روشهای مدیریت و راههای موفقیت در مدیریت

 

 

فهرست:

آشنایی با روشهای مدیریتی

روشهای موفقیت در مدیریت

نقش مديريت عملكرد در موفقيت مديران

مدیریت فکری ؛تعالی بخشیدن به مدیریت

 

آشنایی به روشهای مدیریتی

(اگر کارکنان متعهد می خواهید ، به نیازهایشان پاسخگو باشید)

روش (برنده – برنده) گفت و گوی غالب مدیران امروزی است – این نوع تفکر که بیانگر تصور درست از تجارت پایدار و توسعه فراگیراست ! رواج تازه ای پیدا کرده و در حال تبدیل شدن به ایده روز است – که مبارک است .

ثروت آفرینی یقیناً حاصل این گونه تفکر در واحدهای تولیدی و بنگاه های مالی است . بعضی از نام های تجاری پیش رونده و معروف در همین صنایع سلولزی بهداشتی که رضایت طرفین (مصرف کننده – تولیدکننده) در آنها کاملاً محسوس و به عنوان یک هدف به طور جدی و دایمی پیگیری می شود ، نتیجه این گونه تفکرات جدید است . با این همه بسیاری از شرکت ها با برپا کردن عملکردهای نادرست ، بی اعتمادی می آفرینند . –ذهن آنها طوری شکل گرفته که انگار همیشه باید گروهی برنده و گروهی بازنده باشند – آنها حتی در زمان استخدام نیز علاقه ای به بازنده ها

ندارند و به دنبال جذب نیروهای برنده هستند (آنان که از پیش می دانید کارکرد شایسته ای دارند) یا برنده های پنهان (کسانی که کمان می کنید از عهده کار بر آیند) . گرچه تصمیم گیری بر پایه انگاره های همه جا گیر کاردرستی است ، اما هنر مدیریت بیرون کشیدن توانایی و شکوهمندی درونی افرادی است که تا به امروز پنهان مانده اند . اگر اجازه خودنمایی به همکاران بدهید ، آن گاه متوجه خواهید شد که تعداد زیادی از آنها در این راه موفق خواهند شد . – کشف توانمندی ها یکی از رازهای موفقیت است – راه های دیگری نیز وجود دارد که از طریق مدیران برجسته پیموده شده ، آنها با علائم مشخص و آشکار نشان داده اند که برای آفریدن موقعیت برتر برای شرکت خود بایستی دیگر شریکان (کارکنان – مشتریان) نیز برنده شوند.

 

این نکته در نظر خیلی ها روشن و شفاف است اما هنوز هم بسیاری از صاحبان کسب و کار بدان توجه نمی کنند – انگار موفقیت خود را همراه با شریکان چندان مقبول نمی دانند – آنها خیلی سریع تر از آن که به تصور آید در حال سست کردن پایه های شرکت خود هستند.
اما در رو به رو مدیران دیگری هستند که میان رفتار دیگر شریکان (کارکنان – مشتریان) ارتباط آشکاری را مشاهده می کنند . تحکیم این ارتباط نیل به موفقیت بیشتر و سود پایدار است .

اغلب شرکت هایی که در امر وفاداری مشتریان پیروز شده اند از این راه (برنده-برنده) رفته اند. در واقع هیچ شرکت موفقی وجود ندارد که به حد بالایی از وفاداری مشتریان بدون نیل به وفاداری کارکنان خود رسیده باشد .

روشهای موفقیت در مدیریت

ثروت آفرینی نتیجه وفاداری مشتریان است که آن نیز حاصل وفاداری کارکنان برای ارائه خدمات بهتر و تولیدات بهتر است .

کارکنان متعهدی که خوشنودی مشتریان را همواره مقدم بر هر چیزی می دانند، ظرفیت شرکت را در نتیجه بخشی برتر بالا می برند. این وضع تنها در شرکتی رخ می دهد که هر دو گروه (مدیریت و کارکنان) اولویت خود را بر خوشنودی مشتریان گذاشته باشند . برای رسیدن به این وضعیت (برنده-برنده) رعایت این امر بسیار مهم است .

