مديريت امور كاركنان يا مديريت منابع انساني

پیشگفتار
اين مقاله در اين باره بحث مي‌كند كه بسياري از كارهاي مرتبط با مفهوم مديريت منابع انساني قبل از پيدايش مفهوم اين مديريت در نيمة دهة ۱۹۸۰، زير نامهاي مختلف ديگري مطرح بوده‌اند. اين كارها توسعة زيادي يافته‌اند اما جهت آن تكاملي بوده است. اين توسعه به خاطر هيچ رويكرد ناگهاني ناشي از نظرية مديريت منابع انساني رخ نداده است. اين واقعيت را كه سرعت تحول مديريت امور كاركنان در حال حاضر نسبت به سالهاي قبل از دهة ۱۹۸۰ بيشتر است نمي‌توان به ظهور مديريت منابع انساني به‌عنوان يك فلسفه نسبت داد. اين امر به‌واسطة تحول سريع

سياسي، اقتصادي و اجتماعي محيط كسب و كار بر سازمان تحميل شده است. اين تحول همچنين در نتيجة حرفه‌اي‌گرايي روزافزون آن دسته از مسئولان امور كاركنان صورت گرفته است كه از سوي مؤسسة رسمي امور كاركنان و توسعه۱و به‌وسيلة نهادهاي علمي در حال رشد مورد ترغيب قرار گرفته‌اند. نهادهايي كه ايده‌هايي دربارة مديريت منابع انساني را به‌صورتي جامعتر و به كمك طيف وسيعي از انتشارات با كيفيت‌تر منتشر ساخته‌اند.

مقدمه
آن دسته از مسئولان امور كاركنان كه غالباً نگران، سردرگم و گيج‌اند كه احتمالاً از مباحث بي بي‌حاصل معمول مديريت منابع انساني و مديريت امور كاركنان ناشي شده است. ما از خود مي‌پرسيم: آيا اين دو مفهوم با هم فرق دارند؟ آيا يكي از ديگري بهتر است؟ آيا واقعاً چيزي در جهت بهتر يا بدتر شدن اوضاع تغيير كرده است؟ آيا اين امر واقعاً مصداق نو شدن لباس امپراطور و عدم تغيير در ماهيت تفكر او نيست (آرمسترانگ، ۱۹۸۷)؟ نويسنده مدت زيادي است در اين حرفه مشغول‌اند، به‌خاطر برداشتهاي پيشين خود پايان و اغلب منابع انساني اكنون اصطلاحي متعارف شده است. مثلاً در سه چهارم آگهيهاي استخدامي به جاي امور كاركنان به منابع انساني اشار

ه مي‌شود. با اين حال مي‌بينيم كه رهبران و مديران منابع انساني امروز همان كارهايي را انجام مي‌دهند كه رهبران و مديران امور كاركنان ۲۰ سال پيش انجام مي‌دادند. مفاهيم و كارهاي باب روزي چون ارزيابي عملكرد، تحليل مهارتها و پرداخت براساس شايستگي بدون هيچ تفاوت عمده‌اي در محتوا (و غالباً به اجبار)، در لفافه‌اي بسته بندي جديد شده‌اند. مدها پيوسته مي‌آيند و مي‌روند. اين مقاله تا حد زيادي بر تجربة نويسنده به‌عنوان فردي متكي است كه در دورة زماني قريب به ۴۰ سال در امور كاركنان، مهندسي و صنايع غذايي و در چاپ و نشر اشتغال داشته است. دليل نوشتن اين مقاله اين است كه من نيز همچون بسياري از ديگر مسئولان، وقتي مفاهيم يا

تكنيكهايي به‌عنوان ايده‌هاي جديد معرفي مي‌شد در حالي كه ما همواره زير عناوين ديگر از آنها استفاده مي‌كرديم، حيرت زده و حتي مظنون مي‌شدم. موضوع بحث من اين است كه علي رغم تغيير مداوم زمينه‌هايي كه مسئولان امور كاركنان به آن مي‌پردازند، بسياري از رويكردهاي مورد آزمايش واقع شده در اين سالها، امروز نيز عيناً مي‌توانند مورد استفاده قرار گيرند. اطلاق نام جديد به آنها در ماهيتشان تغييري ايجاد نمي‌كند. ايده‌هاي موضوع فعاليت دانشگاهياني مثل آرگريس، بوياتزيس، فلندرز، كولب، لاولر، مك گريگور، تايسون، وروم، والتون و وودوارد، بر امور كاركنان تأثير نهاده است، اما به دگرگوني آن منجر نشده است.

هدف اين مقاله پرداختن به اين پرسش است كه در كل مفهوم مديريت منابع انساني و خط مشيها و كارهاي مربوط به آن «چه چيز جديدي اتفاق افتاده است؟». ضمناً در اين مقاله به بحث تجزيه و تحليلها و جهت گيريهاي ممكن در آينده نيز توجه شده است.
چه چيزي دربارة مفهوم مديريت منابع انساني جديد است؟
مديريت منابع انساني در مرحلة پيدايش خود بر اهميت مسائلي چون يكپارچگي راهبردي، تعهد زياد، كيفيت خوب و انعطاف پذيري تأكيد داشت (گست، ۱۹۸۷). اما آنگونه كه هندري و پتيگريو (۱۹۹۰) به آن پي بردند:

