مديريت زنجيره تامين

۱- مقدمه
در دنياي رقابتي امروز با توجه به ويژگي هاي محيط هاي جديد توليدي و طبيعت مشتريان، ديگر شيوه هاي مديريت توليد گذشته كه يكپارچگي كمتري را در فرآيندهايشان دنبال مي كردند، كارآيي خود را از دست داده اند و امروزه شركت ها نيازمندند تا يكپارچگي منظمي را در تمام فرآيندهاي توليدي، از ماده خام گرفته تا مصرف كننده نهايي، ايجاد كنند (شان ، ۲۰۰۶).

رويكرد جديدي كه در سال هاي اخير بر مديريت عمليات حاكم شده، رويكرد مديريت زنجيـره تامين است. زنجيره تامين ، شبكه اي از تسهيلات و مراكز توزيع است كه وظايف تهيه و تدارك مواد خام، تبديل آن به محصولات نهايي و واسطه اي و توزيع محصولات نهايي به مشتريان را انجام مي دهد. زنجيره هاي تامين در سازمان هاي توليدي و خدماتي وجود دارند، هرچند كه پيچيدگي زنجيره ممكن است از صنعتي به صنعت ديگر و از شركتي به شركت ديگر به شدت تغييركند (فيض آبادي، ۱۳۸۲، ص۴۷). مديريت زنجيره تامين به عنوان يك رويكرد يكپارچه براي مديريت مناسب جريان مواد و كالا، اطلاعات و جريان پولي، توانايي پاسخگويي به اين شرايط را داراست (غضنفري و ديگران، ۱۳۸۰، ص۲۰).

۲- تاريخچه پيدايش مديريت زنجيره تامين
در طول دو دهه اخير، مديران شاهد يك دوره تغييرات شگرف جهاني به واسطه پيشرفت در تكنولوژي، جهاني شدن بازارها و شرايط جديد اقتصاد سياسي بوده اند. با افزايش تعداد رقبا در كلاس جهاني ، سازمان ها مجبور شدند كه به سرعت فرآيندهاي درون سازماني را براي باقي ماندن در صحنه رقابت جهاني بهبود بخشند (مونژکا و هندفیلد ، ۱۹۹۸).
در دهه هاي ۷۰- ۱۹۶۰ سازمان ها به توسعه جزئيات استراتژي هاي بازار همت

گماردند كه بر برآورده سازي رضايت مشتريان متمركز بود. آن ها بدين درك نايل آمدند كه مهندسي و طراحي قوي و عمليات توليد منسجم و هماهنگ، پيش نياز دستيابي به نيازمندي هاي بازار و در نتيجه سهم بازار بيشتر است. بنابراين طراحان مجبور شدند كه ايده آل ها و نيازمندي هاي مورد نظر مشتريان را در طراحي محصولات خود بگنجانند و درحقيقت محصولي را با حداكثر سطح كيفي ممكن، در حداقل هزينه، توام با ايده آل هاي موردنظر مشتري روانه بازار سازند.

در دهه ۱۹۸۰ با افزايش تنوع در الگوهاي موردنظر مشتريان، سازمان هاي توليدي به طور فزاينده اي به افزايش انعطاف پذيري در خطوط توليد، بهبود محصولات و فرآيندهاي موجود و توسعه محصولات جديد براي ارضا نيازمندي هاي مشتريان علاقه مندشدند كه اين موضوع، به نوبه خود، چالش هاي جديدي را براي آن ها رقم زد.

در دهه ۱۹۹۰ به موازات بهبود در توانمندي هاي توليد، مديران صنايع درك كردند كه مواد و خدمات دريافتي از تامين كنندگان مختلف تاثير به سزايي در افزايش توانمندي هاي سازمان به منظور برخورد با نيازمندي هاي مشتريان دارد كه اين امر به نوبه خود، تاثيرات مضاعفي در تمركز سازمان بر پايگاه هاي تامين و استراتژي هاي منبع يابي برجاي نهاد. همچنين مديران دريافتند كه صرفاً توليد يك محصول كيفي، كافي نيست. در واقع تامين محصولات با معيارهاي مورد نظر مشتري (چه موقع، كجا و چگونه) و با كيفيت و هزينه موردنظر آنها، چالش هاي جديدي را به وجود آورد (وال و وال ، ۲۰۰۵).
در چنين شرايطي به عنوان يك نتيجه گيري از تغييرات مذكور، سازمان ها دريافتند كه اين تغييرات در طولاني مدت براي مديريت سازمانشان كافي نيست. آنها بايد در مديريت شبكه همه كارخانجات و شركت هايي كه ورودي هاي سازمان آنها را به طور مستقيم و غيرمستقيم تامين مي كردند، و