آفریدن محیط شراکتی تنها به منظور رسیدن به سود مشترک نیست . شراکت راستین با هدف عرضه بهترین کالا و برترین خدمات برای « رفع نیاز مشتری» شکل می گیرد . در این میان مدیران حق دارند به ارزیابی میان هزینه کردن برای رضایت مندی مشتریان و کارکنان و درآمدهایی که از این رضایت مندی به دست می آید ، بپردازند. در گام های نخست ، معیارهای اندازه گیری برای ارزیابی به روشنی عمل نمی کنند ولی در زمان های طولانی تر شاخص های استوارتری از علاقمندی کارکنان و مشتریان و در نتیجه درآمدهای شرکت نمایان می گردند ، که پاسخ مستقیم به این پرسش بنیادین کارکنان است . (آیا این شرکت شایسته وفاداری من است؟)

 

طرح این پرسش و پاسخ تفاوت میان شرکت های گوناگون را آشکار می سازد. « بررسی ها و دقت ها در همین صنف بیانگر این است که دلیل عمده این گونه تفاوت های آشکار به وجود مدیران بر می گردد ، مدیرانی که خود به اصل وفاداری و علاقمندی به کارکنان ، مشتریان و شریکان پایبند هستند » .

بی شک رضایتمند کردن افرادی که از نظر منافع رو در روی هم قرار دارند ، چالش سختی است که نباید آن را به گروه های کاری یا مدیران تازه کار واگذار کرد . این مهم از عهده افراد کارکشته و مدیران کمال یافته و متعهد به منافع تمام بهره بران بر می آید . هر چه بیشتر در شرکت های موفق دقت کنیم ، عامل موفقیت را تنها در فن آوری و تکنولوژی جدید نمی یابیم ، بلکه وجود مدیر ارشد ویژه آنهاست که این شرکت ها را از دیگران متمایز کرده است . یکی از آنها توصیه ارزشمندی به کارکنان خود نموده است : « اگر با مشکل پیچیده و سختی برخورد کردید ، همان گونه عمل کنید که درباره آن فکر می کنید » .

بنابراین وفاداری کارکنان پیامد مستقیم تصمیم گیری مدیران است ، مدیر متعهدی که خود را از نظر شخصیتی به کمال رسانده و در انتقال آن به کارکنان پافشاری می کند . « در واقع صحنه گردان تمام فعالیت های شرکت حتی در صورت عدم حضور می باشد . به این گونه همه کارکنان به عنوان چراغ روشنایی بر سر راه دیگر کارکنان عمل می کنند»

به نظر می رسد با برجسته کردن ارزش های مورد نظر در بین کارکنان – به ویژه از طریق سخنوری – آن هم با عبارت های روشن و اثرگذار ، می توان اهمیت وفاداری را که نیاز شرکت ها ، آن هم در دوران دیجیتالی امروز که نافی این گونه فضیلت های انسانی است ، به کارکنان تبیین کرد . در این صورت کارکنان با عملکرد خود شرکت شما را از رقیبان متمایز و برای شما مشتریان وفادار دست و

پا خواهند کرد . گام های بیشتر برای آن کسانی که در شرکت شما کار می کنند و کسانی که با خرید محصول پول خود را به شما ارزانی می دارند ، ارزش دارد. در اصل آنان (مشتریان) بخشی از نیروی فروش و بازاریابی شما هستند – رقابت سنگینی است . اگر از مشتریان خود تیمارداری نکنید ، دیگرانی هستند که این کار را انجام می دهند – در آن صورت ممکن است برای شما باردیگر فرصت تیمارداری وجود نداشته باشد.

بیزار کردن مشتری می تواند کوس (محصولات بد) شما را برسر هر کوچه و بازار به صدا درآورده و هرگونه سختکوشی در فروش و تبلیغات هوشمندانه شما را بی اثر سازد. پس به کارکنان اعتماد کنید و آنها را که برای جهت یابی مطالبات و نیازهای خود همواره به نوک هرم و نقطه بالای شرکت ها می نگرند ، کمک کنید و آنها را مسئول انجام کارهای مهم تری نمایید و ضمن پشتیبانی ، پاسخگوی نیازهایشان باشید . بدین گونه مسئولیت ها را در جای مناسب قرار داده اید (نزد آنانی که کار را انجام می دهند) .