آنچه مديريت منابع انساني در اين برهه انجام مي‌دهد اين است كه در عين تمركز بر كمبودهاي چالش برانگيز موجود مديريت امور كاركنان – در روش و رفتار، قلمرو، وابستگي و جهت گيري آن – مديريت امور كاركنان برچسبي را براي پوشاندن تحولات قابل مشاهده فراهم كند.
بازي در حال تغيير بود و چه بهتر كه نام جديد و زبان جديدي براي گنجانيدن رويدادهاي دنياي كار مي‌داشتيم. به هر حال شايان ذكر است كه اصطلاح منابع انساني براي اولين بار در نيمة دهة ۱۹۸۰ پديد نيامد. اين اصطلاح در دهة ۱۹۷۰ به‌طور عادي و به عنوان مترادف كلمة كاركنان به‌كار گرفته مي‌شد؛ به‌عنوان مثال آرمسترانگ (۱۹۷۷) خاطر نشان كرده است كه «مديريت امور كاركنان با جذب و سازماندهي منابع انساني مورد نياز شركت و ايجاد انگيزه در آنها سر و كار دارد».

مديريت منابع انساني به‌عنوان «دورنمايي از مديريت امور كاركنان» (هندري و پتيگريو، ۱۹۹۰) و «مفهومي برتر از اين مديريت» (آرمسترانگ، ۱۹۹۶) توصيف شده است. برخي از مفسران (لگ، ۱۹۸۹، ۱۹۹۵؛ كينوي، ۱۹۹۰؛ سيسون، ۱۹۹۰؛ استوري، ۱۹۹۳؛ هوپ – هيلي و ديگران، ۱۹۹۷) ماهيت دگرگون ساز مديريت منابع انساني را برجسته ساخته‌اند. بعديها «بديع بودن» مديران منابع انساني را يادآور شده‌اند، اما بايد با دقت بيشتري به بديع بودن منابع انساني اشاره شود كه دربارة معناي مديريت منابع انساني و اينكه چه تفاوتي دارد؟ آيا چيز خوبي است يا نه؟ در حقيقت، آيا وجود دارد يا خير؟ به‌گونه‌اي بي‌پايان و بي‌حاصل بحث مي‌كنند. دست‌اندركاران امور كاركنان با اين باور به حق كه آنچه دانشگاهيان دربارة آن نوشته‌اند ارتباط كمي با زندگي روزمرة آنها دارد به آن بي‌توجهي نشان دادند، چون آنها با واقعيتهاي زندگي سازماني دست به گريبان هستند. آنان در دهة ۱۹۸۰ ناگهان درنيافتند كه بايد براي بهتر يا بدتر شدن روش خود را تغيير دهند. اين دست اندركاران امور روال معمول خود را ادامه دادند اما سعي داشتند كه آن را بهتر انجام دهند. آنها به طيف وسيعتري از انتشارات موجود دربارة امور كاركنان و به اطلاعاتي دربارة آن توجه كردند كه به

«بهترين عملكرد» موصوف شده و به وسيلة مشاوران مديريت و برگزاركنندگان كنفرانسها تهيه شده بود. آنان درسهايي را از مطالعات موردي ناشي از تحقيقاتي آموختند كه به وسيلة مؤسسات آموزشي در حال رشد هدايت مي‌شد. همچنين دريافتند كه براي موفقيت در دنياي رقابتي بايد حرفه‌اي‌تر شد. آنان از سوي افرادي چون اعضاي مؤسسة مديريت امور كاركنان تشويق شدند كه چنين كاري را انجام دهند. آنها ضمن به حساب آوردن ايده هاي نو، كارهاي جديدي را به اجرا

درآورند چون نسبت به مناسب بودن آن كارها متقاعد شده بودند و صرفاً نه به اين خاطر كه آن بهبود با يكي از فلسفه‌هاي مديريت منابع انساني جور درمي‌آيد. مديريت منابع انساني نمي‌بايست به خاطر تغييراتي كه در هر حال به وجود مي‌آمد مورد سرزنش قرار مي‌گرفت يا اعتبار مي‌يافت. به‌عنوان مثال، معروف است كه در روابط صنعتي حركتي از چند حزبي به تك حزبي داشته‌ايم. اما انتقال توليد روزنامه از Fleet Street به Wapping به وسيلة مورد به خاطر اين نبود كه او كتابي دربارة مديريت منابع انساني خوانده بود، بلكه اين تحول به عنوان ابزار شكستن نظارت اتحاديه‌ها بر امور چاپ صورت گرفت.

چه چيزي تغيير نكرده است؟
تعدادي از مفسران تفاوت مهم بين مفاهيم مديريت امور كاركنان و مديريت منابع انساني را تكذيب مي‌كنند. تورينگتون (۱۹۸۹) توضيح مي‌دهد كه:
مديريت امور كاركنان با همانند سازي پاره‌اي از تأكيدات اضافي رشد كرد تا تركيب غنيتري از تجارب خود بسازد … مديريت منابع انساني نه يك انقلاب بلكه بُعد ديگري از يك نقش چند وجهي است.
نتايج مصاحبة گنارد و كلي (۱۹۹۴) با مديران منابع انساني و امور كاركنان دربارة اين بحث اين بود كه يكي از «اين دو مفهوم شش تا و ديگري نيم دوجين و مقايسة آنها مناظره‌اي بي‌حاصل است». ظاهراً تمام آنچه از اين مناظره برمي‌آيد تفاوتي بدون تفاوت است. همانطور كه لاوري (۱۹۹۰) تذكر مي‌دهد:

