سيستمهاي سازماني

پاسخگويي به اين تقاضاها به منزله ارائه اطلاعات بسيار زيادي به رقبا خواهد
بود.به نظر نمي رسد كه كسي اين پرسش را كرده باشد كه آيا اصولاً اين امكان و احتمال حتي به صورت ضعيف وجود دارد كه بتوان اطلاعات مفيدي از اين نوع ارائه نمود و آيا كنترل لازم در مورد هزينه هاي مربوط به تحقيق و توسعه مي تواند عملاً منجر به نوآوري گردد.

تقاضاهاي مطرح شده در اين بررسي بيان كننده نگراني عمومي در اين مورد بود كه چه پيش خواهد آمد.در وراي اين نگراني ، اين تصور نيز نهفته است كه ممكن است ما كاملاً بدانيم كه چه پيش خواهد آمد و بدين شكل ميزان بازگشت سرمايه و خطرات آن را محاسبه نماييم.تصوري كه مورد ترديد هيچ يك از افراد درگير در اين مسئله نبوده است.

تصورات ديگر عبارتند از آنكه فرايند نوآوري را مي توان از بالا كنترل نمود و نيز خط مرز سود و زيان بايد مورد توجه و عنايت خاص باشد.تمامي كساني كه در اين مباحثه شركت نموده اند نقشه اي كهنه و قديمي را دنبال مي نمايند.مسيري آشنا به سوي پايداري و اعتقاد راسخ بر اينكه اين مسير درست است.اما آيا واقعاً چنين است؟
تهيه نقشه هايي جديد براي حركت در درياهاي ناشناخته
مشكلي كه در مورد نقشه ها و طرحهاي استاندارد و اصول ناوبري سنتي وجود دارد اين است كه از آنها تنها مي توان در شناسايي مسيرهاي شناخته شده اي كه قبلاً توسط ديگران طي گرديده است استفاده نمود.به عبارت ديگر اين نقشه ها و اصول تنها براي اداره امور معلوم مي تواند مورد استفاده قرار گيرد.تنها تحت شرايط آشنا و شناخته شده است كه يك ناخداي كشتي مي تواند مقصد خود را در آن تعيين نمايد.تنها تحت چنين شرايطي است كه دنباله روي كوركورانه از

فرماندهان براي اعضاي گروه معني و مفهوم مي دهد.لكن هنگاميكه منطقه و مسير جديد باشد ديگر نقشه قديمي ارزشي نخواهد داشت.اطلاعات و اعتقادات كهنه و قديمي براي وظايفي كه امروزه مديران با آنها رودرويند ديگر خالي از فايده است و اينجاست كه مفهوم مديريت ناشناخته ها شكل مي گيرد.
در تعريف ، اصول استراتژيك بديع سازمان را به سوي دريايي از ناشناخته ها هدايت مي نمايد چرا كه اعتقاد بر اين است كه هيچ كس از مقصد يك سازمان نوآور در آينده آگاهي ندارد.مديران سازمان همچنانكه به پيش مي روند ، بايد بيافرينند ،‌خلق نمايند ، ابداع كنند و مقصد خود را كشف نمايند.اگر قبول كنيم كه هيچكس نمي داند سازمان به كجا مي رود ، آنگاه هيچكس هم نمي تواند مسئول و فرمانده تلقي گردد.در عوض مديران بايد شرايطي را به وجود آورند كه در آن ، رفتار سازماني كنترل گردد حتي اگر كسي مستقيماً اين كار را انجام ندهد ، اگر مديران نمي توانند بدانند كه سازمان به كجا مي رود و يا آنكه فلسفه و خط مشي فعاليت كاري صحيح و مناسب براي آينده كدام است ، پس نبايد به امور همساني همچون «گروه يكپارچه» و يا «فرهنگ مشترك» كه حتي اخيراً خيلي تبليغ شده ، معتقد باشند.برعكس ، آنها بايد همه چيز را مورد سوال و ترديد قرار داده و از طريق بحث و برخورد عقايد نظريات نويني ايجاد نمايند.آنان بايد به جاي صرف اتكا به قوا و

منابع انساني موجود و تنها سعي در تطبيق خود با محيط بازارهاي موجود ، درصدد توسعه منابع انساني جديد باشند و لااقل تا حدودي سعي نمايند تا محيط و شرايط جديد به وجود آورند.بايد همچنانكه به پيش مي روند اصول ناوبري دنياي ناشناخته هاي خود را توسعه داده و نقشه ها و طرحهاي نويني را ترسيم و تهيه نمايند.به منظور نيل به اين هدف مديران بايد برداشت ذهني