تا اوايل دهه ۱۹۵۰ اكثرا تصور مي شد كه عامل عمده و ريشه عقب ماندگي كشورهاي در حال توسعه كمبود سرمايه هاي مادي و فيزيكي است در پرتو چنين طرز تفكر و پنداري ،اين كشورها از راههاي مختلف و با توسل به دوست و دشمن به كسب سرمايه مي پرداختند كه اين امر ،خود عوارض عديده اي در تشديد وابستگي اين كشورها و تخريب بنيانهاي اقتصادي ،و سياسي آنها

ايجاد نموده است .اما امروزه اين حقيقت مسلم گشته كه تزريق مقادير متنابهي از سرمايه هاي فيزيكي و مادي به اين كشورها،لزوماً موجب تسريع روند توسعة آنها نشده است ،بلكه صرفاً كشورهائي كه از يك سازمان قوي و نهادهاي اداري كارآمد و در عين حال از سرمايه هاي انساني كارا و متخصص برخوردار بوده اند، توانسته اند سرمايه فيزيكي و مادي را به نحو مناسب جذب و در تسريع روند توسعه و رشد به كار گيرند.

لذا امروزه از تاكيد بر سرمايه گذاري بر روي سرماية فيزيكي و مادي كاسته شده و بر سرمايه گذاري انساني تاكيد بيشتري مي گردد و سرمايه گذاري انساني و اعتلاي كيفيت نيروي كار يكي از زمينه ها و راههاي اصلي و اساسي افزايش بهره وري و تسريع رشد اقتصادي جامعه است(پيمان:۱۳۷۴ ،۱۲۹)

بنابر اين نيروي انساني و رفتار آن از آغاز قرن كنوني با گسترش فزاينده بررسي مي شده است .كوششهاي جدي در راستاي افزايش بهره وري نيروي انساني در كار بوده است. سرآغازاين كوششها تلاش تيلور (Tylor)در جهت افزايش بهره وري نيروي انساني از زمانسنجي بود.دورة عرضه داشت شيوه هاي فرانك وليلين گيلبرت(Frank and Lilian Gilberth) در زمينه ثبت الگوي حركت به منظور آسان سازي كار در خطوط مونتاژ ،در سالهاي دهة ۱۹۳۰ و پس از آن فرار رسيد؛و تجربه هاي بيدو(Bedau)را در بر گرفت كه در چارچوب آن،كارسنجي با معرفي مفاهيم ارزيابي سرعت كار كاركنان و ضرورت برقراري زمان مجاز رفع خستگي ممكن شد.نقطه اوج اين روند برقراري خدمات ارزيابي كار و زمان در سازمانهاي بزرگ بود كه راسل كاري(Russell Curry) آن را به طور نمونه در شركت آي، سي، آي، اجرا كرد.از آن پس تلاشهاي گسترده درزمينة افزايش اثر بخشي نيروي انساني انجام شده است.(جباري:۱۳۷۵ ،۱۵)

كار،در آغاز بر مسائل مربوط به بهره برداري اثر بخش از نيروي انساني در كارگاه متمركز بود ، رواج سازماندهي و روشهاي صنعتي در سالهاي دهة ۱۹۶۰ ارزيابي كار و زمان را به نظامهاي اداري و دفتري مي كشاند .به تازگي ،پژوهشهاي نيروي انساني به بررسي رفتار فرد ،به تنهايي يا در رابطه با گروه ،گرايش يافته است. افرادي كه سخت به كارشان راغب اند سهم بيشتري در اثر بخشي سازمان دارند. بررسيهاي انجام شده نشان داده است كه برخوردارساختن افراد از هدف،تاكيد ورزيدن بر اهداف سازمان و ضرورت وجود فرد در دستيابي به آنها و عرضه داشت شغلهاي هدفمند براي ايجاد انگيزه درافراد لازم است. خلاصه اينكه ،كليد اثر بخشي سازمان ماشيني نيست ،بلكه انسان است.(جباري:۱۳۷۵ ،۱۵)