كار امور كاركنان همواره شامل موضوعات راهبردي بوده است و تأكيد حاضر بر مباحث راهبردي صرفاً تأكيدي بر يك تحول ديگر در محيط است كه مدير امور كاركنان با تقويت شايستگي مورد نياز در شرايط جديد با آن سازگار مي‌شود. مديريت منابع انساني فقط استمرار فرايند مديريت امور كاركنان است – و تفاوتي وجود ندارد.
نكتة لاوري مهم است. آنچه در حال تغيير است بستري است كه افراد در آن اداره مي‌شوند و مديريت امور كاركنان ناگزير بايد جايگاه خود را در اين بستر همواره در حال تغيير رقابت جهاني، فناوري جديد و روشهاي جديد كاركردن و سازمان دادن كار، باز يابد. خدايان بخش خصوصي مزيت رقابتي، ارزش افزوده، شايستگيهاي هسته‌اي و ظرفيت راهبردي هستند. در بخش دولتي نيروي محرك «بيشترين ارزش» است. در حالي كه در بخش خيريه، مؤسسات خيريه عقيده دارند كه:

«ممكن است ما يك كسب و كار نباشيم ولي ناچاريم شبيه يك كسب و كار باشيم». در چنين شرايطي مديريت امور كاركنان مجبور است راهبرديتر شود ولي اين امر به سادگي بر پاية آنچه ساخته مي‌شود كه مديران موفق امور كاركنان در دهة ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ انجام مي‌دادند. همان طور كه دان بيتي در سال ۱۹۸۸ كه مدير امور كاركنان شركت STC بود توضيح مي‌دهد: «مديران امور كاركنان مي‌خواهند بدانند در چه كسب و كاري هستند؟ بدانند كه اين كسب و كار به كجا مي‌رود؟ و مطمئن شوند كه راه رسيدن به آنجا از ديدگاه منابع انساني و ظرفيت سازماني در دسترس است».

اين تصور كه دست اندركاران امور كاركنان پس از اينكه مديريت منابع انساني اختراع شد به فرموله كردن و اجراي راهبرد پرداختند به سخره گرفتن حقايق است. شايد دربارة كلمة «راهبرد» به اندازة حال بحث نمي‌شد اما متخصصان امور كاركنان بدون درك مفهوم كسب و كاري كه در آن كار مي‌كنند (جايي كه كسب و كار بدان سو مي‌رود و نيازمنديهاي آن) نمي‌توانستند خدمات مؤثري ارائه دهند. اشاره به اين كه آنان تا نيمة دهة ۱۹۸۰ از نياز به نوآوري و آينده نگري ناآگاه بودند توهيني به بسياري از مسئولان امور كاركنان توانمند است كه همان كارهاي قبل از دهة ۱۹۸۰ را انجام مي‌دادند.

مفهوم ديگري كه غالباً به مديريت منابع انساني ارتباط دارد اين است كه مدير منابع انساني شريك تجاري است يا مدير. اين ايده به اولريچ (۱۹۹۸) نسبت داده مي‌شود ولي سالها قبل توسط تايسون (۱۹۸۵) توسعه يافته بود كه مي‌گفت:

متخصصان امور كاركنان به‌عنوان مديران كسب و كار فعاليتهاي خود را با مدير عالي يكپارچه مي‌كنند و مطمئن‌اند كه به يك هدف راهبردي بلند مدت خدمت مي‌كنند و ظرفيت ديدن تصويري وسيع و نيز نحوة كمك نقش آنها در رسيدن به اهداف تجاري شركت را دارند.
در سال ۱۹۹۳ مدير منابع انساني شركت موتورولا بيان كرد كه: «اساساً، من با اعضاي تيمم موافقم كه ما در هر كسب و كاري شريك تجاري خواهيم بود؛ ما آنچه اتفاق مي‌افتد را درك خواهيم كرد تا با هر يك از افراد مشغول به كسب و كار با دانش گفتگو كنيم».

رويكرد كسب و كارگرابه مديريت افراد كه استوري (۱۹۸۹) آن را «مديريت منابع انساني سخت» مي‌نامد به‌عنوان روشي براي پاسخگويي به فرهنگ سازمان و پشتيباني از آن در دهة ۱۹۸۰ پديد آمد. مديريت امور كاركنان با نيازمنديهاي جديد سازگار بود. اخيراً به‌وسيلة نظريةای كه توسط بارني (۱۹۹۱) فرموله شد، بر اهميت درگير كردن و توسعة افراد كه مشخصة رويكردهاي رايج مديريت امور كاركنان است تأكيد شد. اين نظريه مي‌گويد كه مزيت رقابتي در صورتي به دست مي‌آيد كه شركت بتواند منابع انساني را جذب كند و توسعه دهد و آنها را قادر سازد سريعتر ياد بگيرند و آموخته‌هاي خود را مؤثرتر از رقبايش به كار برد. رويكردي كه بر مبناي اين مفهوم باشد منجر به بهبود ظرفيت

منابع (كاموشه، ۱۹۹۶)، رسيدن به سازگاري راهبردي بين منابع و فرصتها و به دست آوردن ارزش افزوده از به كارگيري مؤثر اين منابع مي‌شود. اين امر چيزي بيش از برچسب زدن به آنچه هر مدير امور كاركنان مؤثري قبل از پيدايش مديريت منابع انساني به آن اعتقاد داشت نيست. كساني كه شركاي تجاري يا «معمار» (تايسون و فل، ۱۹۸۶) بودند به خوبي از نياز به يكپارچه سازي راهبردهاي كاركنان و راهبردهاي كسب و كار آگاه بودند، اگر چه اين درست است كه نظرية مد

يريت منابع انساني تأكيد قابل توجهي بر اهميت يكپارچه سازي يا سازگاري بيروني و دروني دارد.
نويسنده مايل است سه مثال از تجربيات اوليه‌اش را با خوانندگان در ميان بگذارد كه رويكردهاي راهبردي يا شبيه به كسب و كار را قبل از اختراع اصطلاح مديريت منابع انساني نشان مي‌دهد. اين مثالها واقعاً منحصر به فرد هستند.