همچنين شبكه شركت هاي مرتبط با تحويل و خدمات بعد از فروش محصول به مشتري درگير مي شدند. با چنين نگرشي رويكردهاي زنجيره تامين و مديريت زنجيره تامين پاي به عرصه وجود نهادند.
بر طبق اين نظريه، زنجيره تامين در يك تعريف ساده، شامل تمام فعاليت هاي موردنياز براي ارائه يك محصول به مشتري نهايي بوده و مديريت زنجيره تامين، در واقع، مديريت اين فعاليت ها در زنجيره تامين است.

عامل بسيار مهمي كه شايد مهم ترين و مشكل ترين بخش يك مديريت زنجيره تامين كارآمد باشد، مديريت روابط در زنجيره تامين است. اين فاكتور در تحليل هاي مديريت زنجيره تامين، تاثير شگرفي بر روي سطح عملكرد بخش هاي مختلف زنجيره مي گذارد، به طوري كه بسياري از شكست ها و موفقيت ها در زنجيره هاي تامين، ناشي از اين عامل بوده است. بنابراين واضح است كه پرداختن به اين موضوع در حيطه زنجيره تامين، بسيار مهم و بحراني به نظر مي رسد (غضنفري و ديگران، ۱۳۸۰، صص ۲۱-۲۰).

۳- مفهوم زنجيره تامين
محققان و نويسندگان مختلف، نگرش ها و تعاريف متفاوتي را از زنجيره تامين ارائه كرده اند. برخي زنجيره تامين را در روابط ميان خريدار و فروشنده محدود كرده اند كه چنين نگرشي تنها بر عمليات خريد رده اول در يك سازمان تمركز دارد. گروه ديگري به زنجيره تامين ديد وسيع تري داده و آن را شامل تمام منابع تامين (پايگاه هاي تامين) براي سازمان مي دانند. با اين تعريف، زنجيره تامين شامل تمام تامين كنندگان رده اول، دوم، سوم و … خواهد بود. چنين نگرشي به زنجيره تامين،

تنها به تحليل شبكه تامين خواهد پرداخت. ديد سوم، نگرش زنجيره ارزش پورتر است كه در آن زنجيره تامين شامل تمام فعاليت هاي موردنياز براي ارائه يك محصول يا خدمت به مشتري نهايي است. با نگرش مذكور به زنجيره تامين، توابع ساخت و توزيع به عنوان بخشي از جريان كالا و خدمات به زنجيره اضافه مي شود. در واقع با اين ديد، زنجيره تامين شامل سه حوزه تداركات ، توليد و توزيع است (غضنفري و ديگران، ۱۳۸۰، ص۲۱). شكل ۱ حوزه هاي تداركات، توليد و توزيع و ارتباطات ميان آنها را به تصويركشيده است.

شكل ۱- حوزه هاي تشكيل دهنده زنجيره تامين و فرايند جريانات فيزيكي، اطلاعاتي و روابط آن (غضنفري و ديگران، ۱۳۸۰، ص۲۱)

حال با توجه به مطالب فوق، تعاريف مختصر و جامعي كه مي توان از زنجيره تامين ارائه داد، عبارتند از:
زنجيره تامين بر تمام فعاليت هاي مرتبط با جريان و تبديل كالاها از مرحله ماده خام (استخراج ) تا تحويل به مصرف كننده نهايي و نيز جريان هاي اطلاعاتي مرتبط با آنها را مشتمل مي شود (دوتی و گلیک ، ۲۰۰۴).