قديمي مربوط به ثبات را كنار گذاشته و آرايش ذهني جديدي را به وجود آورند كه نقش مثبت ناپايدار و ناشناخته بودن برنامه هاي بلند مدت آينده را بشناسد.
مثالي از اين نوع سفر نوآورانه و بديع را مي توان در مقاله ديگري در كنار مقاله قبلي در همان روز با عنوان «شركت سوني به سوي هدف نشانه رفته است،» مشاهده كرد.
هدف مورد بحث در اينجا كسب موفقيت براي محصول الكترونيكي جديدي به نام ديتاديسك من يا سيستم اطلاعات شخصي قابل حمل است.اين ديسك من دستگاهي است كه به راحتي در كف دست جا مي گيرد.در اين دستگاه مي توان از ديسكهايي حاوي كتب ، فرهنگهاي لغت ،‌دروس زبانهاي خارجي ، راهنماي مسافرتها ،‌بازيهاي كامپيوتري و ديگر اطلاعات استفاده نمود.اين دستگاه شامل صفحه نمايشگر كريستال است و با صدا و موسيقي نيز همراه است.در آينده نزديك ديسك من انسان را قادر خواهد ساخت تا بتواند در كيف دستي و يا جيب خود كتابخانه مورد علاقه خود را حمل نمايد.انسان به كمك اين دستگاه مي تواند در عرض چند ثانيه به قسمتهاي مختلف كتابهاي فراواني دسترسي داشته باشد.
در حال حاضر شركت سوني در ژاپن ماهانه بيست هزار دستگاه ديسك من يا به عبارت ديگر سيستم اطلاعات شخصي توليد مي كند.در نوامبر ۱۹۹۱ شركت سوني اين محصول جديد را در بازارهاي آلمان و ايالات متحده نيز عرضه كرد.در بهار ۱۹۹۲ اين دستگاه به بازارهاي انگلستان ، فرانسه و اسپانيا نيز راه يافت.
سوني چگونه اين محصول را ساخت؟ درسال ۱۹۸۸ يوشي تاكايوكي تا ، كه مسئوليت ساخت دستگاه تك ديسك ۸ سانتي متري را در شركت سوني بر عهده داشت ، ناچار به قبول شكست در ارائه اين محصول به بازار شد ، زيرا عرضه اين دستگاه به بازار در مقابل رقبا بسيار دير انجام گرفته بود.اما نااميد نشد و به فكر كاربرد ديگري براي اين دستگاه افتاد ، و بالاخره اين فكر به ذهن اش رسيد كه از اين دستگاه به عنوان قلب يك سيستم اطلاعات شخصي استفاده نمايد.يوكي تا سپس حمايت همكاران خود را در توسعه اين فكر جلب نمود.آنها از ناشران خواستند كه مطالب مرجع را بر روي ديسك ها قرار دهند ، و از طرفي از نويسندگان نرم افزار خواستند تا برنامه هايي را براي سازماندهي و اصلاح اطلاعات تهيه نمايند.آنها شروع به مهيا ساختن سيستم توزيعي نمودند كه هم فروشگاههاي كتاب و هم فروشگاههاي لوازم الكترونيكي را ترغيب به فروش اين محصول جديد نمود.
در طول اين مدت ، اين محصول حتي در شركت سوني نيز موضوعي سري و محرمانه تلقي مي گرديد.اين امر به آن دليل بود كه راز تازگي و نو بودن محصول حفظ گرديده و رقبا از مسئله بي خبر نگهداشته شوند.از طرفي فرهنگ سازماني حاكم ،‌افراد را تشويق مي كرد كه تا جايي كه بتوانند هر ايده اي را بر اساس طرح و نقشه خود و بدون كمك ديگري ارائه نمايند.
زماني كه تاريخ عرضه اين محصول يعني اول ژانويه ۱۹۹۰ فرا رسيد ، لازم بود كه آقاي نوريواوگا ، مدير اجرايي شركت سوني ، از جريان مطلع شود.وي نه تنها از اين فكر حمايت نمود بلكه طرحي اصلاحي نيز پيشنهاد كرد كه موجب بهبود محصول گرديد هرچند اين كار باعث شد تا عرضه محصول به بازار شش ماه به تعويق افتد.در ابتدا شركت سوني انتظار فروش تعداد ۵ هزار دستگاه را در ما

ه داشت ،‌اما آنها ۸ هزار دستگاه فروختند ،‌و اكنون در حال توليد ۲۰ هزار دستگاه درماه اند.يوكي تا به همراه بقيه از چنين نتيجه اي اظهار تعجب فراوان نمود.او به همراه همكارانش معتقدند كه هيچكس نمي داند كه چگونه اين محصول در آينده توسعه خواهد يافت.اين نمونه نكات مهمي را نشان مي دهد.اول آنكه مديريت رده بالاي سوني نه مديريت توليد دستگاه ديسك من را بر عهده داشتند ، و نه چنين انتظاري از آنها مي رفت.در واقع آنها تنها هنگامي كه اين محصول آماده توليد

نهايي شده بود ، از جريان مطلع گرديدند.مديران غربي در اين موارد به جز اظهار حيرت و تعجب عكس العمل ديگري از خود نشان نمي دهند.مديران غربي اگرچه مي دانند كه هرگاه به كاركنان آزادي عمل بيشتري داده شود ممكن است براي ارائه ايده هاي نو انگيزه بيشتري پيدا كنند، لكن معتقدند كه كنترل يك سازمان با اين رفتار مغايرت دارد.بايد خاطر نشان ساخت كه رفتار يوكي تا و همكاران او به صورتي خودكار كنترل شده و داراي حالت و كيفيتي خود سازمانده بوده است.
كنترل خود سازمانده شامل گروه خاصي از پديده هاست.اين نوع كنترل ، زماني پديدار مي گردد كه تعامل و گفتگوهاي متقابل بين اعضاي يك گروه ، به رغم فقدان يك سلسله مراتب رسمي در ميان آن گروه و يا عدم قدرت از خارج ، ايجاد رفتاري مرتبط و وابسته مي نمايد.گروه هاي غير رسمي و شبكه مديران درون يك سازمان به وضوح شكل مي گيرند و خود را از طريق فرايندهاي سازمانده رهبري و هدايت مي نمايند.هيچ قدرت مركزي شبكه ارتباطات و اتحاد غير رسمي اي را كه در سازمان ايجاد مي گردد سازماندهي نمي نمايد ، ولي در عين حال اين شبكه مي تواند به طريقي كنترل شده رفتار نموده و جز حياتي و مهم سيستم كنترل سازمان محسوب گردد.بسياري از مديران هنوز به اين نظريه خو نگرفته اند كه يك سيستم ، يا به عبارت ديگر يك سلسله تعاملات و رفتارهاي متقابل ، مي تواند خود پايايي و خودمانايي داشته باشند ، در روش نوين تفكر- در مورد مديريتي كه در اين كتاب مطرح گرديده- از اهميت خاصي برخوردار است.در اين كتاب بارها به اين سيستمها اشاره مي شود.به ويژه در فصل سه ، چهار ، و هفت.
دوم آنكه ، توجه داشته باشيد كه پيش بيني ميزان موفقيت محصول ياد شده در بين كليه كساني كه در توسعه و توليد ديسك من درگير بودند نادرست بود.آنها واقعاً نمي دانستند كه اين محصول با موفقيت روبرو خواهد گرديد ، و يا آنكه ميزان فروش آن چقدر خواهد بود.اكنون نيز به صراحت اذعان مي دارند كه درباره موفقيت آينده اين محصول چيزي نمي دانند.آنها با ناشناخته ها مواجه بودند و هنوز هم با ناشناخته ها مواجه هستند.
سوم آ‌نكه ، اين محصول جديد به جاي پاسخگويي صرف به نيازهاي موجود بازار ،‌تقاضاي جديدي در