هواپيمايي بريستول
نويسنده، در سال ۱۹۶۱ كارمندي در شركت بريتانيا اسمبلي‌هال بود كه بعداً هواپيمايي بريستول شد. راهبرد كسب و كار كاملاً روشن بود. شركت مجبور بود هواپيماي بريتانيا (نخستين هواپيماي توربيني بزرگ) را سريعتر از رقبا – شركت لاك هيد با هواپيماي الكترا و شركت دو هاويلند با هواپيماي كومت) توليد كند، بفروشد و تحويل دهد. براي برآورده كردن اين نياز يك سيستم توليدي دگرگون كننده توسعه يافت. اين سيستم شامل تيمهايي از كارگراني بود كه بعضي از آنها چند مهارته بودند (اگرچه اين واژه در آن روزها به كار نمي‌رفت) و هر يك از اين تيمها بر يكي از دوازده مرحلة توليدي متوالي تمركز داشتند.
براي برآورده كردن اين نيازمندي تجاري / عملياتي، بايد برنامه‌هاي استخدام و آموزش ترسيم مي‌شد. نويسندة اين مقاله مسئول يك گروه ملي براي استخدام كمك مكانيكهاي ماهر بود. اين گروه در گرد هم آوردن اين افراد از سرتاسر كشور موفق بود ولي آنها در شركت باقي نمي‌ماندند- در عرض سه ماه نصف آنها رفتند. اين امر به طور جدي توليد را با وقفه رو‌به‌رو مي‌كرد. تحقيقات دربارة علت اين مشكل شامل مصاحبه‌ها و ملاقاتهاي خروجي با مديريت، سرپرستان، فروشندگان و كساني كه نرخ توليد را اندازه مي‌گرفتند[۶] بود (افرادي كه موافق زمانبندي مشاغل يا وظايف

هستند كه پايه‌اي براي سيستم پرداخت بر اساس نتايج است). پيام كاملاً روشن بود: به علت زياد بودن اصلاحات انجام شده در طراحي و كمبود ابزار و تجهيزات، كارگران نمي‌توانستند درآمدهاي خود را از طرح پرداخت براساس نتايج پيش‌بيني كنند. اين درآمدها، بسيار در نوسان بودند و كمك مكانيكهاي ماهري كه با هزينه‌اي قابل توجه استخدام شده و آموزش ديده بودند نمي‌توانستند

خانوادة خود را تأمين كنند، بنابراين به خانه برمي‌گشتند. نويسندة اين مقاله در اولين تلاش به منظور يافتن راه حلي تجاري براي حل اين مشكل پيشنهاد كرد كه طرح پاداش گروهي يا تيمي بايد به آنها معرفي شود كه مرتبط با سيستم ساخت مرحله‌اي باشد. اين كار با مقاومت زياد از سوي مديريت و خود كساني كه نرخ توليد را اندازه‌گيري مي‌كردند روبه‌رو شد. آن بحرانِ خاص دربارة نگهداري كاركنان خاتمه يافت اما مشكلات حقوق (درآمدهاي انگيزشي با نرخي بالاتر از بهره‌وري افزايش مي‌يافت) و نارضايتي از سيستم پرداخت باقي ماند.

بنابراين مي‌بايست رويكرد ديگري اتخاذ مي‌شد كه وقتي نويسنده مسئوليت آموزش كل شركت در سال ۱۹۶۲ را به عهده گرفت مي‌توانست آن را تعقيب كند. با حمايت و تشويق زياد مدير امور كاركنان، جان ريمس، سيستمي كه آموزش پروژه ناميده مي‌شد براي مديران توسعه يافت. تأكيد توسعة مديريت در پذيرش اين رويكرد اين بود كه بايد «مسئله محور و فعاليت‌گرا» باشد. در حقيقت نوعي يادگيري فعال بود قبل از اينكه اين مفهوم توسط ريوانس (۱۹۷۱) مشهور شود.
اولين پروژه‌اي كه بر طرح پرداخت بر مبناي نتايج و تيم پروژه تمركز كرد شامل يك مدير توليد، يك مهندس ارشد توليد، رئيس آيروديناميك، حسابدار مالي و جانشين مدير امور كاركنان بود. نويسنده تسهيل كنندة پروژه بود – توصية خواندن چيزهايي از قبيل مقاطعه‌كاري كنار گذاشته شدة ويلفرد براوان (۱۹۶۲)، ترتيب دادن ملاقاتها با گلاسير متال و ديگر شركتهايي كه سيستمهاي مقاطعه كاري خود را تغيير داده بودند و برگزاري سمينار با متخصصان . هدف تحصيلي پروژه، توسعة دركي وسيعتر از مباحث و رويكردهاي مديريت و فهم فرايندهاي اصلاح و آسيب‌شناسي مسائل مديريت بود. هدف عملياتي اين بود كه مديريت عالي را در معرض ايده‌هاي جديد دربارة چگونگي اجراي طرح پرداخت بر مبناي نتايج قرار دهد. تيم به رهبر كارها (ارزياب نرخ توليد) گزارش مي‌داد و از اين آگاه بود كه او نمي‌خواهد متقاعد شود ديدگاهش را دربارة اثربخشي طرح تغيير دهد، حتي با اين كه اثبات شده بود به نارضايتي مستمر از حقوق منجر شده است. به هر حال تيم قوياً قادر بود بر او دربارة نياز به بازنگري روشهاي ارزيابي نرخ توليد و چك كردن نوسانات حقوق اثر گذارد و فعاليتها طبق آن انجام شد. هدف از منعكس كردن اين تجربه مبارزه عليه يك طرح پرداخت قديمي نيست كه امروز هم مناسب قلمداد نمي‌شود، بلكه اين حقيقت است كه جان ريمس و نويسنده مي‌توانستند خود را به جذب، آموزش كارآموز و روابط صنعتي محدود كنند اما اين كار را نكردند. آنچه ما سعي مي‌كرديم انجام دهيم اين بود كه با بازي كردن نقش خود به عنوان بخشي از يك تيم مديريتي يكپارچه، علاقه به كسب و كار را بالاتر از علاقه به مسائل مالي قرار داديم. ما مجبور بوديم آنچه را هدفمان بود به گونه‌اي طراحي كنيم كه كسب و كار قصد داشت انجام دهد. در غير اين صورت شكست مي‌خورديم.