 

ما مي‌دانيم كه براي هر كاري و بخصوص هر تحقيقي نگاه كلي همه جانبه پيرامون همان مسئله يكي از الزامات اساسي است و يكي از اساسي‌ترين مسايل همه كشورها بعد از تامين امور معيشتي و امنيتي توجه به تعليم و تربيت آنهاست و بخصوص در كشور ما كه صاحب مكتبي ديني و الهي هستيم و تاكيداتي كه دين اسلام در مورد يادگيري علم و بكارگيري آن در همه شئونات زندگي قائل است اين مسئله از اهميت بيشتري برخوردار است و هيچ قصوري در اين مورد قابل توجيه نخواهد بود بنابراين ارزش آن را دارد كه همه امور مربوط با ريزبيني بيشتر و دقت موشكافانه مورد بررسي قرار گيرد و در همه زمينه‌ها از روشهاي تازه و ابتكاري استفاده گردد.

امروزه هدف آموزش و پرورش تنها انتقال فرهنگ نسل گذشته به نسل آينده نيست. آموزش و پرورش بايد در دانش‌آموزان قابليتهايي را پرورش دهد كه افراد بتوانند با تجزيه و تحليل پديده‌ها، خود را با تحولات روزافزون جهان همگام سازند. ايجاد چنين نظامي در آموزش و پرورش نياز به پژوهش، برنامه‌ريزي و استفاده از ابزارهاي آموزش دارد كه بر جديدترين اصول و موازين علمي استوار است.

گذشته از همه اينگونه مسائل و با نگاهي به امروز لازم مي‌نمايد كه مسائل تربيتي و آموزش و مديريتي كشور ما دقيق‌تر بررسي گردد و «يكي از مسائل و مشكلات اساسي نظام آموزشي هر كشوري مديريت آموزشگاه هااست اين مساله هر ساله هزينه‌هاي سنگيني به بار مي‌آورد و دورنماي پيشرفت و توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي كشور ما را مبهم مي‌نمايد براساس مطالعات انجام شده اين مشكل هر ساله در حال افزايش است و بسياري از دانش‌آموزان و حت

ي دانشجويان نمي‌توانند از پس مواد و محتواي آموزشي طراحي و تدوين شده برآمده و يا آنها را در موعد مقرر به پايان رسانند. زماني اين مساله تاسف‌انگيزخواهد بود كه بدانيم بسياري از اين افراد ناتوانائيهاي لازم براي كسب موفقيت دارند و موفق نمي‌شوند» (شريفي،۱۳۸۱: ۱)

در سال ۱۳۷۸ بودجه جاري آموزش ابتدائي و راهنمائي به ترتيب ۴۰۰۷۶۸۹ ميليون ريال و ۲۶۴۷۵۹۶ ميليون ريال بوده است كه با توجه به اينكه تعداد دانش‌آموزان در مدارس ابتدائي ۸۲۸۷۵۳۷ نفر و راهنمايي ۵۱۷۲۵۱۶ نفر بود. از اعتبارات جاري سهم هر دانش‌آموز ابتدائي ۴۸۳۵۸۰ ريال و براي هر دانش‌آموز راهنمائي ۵۱۱۸۵۸ ريال است. با توجه به اين داده‌ها و با توجه به جدول زير كه تعداد مردودين مقاطع ابتدائي و راهنمايي در سال تحصيلي ۷۹-۱۳۷۸ در آن ذكر شده است مي‌توان نتيجه گرفت كه تاثير مردودي بيش از يك ميليون دانش‌آموز باعث هدر رفتن ۵۵۴۵۷۱۰۸۵۵۰۰ ريال از بودجه آموزش و پرورش مي‌شود.

۱۷ توصيه مهم در مديریت

۱-در اشخاص میل به کار کردن را پدیدآورید.

