چكيده
محيط کسب و کار کنوني، محيط تغيير و دگرگونيهاي سريع است. اين تغييرات باعث شده است که صاحبنظران در دهه هاي اخير، بحثهاي گسترده اي را در زمينه ضرورت توجه به عوامل محيطي در مطالعه سازمانها مطرح کنند. منظور از عوامل محيطي مجموعه اي از ويژگيهاي قابل اندازه گيري محيطي است که به طور مستقيم يا غير مستقيم توسط سازمان ادراک مي شوند و بر عمليات آن

موثر هستند. صرفنظر از تعاريف مختلف از محيط يا عوامل محيطي، مطالعه تاثير تغييرات محيطي بر جنبه هاي مختلف سازمان از جمله ساختار سازمان از اهميت فوق العاده‌اي برخوردار است.
مقاله حاضر مي كوشد تا بيان ساختارهاي سنتي و جديد سازماني، رابطه اين ساختارها را با مديريت بر فرايند ترسيم كند.
مقدمه

تغييرات محيط باعث تغييرات شگرفي در ساختار سازمانها شده اند، به طوري که ديگر ساختارهاي سنتي جوابگوي تغييرات محيطي نيستند و بسياري از سازمانهاي بزرگ گذشته به خاطر ناتواني در تطبيق خود با محيط از بين رفته اند. عامل مهمي که بر سرعت اين تغييرات و پيچيدگي محيط دامن مي زند، جهاني شدن است. مقوله جهاني شدن سازمانها را مجبور به استفاده از مزاياي مناطق مختلف جهان جهت دستيابي به مزيت رقابتي و ماندن در صحنه رقابت کرده است. يکي از

رويکردهاي جديدي که به سازمانها در راه رقابت ياري رسانده است‌، رويکرد فرايندگرايي و مديريت مبتني بر فرايند است.
فرايند چيزي جز مجموعه اي از وظايف مرتبط به هم و در کنار يکديگر براي خلق نتيجه اي ارزشمند براي مشتري نيست. تعريفي که به ظاهر ساده به نظر مي رسد اما استفاده از اين روش در تمامي امور مديريت مانند سازماندهي‌، حقوق و دستمزد، برنامه‌ريزي منابع انساني و… تحولي شگرف در سازمانها ايجاد مي کند که متفاوت از روش کنوني سازمانهاست.

ساختارهاي سنتي
ساختارهاي سنتي را معمولاً بر سه دسته در نظر مي گيرند.ساختارهاي بر حسب نوع وظيفه، نوع محصول و منطقه جغرافيايي. البته مي توان با کمي اغماض ساختارهاي ماتريسي را نيز جزء ساختارهاي سنتي ناميد که اگر چه ساختاري جديدتر نسبت به سه دسته قبل‌تر خود هستند ولي کم کم اين ساختارها نيز به جرگه آنان مي پيوندند. تهيه ساختار سازماني برحسب نوع فعاليت و نوع محصول از متداولترين روشهايي است که مورد استفاده سازمانها قرار مي‌گيرند. در ساختار مبتني بر نوع وظيفه، فعاليتها بر حسب وجوه مشترکي که دارند، معمولاً از پايين به بالا گروه‌بندي مي شوند.
به عنوان مثال همه حسابداران در دايره حسابداري مستقر مي شوند و معاون رئيس(معاون مالي و اداري) مسئول همه فعاليتهاي دايره حسابداري مي شود. اين ساختار مناسب محيط هاي با ثبات، داراي تکنولوژي عادي و يکنواخت بوده و بهتر است سازمانهاي تک محصولي کوچک تا متوسط با هدف افزايش کارايي درون سازمان آن را به کار ببندند. اين نوع ساختار موجب صرفه جويي در

مقياس مي شود و به سازمان کمک مي کند تا به اهداف تخصصي خود دست يابد. اما نقطه ضعف چنين ساختارهايي نداشتن واکنش سريع به تغييرات محيط، ناهماهنگي افقي، کاهش نوآوري و خلاقيت و تمرکز تصميم‌گيري است.
اما در ساختارهاي مبتني بر محصول بخشهاي مختلف سازمان بر اساس نوع محصول، نوع خدمت، گروهي از محصولات، نوع کار، طرحها يا برنامه هاي اصلي يا بر حسب مراکز سود سازماندهي مي شوند. اين نوع ساختاربراي محيط هاي بي ثبات و با ‌اطمينان متوسط تا كم و داراي فناوري پيچيده مناسب است و بهتر است سازمانهاي چند محصولي و بسيار بزرگ و غير متمرکز از آن استفاده کنند. از نقاط ضعف اين نوع ساختار مي توان به استفاده نشدن از صرفه جويي د ر مقياس