رنكس هاويس مك دوگال
در نيمة دهة ۱۹۶۰ نويسنده سرپرست آموزش و توسعة مديريت رنكس هاويس مك دوگال شد. راهبرد كسب و كار بخش كشاورزي، توسعه از طريق به دست آوردن املاك بود تا به رهبري بازار دست يابد. اين اعتقاد وجود داشت كه اين راهبرد بدون اينكه بسياري از كسب و كارهاي كوچك – آسياب، تجارت بذر و شبيه به آن – به يكديگر نپيوندند دست يافتني نيست، به گونه‌اي كه طرحهاي يكپارچة توسعة كسب و كار را بتوان اثربخش ساخت.

 

نويسنده به همراه مدير اجرايي دو ابتكار به كار برد كه با موفقيت شروع و اجرا شد. نخست تأسيس يك تسهيلات برگزاري كنفرانس در كشور بود كه به عنوان بخشي از يك قرارداد به آن دست يافتيم. اين تسهيلات به سرپرستان واحدهاي كسب و كار به عنوان مراكز ارتباطي ارائه شد كه در آن افراد مي‌توانستند دور هم جمع شوند تا مباحث كسب و كار را دنبال كنند و برنامه‌هاي توسعه را تدارك بينند. اين كنفرانسها كه در آنها آموزش مديريت تقريباً جنبة فرعي داشت، از سوي كاركنان تسهيل شد و بنابراين نقشي فعال در فرايند تدوين راهبرد كسب و كار بازي كردند. ابتكار ديگر يك مميزي مديريت بخشي در سطح وسيع بود كه كاركنان هدايت شدند تا مديراني را معرفي كنند كه داراي توانايي بالقوه براي گسترش كسب و كارهاي جديد يا ادامه دادن با گروههاي موجود كسب و كار هستند.

بوك كلاب آسوشيتس
از اواخر دهة ۱۹۷۰ نويسنده در يك دورة ۱۲ ساله مدير امور كاركنان بوك كلاب آسوشيتس بود. از نويسنده و همكارش به عنوان اعضاي هيئت مديره (بدنه‌اي كه در مقابل شركاي كسب و كار، شركت سهامي دابل دي و شركت دبليو اچ اسميت با مسئوليت محدود، مسئول تدوين و اجراي راهبردها و برنامه‌هاي كسب و كار بود) انتظار داشتند كه با هم كار و كلية مباحثي را كه بر كسب و كار اثر مي‌گذارد شناسايي كنند. اعضاي هيئت مديره فقط براي بيان عملكرد خود – بازاريابي، سرمقاله، عمليات، امور مالي يا امور كاركنان -آنجا نبودند بلكه آنها تصميمات جمعي مي‌گرفتند. در حقيقت هيچ يك از آنها اگر در گوشه‌اي نمي‌نشست تا موضوعي پيش آيد كه بر او اثر كند و آن وقت وارد بحث شود راهبردهاي كاركنان به سادگي با راهبردهاي كسب و كار يكپارچه نمي‌شدند. اگر هيئت مديره تصميم مي‌گرفت كه كسب و كار نيازمند حركت به سمت زمينه‌اي جديد مثل

موسيقي، بازيهاي كامپيوتري يا يك باشگاه كتاب است، اعضاي آن توأماً دربارة الزامات انساني آن بحث مي‌كردند، به سؤالاتي از اين قبيل پاسخ مي‌دادند: به چه نوع افرادي نياز داريم؟ چه كساني را جذب كرده‌ايم؟ آيا مي‌توانيم آنها را براي گرفتن مسئوليتهاي جديد تربيت كنيم؟ آيا مي‌توانيم آنها را در جاهاي ديگر پيدا كنيم و اگر مي‌توانيم كجا و چگونه؟ آيا نياز داريم سيستمهاي پرداخت عملكرد جديدي معرفي كنيم كه پاداشها را به موفقيتها و نوآوريها ارتباط دهد؟ به تمامي اين سؤالات بر مبناي تجزيه تحليلي از محيط كسب و كار پاسخ داده مي‌شد.

