنان با مديران و سرپرستان

– کاهش هزينه هاي عملياتي و افزايش سودآوري سازمان

– افزايش کارآيي فرايند تصميم گيري

– بهبود مستمر در سازمان و افزايش بهره‌وري

– خلق ابتکارات جديد و استفاده بيشتر از منابع فکري.

موانع موجود در سازمانها جهت اجراي توانمندسازي

اجراي عوامل توانمندسازي در سازمانها بسيار مفيد و باعث افزايش بهره‌وري سازمان و کارکنان مي‌شود. لازمه اجراي اين تکنيک نياز سازمان، پشتيباني مديران ارشد آن و همکاري با کارکنان و عوامل اجرايي در پيشبرد امور است. از جمله موانع اجراي اين عوامل عبارتند از :

– حاکم بودن ساختار رسمي و سلسله مراتبي

– پايين بودن اعتماد و اطمينان اعضاي سازمان به يکديگر

– نگرش نامناسب مديران به کارکنان و سبکهاي مديريت و رهبري نامناسب

– فقدان مهارتهاي لازم در کارکنان

– تفاوت زياد بين افراد در سازمان و وجود سيستم‌هاي پرسنلي غيرهماهنگ

– تشنج و استرس در محيط کاري.

 

فنون و ابزارهاي خلق توانمندي در سازمانها

به منظور توانمندسازي کارکنان در سازمان به بسترسازي اوليه و مناسب در محيط سازمان نياز است. در سازمانهايي که عوامل تاثيرگذار در توانمندسازي به طور کامل و صحيح اجرا مي شود، مي‌توان اطمينان داشت که بهترين استفاده از نيروي انساني و درنتيجه بيشترين بهره‌وري در سازمان وجود دارد. ولي براي اجراي اين عوامل از چه فنون و ابزاري مي‌ت

وان استفاده کرد؟ در زير به چند نمونه از فنون خلق توانمندي در سازمانها اشاره شده است و درصورت لزوم توضيحاتي نيز ارائه شده است.

۱- اجراي نظام پيشنهادها در سازمان

۲- تشکيل دواير کيفيتي

۳- تشکيل گروههاي کاري: از جمله وظايف مديران تشکيل گروههاي کاري توانمند است. براي اين منظور ايجاد و رشد عوامل چندي در محيط کار از الزامات به شمار مي‌رود که مديران و کارکنان با هم در ايجاد و گسترش آنها سهيم‌اند. از جمله اين موارد عبارتند از: احترام، اطلاعات، کنترل، تصميم‌گيري، مسئوليت و مهارت.