مشتريان ايجاد مي نمايد.فرايند ايجاد اين نوع تقاضا فرآيند آزمون و خطا است كه ممكن است موفقيت و يا شكست به دنبال داشته باشد.دستگاههاي واك من و كم كوردر از ديگر نمونه هاي باز موفقيت شركت سوني است.در حالي كه سيستم ويديويي بتاماكس نمونه اي معروف از شكست اين شركت به شمار مي رود و بالاخره ، توجه داشته باشيد كه چگونه ديسك من خود را از طريق

آ‍زمون و خطا از شكست رهايي يافت.قبل از آنكه يوكي تا و همكارانش مبادرت به سفر به ناشناخته ها بنمايند ، هيچ نقشه و يا طرحي براي پيگيري وجود نداشت.آنها خود همچنانكه به پيش مي رفتند نقشه و طرح را آماده ساختند.در مورد چهار نكته ياد شده در فصلهاي آينده به تفصيل بيشتري بحث خواهد شد.
نمونه هايي همچون توليد ديسك من اين مطلب را روشن مي سازد كه چقدر بيهوده خواهد بود كه از شركتها خواسته شود تا اطلاعات خود را در مورد ميزان بازگشت سرمايه و سطوح ريسك آن را در مخارج فعاليت هاي مربوط به تحقيق و توسعه و تهيه و منتشر سازند.هرگاه واحد تحقيق و توسعه يك سازمان يا شركت بخواهد در مسيري نوآورانه گام بردارد ، احتمالاً هرگز كسي از قبل در مورد اين مسائل چيزي نخواهد دانست.كساني كه به دنبال اين گونه اطلاعات هستند ، بر طرحها و نقشه هاي كهنه و قديمي اصرار مي ورزند.در حالي كه آنهايي كه نوآوري دارند نقشه هاي جديد را ، در حالي كه به پيش مي روند ،‌تدارك مي بينند.
رويارويي با ناشناخته ها
همه در اين كه اساساً مفهوم آينده ناشناخته است ،‌بويژه در مورد محصول و يا عملي بديع ، اتفاق نظر دارند.اما اين نظريه بسياري از مديران را آزرده خاطر مي سازد و باعث مي گردد تا ايشان آزردگي خود را با اين تصور كه حتي آينده بديع و نو نيز در هر حال تا حدودي شناخته شده است ، تسكين بخشند.آنها معتقدند كه انسان لااقل مي تواند درباره آينده اي بلند مدت ،‌ديد و تصوراتي داشته باشد.آنها مي گويند انسان مي تواند به صاحبان سهام و كساني كه در مقام كنترل كلان سازماني مي باشند اطلاعاتي مفيد در مورد ميزان آتي بازگشت سرمايه و سطوح ريسك و خطرات ناشي از آن ارائه نمايند.
من معتقدم كه اين وهم و خيالي تسكين بخش است كه در واقع توجه را از دنياي واقعي منحرف و آن را تضعيف مي نمايد.مديران امروزي به جاي گريز از موضوع ناشناخته ها ، بايد سعي نمايند تا با آن مستقيماً روبرو گردند.اين به آن معني است كه شما واقعاً باور كنيد كه نمي دانيد كه آينده بلندمدت براي سازمان شما چه ارمغاني را به همراه خواهد داشت.وهم و خيال و داشتن تصورات نامفهوم واقع بيني نيست.بايد اين واقعيت را پذيرفت كه هيچ فرد و يا گروه كوچكي عهده دار تمام مسئوليت آينده بلند مدت يك سازمان نيست و تضمين وحدت وهماهنگي فرضي به قيمت كاستن و از ميان بردن اختلاف نظرها در ميان افراد امري زيان آور است.اين كار همچنين به معني حفظ رفتارها و موقعيتهاي متناقض و متضاد در درون سازمان است.شركت سوني داراي نظام سلسله مراتب و تخصيص بودجه همراه با قدرت متمركز در رده بالاي سازماني است ، اما افراد و گروههاي پايين تر در سلسله مراتب مي توانند عقايد و نظريات نوين را با آ‍زادي نسبي اي كه دارند ، بدون آنكه مجبور باشند فعاليتهاي خود را براي مقامهاي رده بالاتر توجيه نمايند ، طرح كنند.در طرز فكر نوين درباره مديريت ، نگرش اساسي و مهم اين است : حفظ تضاد و تناقض موجود بين كنترل و آزادي و نه دفع و از ميان بردن آن.
برداشت و آرايش ذهني نوين به معني استفاده مثبت از بي ثباتي و ناپايداري است.سازمانهايي