در مفهومی دیگر، مجموعه ای از فعالیت های تامین مواد، تولید و توزیع را زنجیره تامین می نامند. هر زنجیره تامین از چندین تامین کننده، کارخانه، انبارمرکزی، عمده فروش و توزیع کننده جزء تشکیل شده است که با یکدیگر در ارتباط می باشند. در هر زنجیره تامین، دو جریان اصلی وجود دارد: یکی جریان مواد و دیگری جریان اطلاعات که هدف از مدیریت زنجیره تامین نیز ایجاد هماهنگی و تسهیل این دو جریان بین اعضای آن زنجیره است (شان، ۲۰۰۶). نمونه ساده شده ای از یک زنجیره تامین را در شکل ۲ مشاهده نمایید.

شکل۲- جریان اطلاعات و جریان مواد در مدیریت زنجیره تامین (شان، ۲۰۰۶)

بنابراين، اگر ما به بررسي يك سازمان منحصر به فرد در چارچوب اين تعاريف علاقه مند باشيم، بايد هر دو شبكه تامين كنندگان و كانال هاي توزيع را در آن بگنجانيم. تعريف ارائه شده براي زنجيره تامين در فوق، موضوعات مديريت سيستم هاي اطلاعات، منبع يابي و تداركات، زمان بندي توليد، پردازش سفارشات، مديريت موجودي، انبارداري و خدمت به مشتري را در بر مي گيرد (غضنفري و ديگران، ۱۳۸۰، ص۲۱).

۴- مفاهيم مرتبط با زنجيره تامين
به زنجيره هاي تامين گاهي اوقات به عنوان زنجيره هاي ارزش اشاره مي شود، واژه اي كه چنين مفهوم را منعكس مي كند. همان طور كه كالاها و خدمات به وسيله زنجيره پيشرفت كرده و به جلو مي روند، ارزش آنها بيش تر مي شود. زنجيره هاي عرضه يا ارزش معمولاً به جاي اينكه تنها يك سازمان را شامل شوند، سازمان هاي تجاري جداگانه اي را در مي گيرند (هندفیلد و نیکولس ، ۱۹۹۹).
به علاوه، زنجيره عرضه يا ارزش براي هر سازماني داراي دو بخش است: يك بخش عرضه و يك بخش تقاضا. بخش عرضه از شروع زنجيره (ابتداي زنجيره) آغاز شده و با عمليات داخلي سازمان خاتمه مي يابد. بخش تقاضا در زنجيره از نقطه اي كه ستاده سازمان به مشتري بلافصل آن تحويل داده مي شود، شروع شده و به مشتري نهايي در زنجيره پايان مي يابد.

زنجيره تقاضا عبارتست از بخش فروش و توزيع در زنجيره ارزش. طول و اندازه هر بخش وابسته به مكاني است كه يك سازمان خاص در زنجيره قرار دارد. سازماني كه به مشتري نهايي نزديك تر است، بخش تقاضاي آن كوتاه تر و بخش عرضه آن طولاني تر است (فيض آبادي، ۱۳۸۲، ص۴۸). شكل۳ اين مفاهيم را نشان مي دهد.

شكل۳- بخش هاي عرضه و تقاضاي زنجيره ارزش (فيض آبادي، ۱۳۸۲، ص۴۹)

همه سازمان ها، بدون توجه به مكاني كه در زنجيره قرار دارند، بايد با مباحث و موضوع هاي عرضه و تقاضا سروكار داشته باشند. هدف مديريت زنجيره تامين مرتبط كردن همه بخش هاي زنجيره تامين (عرضه) است به طوري كه تقاضاي بازار تا اندازه ممكن به طور كارا و موثري در سرتاسر كل زنجيره برآورده شود. اين مستلزم تطابق عرضه و تقاضا در هر مرحله از زنجيره است. توجه كنيد كه به استثناء تامين كننده يا تامين كنندگان اوليه و مشتريان نهايي، سازمان ها در يك زنجيره تامين، هم مشتري و هم تامين كننده، هستند (فيض آبادي، ۱۳۸۲، ص۴۸).