تيمهاي پروژه‌اي بين اداره‌اي به منظور تجزيه تحليل آن محيط و توسعه و شروع محصولات جديد برقرار شدند. اين تيمها به وسيلة اعضاي هيئت مديره (قطع نظر از مراتبشان) منصوب شدند. به عنوان مثال، نويسنده تيم محصول جديدي را براي توسعه و راه‌اندازي باشگاههاي جديد كتاب در راستاي راهبرد تنوع گرايي كسب و كار منصوب كرد.
چه چيزي در مديريت منابع انساني تفاوت دارد؟
در طول دهة اخير و پس از آن افراطي در ايده‌ها، مدها و هوسهاي نو وجود داشت كه بعضي نو و برخي بازيافت شده بودند. مارشينگتون (۱۹۹۵) اينگونه تعبير كرده است كه گرايش نويسندگان به پر زرق و برق ساختن امور جديد استخدامي «مي‌توانند مشوّق اين ديدگاه باشند كه به ابتكارات جديد وسيعتر از آنچه واقعاً هستند نگاه شود و فرض كنند كه آنها جايگزينهايي براي امور قبلي در اين زمينه هستند». همان طور كه مارشينگتون و ديگران (۱۹۹۲) تذكر دادند، «مبتكران مسائل جديد كاركنان در بسياري از موارد با استفاده از تكنيكهاي قديمي كه برتري آنها رو به كاهش است ولي هنوز متوقف نشده‌اند، بر موجها سوار مي‌شوند». به هر حال، اخطارهاي مارشينگتون و ديگران دربارة «مدگرايي» – نماياندن مسائل جديد استخدامي به عنوان نوشدارويي براي تمام بيماريهاي

سازماني – چيز جديدي نيست. دراكر (۱۹۵۵) متذكر مي‌شود كه «نگراني دائم تمام مديران امور كاركنان درماندگي تمام آنها در اثبات اين مسئله است كه به مؤسسه كمك مي‌كنند. مشغوليت اولية آنها جستجوي تدبيري است كه بر مديران مربوط اثر گذارد». چهل سال بعد مارشينگتون از عبارت «مديريت اثرگذاري» استفاده كرد تا همان پيام را برساند.

مفاهيم مديريت امور كاركناني كه از ظهور مديريت منابع انساني در نيمة دهة ۱۹۸۰ پديد آمده‌اند شامل مديريت كاركنان بر مبناي شايستگي، مديريت عملكرد، سازمان يادگيرنده، مديريت دانايي و اخيراً هوش هيجاني هستند. هيچيك از اين مفاهيم، به استثناي مديريت عملكرد، به طور واضح دربرگيرندة فلسفه‌هاي مديريت منابع انساني نيستند. همة آنها مي‌توانند به يك اندازه زير پرچم مديريت عملكرد گروه بندي شوند. اما چه چيز جديدي در آنها هست؟
مديريت عملكرد بر مبناي شايستگي
مفهوم شايستگي در اوايل دهة ۱۹۸۰ در مقابل ديدگاه مديريت امور كاركنان شكوفا شد (بوياتزيس، ۱۹۸۲) اگر چه تا پايان آن دهه به جايگاه برجستة فعلي نرسيده بود. مباحثات دانشگاهي متذكر اين نكته شده‌اند كه آيا بايد به شايستگيها يا لياقتها آنقدر بپردازيم تا خسته شويم. مسئولان، همانند نويسندة اين مقاله، مي‌گويند «مرده شور هر دو را ببرند» و كلمة بي‌معني‌تري مثل قابليت را معين مي‌كنند. اين كار تنها به خاطر خشمگين بودن از علوم معناي

ي نيست بلكه مهمتر از آن به اين علت است كه بحث كردن دربارة واژه‌ها بر حقيقت اين حس مشترك اساسي سايه مي‌افكند كه به هنگام جذب، توسعه و پاداش دادن به افراد لازم است به سؤالات زير پاسخ داده شود: «بايد قادر به انجام چه كاري باشند؟»، «لازم است چه چيزهايي بدانند؟» و «براي اينكه در نقش‌هايشان اثربخش باشند بايد چگونه رفتار كنند؟». اين ايده بي‌معني است كه متخصصان امور كاركنان از اين ملاحظات ناآگاه بودند تا اينكه بوياتزيس آن را روشن كرد. البته، متخصصان امور كاركنان خبره‌تر هستند – آنها چارچوبها، نيمرخها و قاموسهاي شايستگي خود را دارند و ادعا مي‌كنند در تجزيه و تحليل نيازمنديها سيستماتيك‌تر هستند (اگرچه تكنيكهاي تجزيه تحليل مهارتها در دهة ۱۹۵۰، مثلاً به وسيلة سيمور در سال ۱۹۵۴ توسعه يافت). با طرح دو مطالعة موردي قبلي، دو مثال بسيار متفاوت از آنچه نتيجة فعاليتهاي مديريت امور كاركنان بر مبناي شايستگي در دهه‌هاي ۱۹۶۰ و ۱۹۷۰ بود مي‌آوريم.