مثل سوني كه اين اجازه را به افراد خود مي دهند تا بدون در جريان گذاشتن مديران رده بالا تا جايي كه مي توانند در مسير توسعه يك محصول پيش بروند ، ناچارند بروز بي ثباتي و ناپايداري را بپذيرند.بعضي از شركتهاي پيشروي ژاپني به جاي قلمداد نمودن اين ناپدايداريها بعنوان محصول و عواقب شوم و ناخواسته نوآوري ، عمداً و با آگاهي تمام مشوق آن هستند.مثلاً شركت هوندا تعداد زيادي از مديران نيمه حرفه اي را از ديگر سازمانها به كار مي گيرد تا فرهنگهاي متفاوتي را در

شركت خود ايجاد نمايد.بدين ترتيب هواندا كشمكش و مشاجره كاري را تشويق مي نمايد.
با آرايش ذهني نويني كه در اين كتاب ارائه مي گردد ، يك مدير از بي ثباتي و بحران ، به طريقي مثبت بهره خواهد جست تا ديدگاههاي جديدي را به وجود آورده و ترديد و سوال مستمر و يادگيري مداوم سازماني را برانگيزد.وضعيتي كه از طريق آن آينده هاي ناشناخته كشف و ايجاد مي گردد.اين نگرش جديد نسبت به مفهوم مديريت ممكن است ناراحت كننده تر از نگرش قديمي به نظر برسد ، لكن در هنگام بي ثباتي و آشفتگي كه مشخصه اكثر سازمانهاي امروزي است بسيار پوياتر و مفيدتر است.اين نگرشي است كه مديران را از هدف غير واقعي و خيالي تعادل پايدار دور ساخته و اين امكان را به وجود مي آورد تا آنان بتوانند بر آينده ناشناخته سازمانهاي خلاق غلبه نمايند.
همزيستي شناخته ها و ناشناخته ها
البته همه چيز ناشناخته نيست.در واقع ، در شرح شغل بسياري از مديران شناخته ها آمده است.مديران غالباً مي دانند كه در كوتاه مدت به چه نتايجي لازم است برسند و مي دانند كه بايد صرفاً مسئله چگونگي انجام آن را حل نمايند.به عبارت ديگر آنها از مقصد خود آگاهي دارند، لكن مسير را نمي شناسند.در مورد اين نوع مديريت كه در آن چارچوبهاي اصلي و راه كارهاي عمومي مشخص شده است ، بهتر است از تجزيه و تحليل كمي براي شناسايي راه حلهاي مسائل استفاده و انواع نظامدار و معين برنامه ريزي ، اجرا ، و كنترل را به كار بسته شود.در اينجا آرايش ذهني سنتي قبلي كاملاً معتبر و كارساز است.

اما درست در همين زمان و در همين نوع از سازمان ضروري به نظر مي رسد تا مديريتي كه چارچوبها را در هم مي ريزد اعمال شود.مديريتي كه در آن عقايد مديران با هم در تضاد سازنده قرار مي گيرد ، آنها نظرات يكديگر را زير سوال مي برند.بحث مي كنند، ياد مي گيرند ،‌ياد مي دهند و در نهايت به كشفيات جديدي دست مي يابند.اين شكل ، تناقض و تضادي اساسي در سازمان است.ساختارها و رفتارهاي متناسب با مديريت ثابت ناچار با هنجارها و اشكال غير رسمي و ناپايا

از يك شكل فوق العاده مديريت كه لازمه غلبه بر ناشناخته ها است ، در كنار يكديگر قرار مي گيرند هرچند كه اين تضاد و تناقض در ابتدا تنش شديدي را در سازمانهاي موفق به وجود مي آورد ولي هدايت صحيح اين تنش مي تواند منشا خلاق توسعه مستمر سازمانها باشد.
ثبات و پيوستگي ، سيري به سوي فناوري زودرس سازماني

ما به دو دليل نياز به نگرشي نوين در اداره امور داريم.اول آنكه ، شواهد روز افزوني وجود دارد مبني بر اينكه نگرش قديمي ديگر در دنياي كار و فعاليت امروزي به خوبي عمل نمي نمايد.اين مطلب ، كه در اين بخش به طور خلاصه به آن پرداخته شده است ، در فصل بعدي بيشتر مورد بررسي قرار مي گيرد.دوم آنكه ، نگرش قديمي بر پايه تصوراتي در مورد طبيعت سيستمها استوار شده است كه كشفيات علمي جديد ، بي اعتباري آنها را نشان داده است (اين مطلب نيز در بخش بعدي به طور خلاصه مورد بحث قرار گرفته و سپس در فصل سوم كتاب به تفصيل درباره آن صحبت خواهد شد).
اين حقيقت كه نگرش سنتي موجود نمي تواند بخوبي عمل نمايد در حيات نسبتاً كوتاه بسياري از سازمانها نمايان شده است.در سال ۱۹۸۳ شركت شل تحقيقي در مورد چرخه عمل سازمانهاي بازرگاني انجام داد.اين بررسي نشان داد كه متوسط طول عمر سازمانها برابر با نصف متوسط طول عمر كاركنان است.به عبارت ديگر ، سازمان شما احتمالاً قبل از خودتان از بين خواهد رفت.با توجه به اين نظريه ، نگاهي به فهرست يك صد شركت برتر مندرج در مجله تايمز مالي و يا پانصد شركت برتر مندرج در مجله فورچون نشان خواهد داد كه در دوره هاي پنج ساله اخير چه تغييرات عجيبي در اين فهرستها پديد آمده است.به همين ترتيب پنج سال پس از آنكه شركت پيترز و واترمن فهرستي از شركتهاي برتر را تهيه كرد ،‌دو سوم از اين شركتها از فهرست مزبور حذف شدند.واقعيت ساده آن است كه ما نمي دانيم چگونه حياتي طولاني را براي سازمانها تضمين نماييم.
اين زوال سريع سازماني مايه تاسف است ، زيرا هر بار كه سازماني از ميان مي رود و سازماني جديد به جاي آن تاسيس مي گردد ، منابع زيادي به هدر رفته و زندگي افراد از هم گسيخته مي گردد.فرايند يادگيري نيز در اين مواقع بسيار كند مي شود.اكنون روشن شده است كه چرا بسياري از سازمانها در ماينه راه از بين مي روند.مطالعات اخير به طور روز افزوني اين نكته را روشن مي