 

۵- مفهوم مديريت زنجيره تامين
مديريت زنجيره تامين بر يكپارچه سازي فعاليت هاي زنجيره تامين و نيز جريان هاي اطلاعاتي مرتبط با آنها از طريق بهبود در روابط زنجيره، براي دستيابي به مزيت رقابتي قابل اتكا و مستدام را شامل مي شود (غضنفري و ديگران، ۱۳۸۰، ص۲۱).

۶- ضرورت هاي مديريت زنجيره تامين
در گذشته، اكثر سازمان ها كمتر زنجيره هاي تامين خود را مديريت مي كردند. در عوض تمايل داشتند كه بر روي عمليات خود و تامين كنندگان بلافصل خويش تمركز كنند. هرچند كه، چند عامل مديريت زنجيره تامين را براي سازمان هاي تجاري اي كه زنجيره تامين خود را به طور فعال اداره مي كنند، مطلوب مي سازد. عوامل عمده عبارتند از:

• نياز به بهبود عمليات: در طول دهه گذشته، بسياري از سازمان ها فعاليت هايي مانند توليد ناب و مديريت كيفيت جامع را انجام مي دهند. در نتيجه آنها قادر خواهند بود كه كيفيت بهبوديافته اي را كسب كرده و در عين حال مقدار زيادي از هزينه هاي اضافي خارج از سيستم خود را از بين ببرند. اگر چه هنوز جايي براي بهبود وجود دارد. اكنون فرصت به طور عمده در تهيه و تدارك، توزيع و پشتيباني زنجيره تامين وجود دارد.

• افزايش سطح منبع يابي از خارج : سازمان ها در حال افزايش سطوح منبع يابي از بيرون خود هستند؛ اين امر به معناي خريد كالا و خدمات به جاي توليد يا فراهم كردن آنها توســط خود
سازمان ها است. همان طور كه سطح منبع يابي از خارج افزايش مي يابد، سازمان ها حجم زيادي از وقت و هزینه خود را بر روی فعالیت های پوشاندن، بسته بندی، جابجاکردن، بارگذاری، بارگیری و تنظیم مربوط به عرضه صرف می کنند. مقدار زیادی از هزینه و زمان بر روی این فعالیت ها و دیگر فعالیت ها نا مربوط که ممکن است غیر ضروری باشند، صرف می شود.

• افزایش هزینه های حمل و نقل: هزینه های حمل و نفل در حال افزایش هستند و لازم است که آن ها به طور دقيقی مدیریت شوند.
• فشارهای رقابتی: فشارهای رقابتی به سوی تعداد فزاینده برای سفارش سازی هدایت شده است. علاوه بر این، اتخاذ استراتژی های پاسخگویی سریع و تلاش برای کاهش زمان تحویل نیز از این دسته فشارها هستند.
• جهانی شدن: گسترش جهانی شدن طول فیزیکی زنجیره های تامین را توسعه و گسترش می دهد.
• اهمیت فزاینده تجارت الکترونیک: اهمیت در حال افزایش تجارت الکترونیک ابعاد جدیدی به خرید و فروش تجاری افزوده و چالش های جدیدی را فراهم کرده است.
• پیچیدگی زنجیره های تامین: زنجیره های تامین پیچیده هستند؛ آن ها پویا بوده و عدم اطمینان های ذاتی بسیاری همچون پیش بینی های نادرست، تحویل های دیرهنگام، کیفیت غیراستاندارد، از کار افتادگی تجهیزات و سفارش های تغییر یافته یا لغو شده به همراه دارند که می تواند بر زنجیره تامین تاثیر معکوس داشته باشد.

• نیاز به اداره کردن موجودی ها: موجودی ها در موفقیت و شکست یک زنجیره تامین نقش عمده ای ایفا می کنند، به طوری که هماهنگ کردن سطوح موجودی در سرتاسر زنجیره تامین امر مهمی به شمار می رود. کمبودها می توانند جریان به موقع کارها و امور را مختل کرده و اثرات نامطلوبی بر عملکرد زنجیره تامین داشته باشد. اين در حالی است که موجودی های اضافی هزینه های غیرضروری را افزایش می دهد. غیرعادی نیست که در بخشی از زنجیره تامین کمبود موجودی داشته و در بخش دیگر موجودی اضافی داشته باشیم (کالوری و دیگران ، ۲۰۰۴).