در اواسط دهة ۱۹۶۰ بخش ميدلندز شركت بريتيش بيكريز (بخش شيريني‌پزي شركت رنكس هاويس مك دوگال) راهبرد كسب و كاري تدوين كرد بر اين مبنا كه فروشندگان داراي كاميون استخدام كند تا محصولات شيريني بيشتري را به صورت در‌به‌در به فروش رساند. يك برنامة آموزشي فشرده تهيه شد و فروش بالا رفت. اما فروشندگان داراي كاميون به نمايندگيهاي فروش معتبرتر رفتند و آنجا را ترك كردند و فروش پايين آمد. با كمك دانشگاهيان محلي، تجزيه تحليل جزئي اين كار فروشندگان داراي كاميون انجام شد تا مشخص شود در چارچوب شايستگيها چه اتفاقي

افتاده است. اين تجزيه و تحليل شامل اين مي‌شد كه كاركنان فروش خوب چه كار انجام دادند و چگونه آن را انجام دادند. آزمونهاي روانشناسي تهيه شده و براي كاركنان موجود به كار برده شد. بعدها تجزيه تحليل از ترك كنندگان انجام شد كه اين ترك‌كنندگان آنهايي بودند كه در آزمونها امتياز بالايي به دست آورده بودند و مي‌خواستند بروند. طبيعتا‌ً مديران فروش بهترين نامزدها را انتخاب مي‌كردند اما با اين كار مديران فروش افرادي براي اين شغل انتخاب مي‌شدند كه داراي كيفيتي فراتر از شغل هستند. آموزش قابليت آنها را براي استخدام در جاهاي ديگر افزايش مي‌داد. نتيجة

اين تجزيه تحليل، فرايند مصاحبة ساخت يافته‌اي بود كه به وسيلة آزمونهاي روانشناسي كه دستة مناسب تواناييها را مشخص مي‌كرد پشتيباني مي‌شد. استفاده از اين آزمونها خروج از كار را كاهش داد و به افزايش سودآوري كمك كرد. به زودي پس از آن در بخش كشاورزي شركت رنكس هاويس مك دوگال كار مشابهي براي نمايندگيهاي فروش انجام شد تا سطوح مختلف رفتار كه مي‌تواند منجر به درجة بيشتر يا كمتر عملكرد فروش شود مشخص و تعريف شود. اين چارچوب «شايستگي» براي ارزيابي عملكرد و آموزش مورد استفاده قرار گرفت.
در شركت بوك كلاب آسوشيتس در اوايل دهة ۱۹۸۰ مشكلي در درجه‌بندي طراحان واحد خلاقيت رخ داد. روشهاي متعارف ارزشيابي شغل عمل نمي‌كرد. اين روشن بود كه سطح كمك آنها از طريق تجزيه تحليل آنچه كاركنان خلاق قادر به انجام آن بودند به بهترين وجه اندازه‌گيري مي‌شد. در يك طرف مقياس، طراحي يك فقره در كاتالوگ يك باشگاه كتاب تأسيس شد و در طرف ديگر، طراحي و تعيين سبك يك كاتالوگ كاملاً جديد براي راه‌اندازي يك باشگاه كتاب. حال آنچه «چارچوب شايستگي» ناميده مي‌شود توسعه يافت كه نه تنها سطوح شايستگي را با هدف درجه بندي تعريف كرد بلكه همچنين كارراهه‌ها را نيز طراحي كرد و «نقاط هدفي» قرار داد كه مشخص مي‌كرد طراحان بايد چه چيزي ياد بگيرند تا پيشرفت كنند. بنابراين رويكرد توسعة ساختار مزد و رويكرد توسعه و برنامه‌ريزي كارراهه در هم پيچيده شدند، ده سال قبل از اينكه اين درهم پيچدگي در كانون توجه قرار بگيرد (ماك دوفي، ۱۹۹۵).

آخرين مد در اين زمينه هوش هيجاني است. فرض داشتن بهرة هوشي زياد براي اثربخش بودن كافي نيست، بلكه «ظرفيت تشخيص احساسات خودمان و ديگران، براي انگيزه دادن به خودمان، براي خوب اداره كردن هيجانات در خودمان و روابطمان» (گولمن، ۱۹۹۵) نيز لازم است. اين امر در كتيبة يوناني معبد آپولو در دلفي حك شده است – «خودت را بشناس» – همراه با عصاره‌اي از تمام قاموسها و چارچوبهاي شايستگي كه در دهة اخير ايجاد شده است. بسته‌بندي بهتر است اما جديد نيست.

مديريت عملكرد
عموماً معتقدند كه مديريت عملكرد اختراع اواخر دهة ۱۹۸۰ و اوايل دهة ۱۹۹۰ است. اما اين اصطلاح براي نخستين بار به وسيلة بير در سال ۱۹۷۴ در توصيف مقدمة فرايند مديريت عملكرد در شركت كورنينگ گلاس به كار رفت. مديريت عملكرد در نسخة اوليه، كاملاً بر مبناي اندازه‌گيري ميزان دسترسي به اهداف مورد توافق بود. اما اين چيزي بيشتر يا كمتر از سيستم مديريت از طريق اهداف نيست كه امروز نامعتبر است. خصوصيات مديريت عملكرد از قبيل يكپارچه كردن اهداف فردي و سازماني، بخشي از مفهوم مديريت از طريق اهداف است كه به وسيلة دراكر (۱۹۵۵) مطرح شد و توسط مك گريگور (۱۹۵۷، ۱۹۶۰) توسعه يافت. همان طور كه دراكر نوشت: «عملكرد تجاري نيازمند اين است كه هر شغل در جهت اهداف كل كسب و كار جهت‌گيري شود». او بر اهميت

اندازه‌گيري تأكيد كرد كه خصوصيت اصلي مديريت عملكرد است اما تأكيد كرد كه: «لازم نيست اين اندازه‌گيريها كمي و خشك باشند؛ همچنين لازم نيست دقيق باشند. اما بايد روشن، ساده و منطقي باشند.» در سال ۱۹۶۰ مك گريگور نوشت كه هدف مديريت از طريق اهداف بايد «ترغيب يكپارچگي و ايجاد موقعيتي كه در آن زير دست بتواند به بهترين وجه به اهداف شخصي خودش از طريق هدايت تلاشهايش در جهت اهداف مؤسسه برسد» باشد.