سازد كه مديريت و اداره امور با طرحها و نقشه هاي موجود منجر به تقليد كوركورانه ، تكرار ، و افزايش غير معقول كار مي گردد.
وقتي مديران خود را به آرايشي ذهني ، كه به دنبال ثبات و پايداري است ،‌محدود مي سازند ، تنها بر نيرو و قواي موجود سازمان شان اتكا مي نمايند.آنها به يافته هاي قبلي خود تاكيد و تكيه مي كنند ،‌و سعي دارند تا همان را كه در حال حاضر به خوبي انجام مي دهند ، بهتر و بهتر انجام

دهند.در اين شرايط هنگامي كه رقباي فرضي بيشتري پا به ميدان مي گذارند و اصول و قوانين بازي را تغيير مي دهند ، اين مديران و شركتها نمي توانند با سرعت كافي و لازم از خود عكس العمل نشان دهند ، زيرا بيش از حد خود را با شرايط موجود وفق داده اند ،‌مثل بعضي از جانداراني كه نمي توانند در مقابل يك تغيير عمده آب و هوايي از خود مقاومت نشان دهند.بنابراين منابع قبلي موفقيت سازمان خود دليلي بر شكست شده نسل شركتها همچون جانداران از بين مي رود.
شركت تگزاس اينسترومنت نمونه جالبي در اين مورد است.اين شركت موفقيت خود را مرهون بروز توانمندي در توليد ارزانتر و سريعتر بعضي از محصولات نسبت به ساير رقبا مي دانست.آنها در ابتدا استانداردهاي صنعتي را براي سيستمهاي نيمه هادي اعمال نمودند و محصولاتي را همراه با نوآوري و امكانات جديد توليد كردند.اما بعداً مسئولان شركت به شدت به فكر كاهش قيمت افتادند.شركت تگزاس اينسترومنت رفته رفته شروع به ارائه محصولات ارزانتر و با كيفيت پايين تر نمود كه ديگر چيزي از نوآوري نيز در آنها به چشم نمي خورد.ديگر شركت قادر به توليدات پيچيده تر نبود و بازار را براي رقباي خود خالي كرد.سرانجام شركت تگزاس اينسترومنت فروش خود را صرفاً بر اساس قيمت انجام داده و از ارتقاي كيفيت خدمات و به روز ساختن محصولات خود چشم پوشيد.بدين ترتيب ، عامل موفقيت شركت خود دليلي بر شكست و زوال آن گرديد ، زيرا شركت فقط به دنبال استراتژي و طرح كهنه و قديمي خود بود و خدمات خود را صرفاً بر توانايي نيروهاي موجودش بنا نهاد و به سوي ثباتي پايدار حركت نمود.شركت تگزاس اينسترومنت به تلخي و به قيمتي گزاف به اين واقعيت پي برد كه سازمان موفق و ماندگار ، سازماني نيست كه به سوي ثبات قطعي حركت نمايد.
نظريه جديد درباره نيروي اصلي حركت سازمانها
دومين علت نارضايتي از غالب طرحهاي امروزي درباره موفقيت يك سازمان يا شركت آن است كه در اين طرحها اساساً در مورد ماهيت نيروي اصلي حركت دهنده سازمانها ، يعني الگوهاي رفتاري به وجود آمده از تعامل و تقابل رفتارها و هنجارهاي فيمابين افراد در سازمانها ، شك و ترديد وجود دارد.نگرش موجود اين نيرو را الگوهاي ارادي رفتار مي داند كه منظم و ثابت است ،‌در صورتي كه اين

عقيده ونظريه تنها زماني مي تواند معتبر تلقي گردد كه رفتار سازماني در اصل قابل پيش بيني باشد.اما اگر چنين نباشد ، رفتار سازمان را هرگز نمي توان منظم و پايدار تصور نمود.پيش بيني بروز رفتار منظم و دائمي تنها زماني امكان پذير است كه ارتباطات مستقيم و شفافي بين علت و معلول وجود داشته باشد.يعني هنگامي كه عملي مشخص در شرايطي مشخص به طور اطمينان بخشي

به يك نتيجه مشخص منجر گردد.بنابراين گفته مي شود كه شركت فدرال اكسپرس موفق بوده است ، زيرا بنيان گذار آن يعني فرداسميت تصور و ديدي جديد براي طارحي يك سيستم موفق خدمات مربوط به تحويل بسته هاي پستي داشت و يا اعتقاد بر اين است كه شركت هوندا موفق