باید سعی کرد که مردم با رضا و رغبت و خود کارانه به دنبال کارها بروند در حقیقت، رییس یک سازمان نباید نقش راننده را به عهده بگیرد. بلکه باید به رهبری بپردازد و نه اینکه با استفاده از قدرت اداری ،کارمندان را به کار وادارد که این تلاشی زودگذر خواهد بود . اما اگر رهبری به وجهی صحیح اعمال شود و مجریان به طیب خاطر از او پی روی کنند ، هدف مشترک و رضایت خاطر ، موجب تحرک و خودکاری میشود. البته راههای مختلفی برای این کار وجود دارند که در دنیای صنعتی به آن “فروش عقاید ” میگویند . یعنی اینکه رهبر برای عقیده خود خریدار دست و پا کند .

۲- مستمع خوبی باشید.

گفته اند: “مستمع صاحب سخن را بر سر ذوق آورد “، رهبر با انگشت گذاشتن روی نقاط ضعف یا قوت اشخاص و با توجه به شخصیت آنان می تواندآنها را تهییج کند که آزادانه گفت و گو کنند و سپس با کمال علاقه شنونده ی با حوصله و علاقه مندی برای شنیدن سخنان ایشان باشد.

باید که مدیران با سکوت و حوصله گفته ها را به گوش جان بپذیرند واز اعمال قدرت و سلطه جویی در بحث خودداری کنند. مثلا اگر هر دو باهم شروع به سخن کردند آن به که زیر دستان را بر خود مقدم بدارد.

۳- به طور خصوصی انتقاد کنید.

هرگز از کارمندان در حضور دیگران وبه ویژه در نزد زیردستان او انتقاد نکنید که طبعا ایجاد مقاومت و ناراحتی میکند. که گفته اند:نصیحت (انتقاد)در پیشروی دیگران حکم سرزنش را دارد.

۴- هرکسی که کاری را به پایان رسانید باید شخصا پاداش کارش را بگیرد.

اگر قرار شود که مدیر نتیجه ی کار و تلاش زیردستان را به حساب خود بگذارد همه نوآوریها از میان میرود و قبول مسئولیت به دشواری صورت میگیرد.دادن اعتبار به اشخاص در ازا زحمتهایی که کشیده اند مالاً پاداشی است که برای رهبری که چنین محیط سازنده ای را به وجود آورده است.

۵- علاقه مندی خود را به کار زیردستان نشان بدهید.

در حقیقت باید دانست که درک “بنی آدم اعضای یک پیکرند” و علاقه مندی به کار زیردستان ، یکی از اصل های اولیه انسانی ، برخورد گرم ، خواندن اشخاص با اسم کوچک و با تظاهرات دوستانه ، مثل پیوستن به جمع همکاران فرودست به هنگام صرف نهار و پرس جو کردن از طرز کار ایشان و حتی تکرار مطالبی از قبیل : ” فلانی واقعاً کارت جالب است ، می بینم که با تلاشی که می کنی خسته شده ای ، چطور است فردا کمی استراحت کنی ؟ ” موجب می شود که کارمند به خود ببالد که کارش خیلی مهم است و راهبر سازمان با دیده ای باز و ضمیری روشن در کارها نظارت دارد و فارغ از سلامت جسم و روح زیردستان نیست.

۶- میل باطنی خود را به صورت پیشنهاد عرضه کنید.

 

به جای تحکیم صریح و مستقیم ، میل باطنی خود را به صورت غیر مستقیم ظاهر کنید. مثلاً وقتی بگویید به نظر شما بهتر نیست که کار به این صورت باشد؟ ان وقت مطمئن باشید که مخاطب نه تنها متوجه منظور شما نخواهد شد ، سهل است که با علاقمندی و رغبت ، آن را خواهد پذیرفت و حتی از آن حمایت خواهد کرد.

۷- وقتی پیشنهادی دارید و یا حتی دستوری می دهید، باید مطمئن باشید که دلایل آن را نیز می توانید ابراز بدارید.