۷- عناصر مديريت زنجيره تامين
عنصر اول یعنی مشتریان، عنصر برانگیزاننده است. معمولاً بازاریابی برای تعیین آنچه که مشتریان می خواهند و همین طور پیش بینی مقدار و زمان تقاضای مشتری است. طراحی محصول و خدمات با خواسته های مشتری با قابلیت ها و توانایی های عملیاتی منطبق است. پردازش در هر بخشی از زنجیره تامین كه انجام شود، کانون مرکزی هر سازمان است. بخش عمده ای از پردازش در

سازمانی که محصول یا خدمت را برای مشتری نهایی تولید می کند، صورت می گیرد و یک جنبه عمده و اصلی این بخش هم برای بخش های داخلی و هم برای بخش های خارجی یک زنجیره تامین برنامه زمان بندی است (فيض آبادي، ۱۳۸۲، صص۵۰-۴۹). عناصر کلیدی مدیریت زنجیره تامین در جدول ۱ خلاصه شده اند.

جزء موضوع هاي معمول
مشتریان تعیین کردن نوع محصول و یا خدمت مورد نیاز مشتریان
پیش بینی پیش بینی کردن مقدار و زمان تقاضای مشتریان
طراحی ادغام کردن مشتریان، خواسته ها، قابلیت های ساخت و زمان با بازار
پردازش کنترل کردن کیفیت، برنامه زمانبندی کار
موجودی برآورده کردن نیازمندی های تقاضا و در عین حال اداره کردن هزینه های نگهداری موجودی
خرید ارزیابی کردن تامین کنندگان بالقوه، حمایت کردن از نیازهای عملیاتی در مورد کالاها و خدمات خریداری شده

تامين كنندگان نظارت کردن بر کیفیت تامین کننده، تحویل به موقع و انعطاف پذیری، حفظ کردن روابط تامین کننده
مكان يابي تعیین مکان تسهیلات
پشتیبانی تصمیم گیری در مورد چگونگی حمل و فروش مواد خام
جدول۱- عناصر کلیدی مدیریت زنجیره تامین (فيض آبادي، ۱۳۸۲، ص ۵۰)

موجودی در اکثر زنجیره های تامین عاملي پایه ای است. هدف اصلی تعادل و توازن در سطح موجودی است. موجودی خیلی کم موجب اخلال و تاخیر در برنامه زمان بندی شده و موجودی خیلی زیاد به هزینه های غیرضروری می افزاید. خرید عامل ارتباط بین يك سازمان و تامين كنندگان آن است. اين وظيفه جهت كسب كالاها و يا خدماتي كه براي توليد محصولات يا تامين خدمات براي مشتريان سازمان عمل مي كند. خريد تامين كنندگان را انتخاب مي كند، در قراردادها مذاكره مي كند، ائتلاف هايي را ايجاد و به عنوان رابطه بين تامين كنندگان و بخش هاي مختلف داخلي عمل مي كند. خريد در مديريت زنجيره تامين اهميت فزاينده اي كسب كرده است (کراس ، ۲۰۰۰). چندين عامل در اين امر سهم دارند:

• افزايش منبع يابي از خارج: نكته اي حاصل شده كه هزينه هاي مواد و ملزومات خيلي بيشتر از هزينه نيروي كار است.
• افزايش تبديل به توليد ناب و نيازمندي هاي تولید درست به موقع : افزايش تبديل به توليد ناب و نيازمندي هاي تولید درست به موقع به معني اندازه دسته كوچك تر، نياز براي زمان بندي دقيق تحويل ها، كيفيت بالاتر و مقدارهاي دقيق و كامل است.
• افزايش جهاني شدن: بخش عرضة يك زنجيره تامين (ارزش) متشكل از يك يا چند تامين كننده است، همه در زنجيره به هم مرتبط هستند و هريك قادرند برروي اثربخشي و يا عدم اثربخشي زنجيره تامين اثر داشته باشند. علاوه براين، ضروري است كه برنامه ريزي و اجرا به طور دقيقي بين تامين كنندگان و همه اعضاي بخش تقاضاي آنها هماهنگ شوند.