بوده ، زيرا هدف اصلي بنيان گذار آن براي ساخت يك موتور تحقق پيدا كرده است.هرگاه ما با يك اثر (معلول) سازماني موفق مواجه مي گرديم ، به دنبال علت مستقيم آن در تصور و ديد يك فرد هستيم.اعتقاد عميق ما بر آن است كه نظم در يك سيستم انساني به طور هدفمندي توسط يك ذهن و فكر طراحي استراتژيك در آن قرار داده شده است.
اما اگر سازمانها و شركتها سيستمهاي پيچيده اي باشند كه در آنها امكان شناسايي و تعيين اعمال و عقايدي مشخص كه منجر به نتايج مشخصي مي گردند وجود نداشته باشد ، آنگاه مجبور خواهيم بود كه به دنبال توضيح ديگري درباره علل موفقيت شركتهايي مثل فدرال اكسپرس و هوندا باشيم.توصيه به مديران براي پروراندن و تجسم و ارائه تصوراتي خاص در چنين شرايط و موقعيتهايي به منزله دعوت از آنان براي درگير شدن در تفكر و انديشه هاي بيهوده و زايد است ، زيرا آنها قادر نخواهند بود كه فعاليتهاي مشخصي را كه مستلزم درك آن برداشت ها باشد شناسايي نمايند.آيا صرفاً به خاطر آنكه ما به پيوندهاي علت و معلولي معتقديم ، بايد در مورد اهداف و برنامه ها ، تصورات و رسالت هاي بلند مدت بيانديشيم؟ و يا آيا صرفاً به دليل آنكه به ذهني طراح اعتقاد داريم ، بايد درباره تجديد نظر در طراحي ، كل سازمان را از شروع كار مورد سوال قرار دهيم؟ تحليل گران سيستمهاي ساليان درازي است كه به ما گفته اند كه در سازمان پيوندهاي بين عوامل و كنش ها و واكنش ها ممكن است پيچيده و دور از دسترس و تشخيص آنها بسيار دشوار باشد.با وجود اينكه تحليل گران به نتايج غير منتظره و تيره اي كه سازمانهاي پيچيده و بزرگ غالباً به آن مي رسند، اشاره نموده اند ، اما به نظر مي رسد كه تعداد اندكي از مديران اين پيامها را شنيده باشند.بسياري از مديران كماكان به اعتقاد خود بر ارتباطات و پيوندهاي مستقيم بين علت و معلول ادامه مي دهند.شايد به اين دليل كه اين نوع برداشت ، امكان حفظ خيالتهاي آرامش بخش كاذب مديران را در مورد «تصورات» و اقتدار سازماني آنان به دنبال دارد.
اكتشافات و دستاوردهاي اخير دانشمندان علوم طبيعي و رياضيندانان بيانگر اين است كه ادامه چشم پوشي از پذيرش و مقابله با رفتارهاي پيچيده سيستمهاي سازماني ديگر غير ممكن است.اين دانشمندان نشان داده اند كه انواع خاصي از سيستمها ،‌كه آنها را سيستمهاي بازخور غير خطي مي نامند ، به طريقي عمل مي نمايند كه به قول آنان مي توان آنها را «دور از تعادل پايدار» نام نهاد.در اين حالت ، سيستم رفتاري را ايجاد مي نمايد كه ناپايدار است.اما از آنجايي كه اين ناپايداري موقت است و بالاخره در نهايت منجر به نظم كلي يم گردد ، آن را ناپايداري محصور و معين ناميده اند.در اين كتاب اين موضوع روشن مي گردد كه چرا يك مجموعه فعاليت يا كار خلاق دقيقاً مثل چنين سيستمي است و چرا ناپايداري موقت ناشي از آن كليد حقيقتي بسيار مهم و حياتي در ايجاد يك مجموعه مديريت راهبردي موفق مي باشد.
حتي نيروي محركه اصلي سيستمهاي بازخور غير خطي ساده آنچنان پيچيده است كه روابط و پيوندهاي علت ومعلولي در جزئيات آنچه اتفاق مي افتد ناپديد مي گردد.
تغييرات ناچيز و كوچك رفته رفته ممكن است آنچنان جدي گردند كه نتايج و عواقب بزرگي آن را به همراه داشته باشند ، و موجب به وجود آمدن دور شوم تسلسل و يا برعكس آن شوند.بنابراين پيش بيني آينده بلند مدت چنين سيستمي كاملاً غير ممكن است .به عبارت ديگر اين آينده واقعاً ناشناخته است ،‌نمونه محصول ديسك من شركت سوني نشان دهنده اين واقعيت است كه هر گونه نتيجه گيري نهايي به فرايند دنياي كار و فعاليت سازماني بستگي دارد.در پايان سال ۱

۹۸۷ ، هنگامي كه يوكي تا مشغول ساخت دستگاه پخش ديسك هشت سانتي متري بود ، نه او و نه هيچ كس ديگري در دنيا نمي دانست كه كار وي تنها دو سال بعد منجر به توليد يك سيستم اطلاعات شخصي جديد در شركت سوني خواهد گرديد.ديسك من محصول يك ديدگاه با برداشت واحد مديران كلان شركت با چارچوبي تعيين شده نبود بلكه ماحصل برآيند رويدادها و رفتار افرادي بود كه بطور پيچيده اي در هم آميخته بودند.يوكي تا تصويري از آينده در ذهنش نداشت.حتي