البته بعضي تحولات در اين بازي داشته‌ايم. مديريت عملكرد فراتر از رويكردهاي سنتي به سوي ارزيابي عملكرد حركت كرده است. به جاي رتبه‌بندي از بالا به پايين تمركز بيشتر بر گفتگو براي حل مسئله‌اي است كه منجر به توافق شود (اگرچه رويكرد مشاركت به وسيلة مك گريگور در سال ۱۹۶۰ دفاع شد). پيشرفت ديگر معرفي «مدل تركيبي» عملكرد است كه در آن نه تنها خروجيها (رسيدن به اهداف) بررسي مي‌شود بلكه وروديها (سطوح شايستگي ابراز شده) نيز ارزيابي

مي‌شود. اين مورد آخر پايه‌اي براي تدارك برنامه‌هاي توسعة شخصي فراهم مي‌آورد كه منجر به برنامه‌هاي يادگيري خود مديريتي (اما پشتيباني شده) مي‌شود.

سازمان يادگيرنده و مديريت دانش
سازمان يادگيرنده توسط سنج (۱۹۹۰) به عنوان «سازماني كه به طور مداوم پيشرفت مي‌كند تا آينده را خلق كند» تعريف شد. اين عبارت تا حدي خشن از سوي ويك و لئون (۱۹۹۵) بدين صورت تفسير شد كه سازمان يادگيرنده سازماني است كه «با خلق و تصفية قابليتهاي مورد نياز براي موفقيت در آينده به طور مداوم بهبود مي‌يابد». اهميت مديريت دانايي توسط اسكاربرو و ديگران (۱۹۹۹) مورد تأكيد قرار گرفت كه ادعا كردند «دانش به عنوان موتور عملكرد سازماني جانشين سرمايه مي‌شود». گاروين (۱۹۹۳) با تعريف يك سازمان يادگيرنده به عنوان سازماني كه «در خلاقيت، به دست آوردن و انتقال دانش، و در اصلاح رفتارش به منظور منعكس كردن دانش و بينشهاي جديد ماهر است» اين دو ايده را به هم مرتبط ساخت.
طبق نظر اسلومن (۱۹۹۹) مفهوم سازمان يادگيرنده مبهم و غيرقابل اعمال و بنابراين رو به انحطاط است، و بورگوين (۱۹۹۹) رضايت مي‌دهد كه دربارة سازمان يادگيرنده ساده بگيرد. بازار ايده‌ها به مانند محصولات مي‌تواند اشباع شود و اين امر مي‌تواند همان باشد كه به آن اشاره مي‌كنيم. شايد اين مفاهيم به سادگي نظرية يادگيري سازماني را بسته‌بندي مجدد مي‌كنند (آرگريس، ۱۹۹۲)، نظريه‌اي كه اين ديدگاه را ارائه مي‌دهد كه سازمانها سيستمهاي يادگيري مستمري

هستند (هريسون، ۱۹۹۷) كه در آنها سازوكارهايي براي موفقيت و استفاده از ظرفيتهاي سازماني براي اشخاص و گروهها تعبيه شده است (مارسيك، ۱۹۹۴). اين امر به خوبي با اين باور كه مزيت رقابتي از طريق بالابردن ظرفيت منابع به دست مي‌آيد سازگار است و داشتن سيمايي روشن از يك مفهوم به عنوان پايه عمل كمك كننده است (بسته‌بندي به جاي تغيير دادن ماهيت محصول كاربردهاي خودش را دارد). اما سازمانهاي اثربخش سالها اين كار را انجام داده‌اند بدون اينكه اصطلاح خاصي براي آن به كار برند – آنها بازتاب سخن ‌ام. جوردين در لابورگوس جنتيلهوم (مولير، ۱۶۷۰) هستند كه گفت «بيش از ۴۰ سال نثر مي‌نوشتم بدون اينكه آن را بلد باشم».

اين وضعيت در بوك كلاب آسوشيتس در دهة ۱۹۷۰ و ۱۹۸۰ نشان مي‌دهد كه سازمانهاي

يادگيرنده قبل از اين كه اين اصطلاح اختراع شود به چه صورتي وجود داشته‌اند. راهبرد كسب و كار، رهبر بازار شدن در باشگاههاي كتاب بود و توني گولد ديويس، مدير عامل شركت در دهة ۱۹۷۰، به سادگي تشخيص داد كه اين امر مستلزم اين است كه در استخدام اعضا، انتخاب كتابها، فروش به اعضا و انجام سفارشهاي آنان از هر كس ديگري بهتر باشد. او تشخيص داد كه مقدار زيادي «درك و فهم» مثل دانش، در سازمان و مقدار زيادي داده دربارة خريدن رفتار اعضا وجود دارد. اين دانش

بايد تسهيم و داده‌ها بايد تجزيه و تحليل و منتشر شوند. او نخست بر تجزيه و تحليل داده‌ها تمركز كرد و واحد تحقيق در عملياتي برپا كرد كه تنها وظيفه‌اش مطالعة داده‌ها و توزيع آن به منظور آگاه سازي بازاريابي و تصميمات عملياتي بود. استن رمينگتون، قائم مقام او، اين رويكرد را با اطمينان از اينكه داده‌هاي تحقيق عملياتي مورد استفاده قرار گرفته است، گسترش داد.