، ناهماهنگي خطوط توليد مختلف و رعايت نشدن استاندارد در توليد اشاره کرد.
يکي ديگر از گروه بنديها در ساختار سازماني تاکيد و توجه به مشتريان و مصرف کنندگان محصول است که متداولترين آنها طبقه بندي بر مبناي منطقه جغرافيايي است. به عنوان مثال بخشي از ساختار شرکت کامپيوتري اپل به اين صورت است مشتريان را به سه قسمت حوزه اقيانوس آرام، حوزه اروپا و منطقه آمريکا تقسيم بندي کرده‌اند که هريک داراي زير مجموعه هايي نيز هستند. در اين نوع ساختار سازمانها مي توانند خود را با نيازهاي هر منطقه سازگار کنند، اما مسئله هماهنگي بين واحدها ممکن است، چالش برانگيز باشد.

سازمانهايي که چندين نوع محصول يا خدمت، توليد يا ارائه مي کنند مي توانند از نوعي ساختار به نام ساختار ماتريسي استفاده کنند. از ويژگيهاي منحصر به فرد ساختار ماتريسي اين است که سازمان، به صورت همزمان داراي هر دو ساختار (محصولي و وظيفه اي)مي شود اين نوع ساختار براي محيط هاي با اطمينان پايين که داراي تکنولوژي پيچيده اند، مناسب بوده و بهتر است در سازمانهاي متوسط که محصولات گوناگون توليد و عرضه مي‌کنند، استفاده شود. اين نوع ساختار ممکن است نوعي سردرگمي و استيصال در بين کارمندان که داراي دو رئيس هستند به وجود آورد و نياز است تا جلسات زيادي تشکيل شود تا تعارضات به وجود آمده بين کارکنان رفع شود.
۱ – سازمانهاي شبكه‌اي
تلاش سازمانهاي شبكه اي بر پيشگيري از مشكلات و خلاقيت در مزيتهاي رقابتي باز

ار، متمركز است. ساختارهاي شبكه اي حداقل شامل سه شكل مختلف است.
۱ – داخلي؛
۲ – باثبات؛
۳ – پويا.
شبكه داخلي: براي دستيابي به منابع بازار و كار آفريني و خلاقيت بدون استفاده از منابع خارج از سازمان طراحي مي شود و مديران اين ساختارها در جهت تنظيم قيمت و نوآوري و خلاقيت تشويق مي‌شوند. شبكه هاي داخلي به وسيله جنرال موتورز از دهه ۱۹۸۰ به كار گرفته شده اند.
شبكه باثبات: انعطاف پذيري را در زنجيره ارزشي يك شركت يا سازمان بالا مي برد و در اين گونه ساختارها و شبكه ها داراييها معمولاً متعلق به بيش از يك شركت است، اما به يك كسب و كار خاص تخصيص مي يابند. اغلب يك گروه از فروشندگان و عرضه كنندگان در اطراف شركتها و

سازمانها هستند كه ورودي شركت را تامين و خروجي اش را توزيع مي كنند و به فروش مي رسانند. براي مثال شركت بي.ام.‌و بين ۵۵ و ۷۵ درصد از هزينه هاي توليدي را به بيرون از سازمان واگذار كرده است و از خدمات ديگران استفاده مي كند.
ساختارهاي شبكه اي پويا: در محيط هاي رقابتي متغيـــــر و متحول به كار گرفته مي شوند و اين گونه ساختارها تخصص و انعطاف پذيري را توسعه مي دهند. مثلاً شركتهاي اسباب بازي، مجبور به استفاده از منابع خارج از سازمان هستند.
ساختـــارهاي شبكه اي چهار ويژگي عمده اي دارند:
الف – سازمانهاي مستقلي هستند كه هريك وظايفي چون توليد، بازاريابي و طراحي محصول را به عهده دارند.
ب – كارگزار يا يك مركز هماهنگي وجود دارد كه اين گروهها را با يكديگر منطبق مي‌ســازد و در جهت اهداف تعيين شده بسيج مي كند.
پ – مكانيسم هاي بازار اجزاي شبكه ها را با يكديگر منطبق مي سازند.
ت – سيستم هاي اطلاعاتي با اطلاعات شفاف اجزاي شبكه را همـاهنگ مي‌سازند.
۲ – سازمانهاي ستاره اي شكل يا خوشه ستاره اي

سازمانهايي كه ساختار ستاره اي شكل دارند، دائماً هسته خود را مهندسي مجدد مي كنند و منسجم مي سازند و بدين وسيله سرمايه ها و ظرفيتهاي معنوي مهم خود را حفظ مي كنند. اين ساختارها متناسب با شركتها و سازمانهايي هستند كه شايستگيها و قابليتهاي محوري بسيار گرانبها و پيچيده دارند و داراي محصولات متنوع و بازارهاي بيگانه مستقل هستند. در اين سازمانها، موسسه مركزي با گره ها يا مراكز كوچك پايين دستي پيمانهايي شكل مي دهد تا بدين وسيله از مراكز كوچك با دانش، مهارتها و منابع محوري خود حمايت كند تا هريك از اين مراكز در بازارهاي خود نوآوري و كار آفريني داشته باشند و ممكن است اين مركز كوچك نيز به نوبه خود ضمن دستيابي به شايستگي محوري پاره اي از امور را به ديگران واگذار كنند.