اكنون نيز او معتقد است كه چيزي در مورد آينده آن محصول نمي داند.در عوض ، چالشي كه در آن زمان ظاهر گشت ، وي را برانگيخت.اينكه چگونه اين چالش به توليد يك محصول جديد انجاميد ،‌به تعامل و فعل و انفعال متقابل و روابط پيش بيني نشده وي با ديگران بستگي داشت.
هرچند رفتارهاي خاص ، هنگامي كه سيستمي دور از ثبات باشد ، غير قابل پيش بيني است ،‌ولي محدوده و مرزهاي آنها را مي توان طبقه بندي نمود.اينها عوامل قابل مقايسه اي مثل كيفيت مشابه و يا «شباهتهاي خانوادگي» و بي قاعدگي هاي مداوم دايماً در حال تكرار است كه فقط افراد ماهر و متخصص مي توانند از طريق درك مستقيم و استدلال به وسيله مقايسه آنها را شناخته و بر آنها غلبه نمايند.توليد سيستم اطلاعات شخصي هنگامي كه به ذهن يوكي تا رسيد كه وي تلفيق مناسبي از دستگاه پخش ديسك هشت سانتي متري شكست خورده را در كنار يك فايلوفاكس و يك دستگاه الكترونيكي ديگر پهلوي هم قرار داد.بدون شك او و همكارانش در اين مقايسه و تطبيق مشخصات و شرايط دستگاه موافق واكمن و دستگاه ناموفق بتاماكس را نيز مد نظر قرار داده و درسهاي لازم را آموخته بودند.ارتباط ضعيف با توزيع كنندگان فيلم يكي از دلايل اصلي عدم موفقيت بتاماكس به شمار مي رفت بنابراين يوكي تا و همكارانش جهت جلوگيري از بروز مشكل مشابه در توليد محصول جديد با اطمينان شروع به برقراري ارتباط با ناشران و فروشندگان كتاب نمودند.
نيروي حركت دهنده نظامهاي بازخور غير خطي به وسيله تلفيق و تركيبي از نظم و بي نظمي ،‌پايداري و ناپايداري مشخص مي گردد.سيستمهايي از اين نوع در طول زمان با گذشتن از دوراني از ناپايداري ،‌بحران و يا‌آشفتگي رشد مي يابد و سپس همزمان گزينه هاي خود را در نقاط بحراني مشخص و در نهايت مسيرهاي جديد و اشكال نويني از نظم تعريف شده را ايجاد مي نمايند.در حال حاضر دانشمندان به ماهيت نظامهاي خود زنده اي كه ايجاد ارتباط مي نمايند ، انتخاب مي كنند ، و بالاخره اشكال نويني از رفتار را به وجود مي آورند، مي انديشند.بحث اصلي كتاب در اين است كه سازمانها نيز همانند سيستمهاي بازخور غير خطي اند.چنين سيستمهايي هنگامي كه به موقعيتهاي پايدار سوق داده شوند با شكست مواجه مي گردند چرا كه در اين حالت اين سيستمها صرفاً گذشته خود را تكرار مي نمايند.ولي اگر اين نظامها از وضعيت ايجاد تعادل پايدار به دور باشند و در موقعيت ناپايداري موقت و محدود قرار گيرند ، موفق مي شوند.زيرا كه نظامهاي موفق فقط

سيستمهاي نوآور و خلاق مي توانند باشند.پيام اصلي اين «علم نوين» براي افراد سازمانها اين است : سازمانها در حقيقت سيستمهاي بازخوردي هستند كه ايجاد چنان رفتارهاي پيچيده اي مي نمايند كه پيوندهاي علت و معلولي در آن گسيخته مي گردد ، بنابراين كسي نمي تواند آينده آن سيستم را درك نموده و يا بر مسير حركت آن به سوي آينده نظارت داشته باشد.برعكس آنچه در سازماني پيش مي آيد برآيند ارتباط متقابل خود سازمانده و خود جوش بين افراد آن سازمان اس

ت كه به وجود آمده و ظاهر مي گردد.در چنين نظامهايي مديران ارشد به تنهايي قادر به نظارت بر اين پديده نيستند ، لكن از طريق دخالتهاي خود به طور نيرومندي بر آن تاثير مي گذارند.در اين حالت وظيفه و مسئوليت بسيار مهم مديران درك و جهت دهي صحيح الگوهاي كيفي رفتاري است كه مداخلات آنها ممكن است به وجود آورد.در اين جا نظم ناشي از ذهنيت طراحان استراتژيك جايگزين نظم نهايي پديدار شده از ناپايداري از طريق فرايند خود سازماندهي مي گردد.
مديريت بر سازمان هاي پويا
هرگاه مديران اين آرايش ذهني نوين را كه با توجه به يافته هايي درباره نيروي به حركت درآورنده نظامها عنوان گرديده است ، بپذيرند، آنگاه دنياي سازمانها را كاملاً متفاوت ديده و به جاي دنباله روي از اصول كهنه و قديمي كه در پي ايجاد ثبات است فعاليتهاي خود را بر اساس مفروضات زير كه معرف يك مدل دور از تعادل پايدار در امر سازماندهي است ، طراحي خواهند نمود :
۱- آينده بلندمدت يك سازمان خلاق ناشناخته است.اين آينده را نمي توان به روشني و شفافيت پيش بيني كرد.دانشمندان اين مطلب را از آنچه درباره سيستمهاي بازخور غير خطي كشف نموده اند عنوان مي نمايند.اين غير قابل پيش بيني بودن ناشي از ساختار سيستم سازماني و نه صرف تغييرات بازار و يا فن آوري است.
۲- اگر آينده به خودي خود غير قابل پيش بيني باشد ، آنگاه اعتقاد بر ين خواهد بود كه مشخص نمودن چارچوب يك «تصور يا ديد مشترك» در يك سازمان در مورد آينده نيز امكان پذير نخواهد بود ، مگر آنكه به قدرتي سحرآميز و مرموز در پيشگويي اعتقاد داشته باشيم.از اين ديدگاه هرگاه مديران معتقد به تعيين چارچوبي براي يك برداشت مشترك در آينده يك سازمان باشند يا متهم به توهم داشتن خواهند شد و يا حقيقتاً بايد آن چيزي را كه واقع شده و اتفاق افتاده است تعبير و تفسير نمايند.هرگاه ناچار باشيم كه از مفهوم «تصور» استفاده نماييم ، آنگاه بايد به اين نكته پي ببريم كه اين كلمه سرمنشاء چالشها و الهامات بسياري است كه افراد دنبال مي كنند.مديران كارا و اثر بخش به جاي اتكا به تصورات و برنامه ها بيشترين توجه خود را به تغييرات مداوم مسائل و موضوعات اصلي و چالشهاي سازماني معطوف مي نمايند.اين موارد از تغييرات مستمر در شرايط موجود ممكن است به صورت متفاد و ناهمگون و با ساختاري كمرنگ ظاهر گردند ، لكن عواقب و نتايج بلندمدت و گسترده اي به همراه خواهند داشت.مفهوم چنين تغييرات وسيع و سريعي اين است كه سازمان ، آينده خود را به هيچوجه محدود به تنها يك شكل يا يك بخش از توسعه نمي نمايد.درك عيني از «يك تصور و يا طرح بزرگ» تنها با آن چيزي كه به وقوع مي پيوندد مي تواند مورد شناسايي قرار گيرد.ببينيد چگونه اين مطلب به خوبي توسعه همه جانبه ، شكست ها ،‌و موفقيتهاي به وقوع پيوسته در شركت سوني را توصيف مي نمايد.
۳- فرهنگهاي سازماني كاملاً مشترك و همسان ، خود مانعي جدي براي اداره و گسترش امور راهبردي دايماً در حال تغيير است.مثلاً ديوانسالاري و فرهنگ همسان موجود در شركت جنرال موتورز باعث شده كه اين شركت براي سالهاي متمادي يك استراتژي واحدي را با يك خط توليد استاندارد در تمامي بازارهاي خود دنبال نمايد.درمقابل ، شركت هوندا فرهنگهاي ناهمگون و متفاوتي را ترويج داده و در نتيجه موجبات بروز ديدگاههاي و ايده هاي گوناگوني گردديده است و فرايند يادگيري پيچيده و فراگير را كه لازمه اداره امور راهبردي دايماً متغير مي باشد ، برانگيخته است.
۴- گروههاي همسو و همراي مديران ، كه در سلسله مراتبي از ديوانسالاري و توافقات كلي كار مي كنند مجبور به اعمال مديريت روزمره و حل مشكلات پيش آمده هستند.اما گروههاي يادگير

نده و ياد دهنده ، كه در شبكه هاي خود سازمانده و خود مشتاق كار مي كنند، موجبات چالشها ، مباحثات و آزمون اظهار نظرها را فراهم آورده و به خوبي از عهده امور استراتژيك و راهبردي بر م

ي آيند.
۵- وجود ديوانسالاري يا سلسله مراتب براي حفظ و اطمينان از عملكرد كارآمد و موثر در جهت ارزيابي وضع موجود است.در صورتي كه شبكه خودكار ارتباطات بين كاركنان در سازمان به گونه اي عمل مي نمايد كه ديوانسالاري و سلسله مراتب را رفته رفته تضعيف نموده و حتي آن را از ميان بر ميدارد.بدون حضور اين ناهمگوني و تضاد و چالش بين نظارت و آزادي وجود هيچ تغييري متصور نيست.
۶- تصميم گيري در مديريت روزمره و موردي از طريق فرايندي منطقي و تحليلي انجام مي گيرد اما در مديريت چالشي كه ملزم به شناخت موضوعات راهبردي است و امور را بايد به شكلي خلاق اداره نمايد ، تصميم گيري از طريق فرايند اكتشافي و عملي و بر اساس درك مستقيم و استدلال توسط قياس و تشبيه منتيج مي گردد.
۷- نظارت و گسترش فعاليتهاي سازماني روزمره مستلزم مقايسه رشد و پيشرفتهاي موردي در مقابل مراحل برجسته تر برنامه ها و انجام اقدامات اصلاحي است.اين نوع نظارت به معني كنترل به وسيله قوانين و نظامهاي مربوط و مباحث استدلالي و عقلايي است.اما نظارت يك فعاليت سازماني ناشناخته و بي مقدمه در طولاني مدت فرايندي است كه در آن كنترل با نياز به خلق و حفظ حمايت و پشتيباني فراهم مي گردد.اين نظارت و گسترش همچنين فرايندي آموزشي است كه در آن چارچوبها به وسيله گفتگو و نياز به محرك و انگيزه لازم از طريق مباحثات فراهم مي گردد.ارتباط و يادگيري متقابل و پيوسته در يك گروه پيچيده از افراد شكلي خودكار از نظارت است يعني اين ارتباط متقابل در گروه ، خود ، نظارت را به وجود مي آورد.مسلماً اگر يوكي تا در ايجاد حمايت از سوي همكارانش و نهايتاً كسب حمايت از مدير شركت سوني موفق نمي شد ، هرگز

نمي توانست راه به جايي ببرد ، مسئله اي كه در تقسيم بندي سطوح سازماني سطح سياسي يعني سطح جلب حمايت اقشار مختلف سازماني از طريق ايجاد ارتباطات مقتضي با آنان محسوب مي شد.به همين ترتيب ، زماني كه ديسك من در حال توسعه بود ، هيچ مقياس اندازه گيري در مقابل رويدادهاي مهم از قبل تعيين شده وجود نداشت.ما به آن معني نبود كه يوكي تا و همكارانش خارج از نظارت و كنترل باشند ، برعكس ارتباط متقابل بين آنها قيد و بند را فراهم مي ساخت.