۳ – سازمانهاي تار عنكبوتي
بهترين راه براي حصول اطمينان از جريان يافتن اطلاعات و دانش، استفاده از خدمات ديگران يا تامين منابع از خارج سازمان است. سازمانهاي تار عنكبوتي مي‌توانند يك پشتيباني تخصصي بر مناطق چندگانه جغرافيايي بدهند، ريسك سرمايه‌گذاري را كاهش دهند و خلاقيت و نوآوري افراد را بالا برند و احتمال اختراعات انقلابي را افزايش دهند. شرط اوليه ايجاد و توسعه اين مناسبات اين است كه اهداف و تعهدات جنبه مشترك و يكنواخت پيدا كنند تا بدين وسيله سازگاري واحدها افزايش يابد و روحيه تفاهم بيشتر شود.

۴ – سازمانهاي پارندي
بعضي ها، اين سازمانها را به عناوين ديگر مثل ســازمانهاي سه وجهي و شبدري بيان كرده اند. در واقع اين سازمان را براي اولين بار «چارلزهندي» در سال ۱۹۸۹ معرفي كرد. سازمانهاي پارندي فعاليتهاي غير استراتژيك را در زنجيره ارزش مشخص و آنها را به واحدهاي خارجي محول مي كنند. با اين شيوه عمل، هزينه هاي سازمان كاهش مي يابد و نيروي مديريت صرف فعاليتهاي اصلي و اساسي مي شود. سازمان پارندي به مديريت قدرت مي دهد تا نيرو و توان خود را بر زمينه هايي متمركز كند كه سازمان داراي مزيتهاي رقابتي است و به علاوه از امور جزئي و كم اهميت خود را رها مي سازد.
ساختار اين نوع سازمانها، شبيه برگهاي نوعي شبدر است كه شكل سه وجهي دارد. نخستين برگ نمايانگر كاركنان كليدي سازمان و دومين برگ نمايانگر مقاطعه كاران خارجي و سومين برگ نشانگر نماينده كاركنان منعطف است.

۵ – سازمان مجازي
و سازمانهاي مجازي شبكه اي موقتي از موسسات مستقل هستند كه در جهت افزايش كارايي و رسيدن به هدفي واحد با يكديگر به همكاري مي پردازند.
يكي از مهمترين و بارزترين مشخصه هاي اين نوع سازمانها وجود انعطاف پذيري بسيار زياد آنهاست.
در اين نوع از شركتها تمامي شركا از امتياز برابر برخوردارند و به يكديگر به وسيله به اشتراك گذاري اطلاعات، مشتريان و منابع وابسته اند. از ويژگيهايي همچون داشتن منابع مشترك، نبود مرز، مشاركت برابر، داشتن شركاي غير ثابت، پراكندگي جغرافيايي و ارتباطات الكترونيك مي توان به عنوان مشخصه هاي بارز سازمانهاي مجازي نام برد. سازمانهاي مجازي از ديدگاه مشتريان بايد يك سازمان واقعي تلقي شوند.

از ديدگاه ديگر، سازمانهاي مجازي نمونه اي از سازمانهاي آينده اي هستند كه در آنها پيچيدگي، وسعت و حجم عمليات به گونه اي است كه ديگر نمي توان آنها را به صورت سازماني متمركز و واحد اداره كرد، بلكه براي ادامه كار آنها نياز به سازمانهاي ديگر است.
۶ – سازمانهاي تخيلير خارج از محدوده مرز قانوني هدايت و اداره مي شوند. (GUMMESSON, 1996, P.35)
ويژگيهاي سازمانهاي تخيلي عبارت است از:
بسيار بزرگتر از آن هستند كه در چارت سازماني نمايان هستند.
بسيار پر مايه تر از آن هستند كه ترازنامه شان نشان مي دهد.
سازمانهايي هستند كه در آن همراه با مشتري ايجاد ارزش مي شود و با مشتريان به عنوان اعضاي معمولي سازمان رفتار مي‌شود.
افراد و كاركناني كه به استخدام اين گونه سازمانها در مي آيند خيلي كمتر از افرادي هستند كه درگيرند.