نزديكي به بازار يا نزديكي به منابع عرضه، يا نزديكي به هر دو ممكن است امكان پذير باشد. در مديريت كيفيت جامع به محك زني ارجاع داده مي شود، يعني ارزيابي موقعيتي كه شركت اكنون قرار دارد و استفاده از آن به عنوان يك رهنمود براي موقعيتي كه شركت مي خواهد در آينده قرار گيرد. اگرچه، يك شركت بايد عملكرد خود را ارزيابي كرده و اهداف كلي را برحسب كل زنجيره تامين، نه فقط خود شركت به تنهايي، تعيين كند.
يك شركت ممكن است اهداف والايي را براي خود براي به

حداقل رساندن موجودي تعيين كند اما اگر سطوح موجودي تامين كنندگان شركت لازم باشد كه بالا باشد، به طوري كه شركت بتواند به اهداف محلي خودش بدون توجه به هزينه هاي تامين كنندگان دست يابد، سپس هزينه موجودي بالا براي شركت به عنوان هزينه هاي تحويل قطعات و هزينه مواد بالاتري محسوب مي شود. اگر شركتي به اهداف كيفي خود دست يابد و برنامه هاي كيفيت تامين كنندگان خود را ناديده بگيرد، سپس به طور معكوس بر روي كيفيت آن اثر خواهدگذاشت.
بنابراین زنجیره تامین باید برای به حداقل رساندن موجودی طراحی شده و به کیفیت بالا هم در بین تامین کنندگان هم در بین مشتریان دست یابد.

این سطح وابستگی دورنی و ارتباط متقابل و هدف مشترک مسئله انتخاب تامین کننده را مطرح می کند که انتخاب تامین کننده نامیده شده است و فرآیند خرید که تهیه و تدارک و خرید مواد و قطعات و خدمات نامیده شده است، تصمیم های مهم استراتژیک یک شرکت هستند. تامین کنندگان باید از نظر کیفیت، حدود زمانی و کمیت قابل اطمینان باشند. شرکت مک دونالد انتظار

دارد که اجزاء ترکیبی غذای خود را از تامین کننده دو روز بعد انجام سفارش تحویل بگیرد. تاخیر تامین کنندگان اغلب به اختلال و تاخیرهایی در جریان مواد برای فرآیند تولید منجر می شود؛ همچنین تعداد زیادی از تامین کنندگان را مشکل می توان هماهنگ و کنترل کرد؛ همین طور تعداد کم تامین کنندگان می تواند خطر آفرین باشد اگر آن ها قابل اطمینان نباشند، و می توانند توان رقابتی شرکت را تقلیل دهند، تامین کنندگان هم می باید به سمت مشتری گرایش داشته باشند و با اهداف یکسان و انتظارات کیفی مشابه عمل کنند.

برای اینکه یک شرکت به اهداف استراتژیک خود دست یابد، باید عامل نابودی مدیریت زنجیره تامین که قبلا آن را متذکر شدیم- یعنی عدم اطمینان- را کنترل کند. این امر مستلزم شناسایی و درک علل عدم اطمینان، تعیین اینکه عدم اطمینان چطور بر سایر فعالیت ها در بالا و پایین زنجیره تامین اثر می گذارد و سپس تنظیم رویه ها و روش هایی برای کاهش و یا حذف آن است.
همچنین زمان تحویل و هزینه معمولا به وسیله مکان یابی تحت تاثیر قرار می گیرد.
پشتیبانی، جابجایی و انبار کردن مواد را در بر می گیرد. موفقیت زنجیره تامین به کارایی و به موقع بودن بستگی دارد (فيض آبادي، ۱۳۸۲، صص۵۰-۴۹).

۸- فرايندهاي اصلي مديريت زنجيره تامين
مديريت زنجيره تامين داراي سه فرآيند عمده و بحراني مديريت اطلاعات، مديريت لجستيك و مديريت روابط است كه در ادامه تشريح مي شوند:

الف- مديريت اطلاعات : امروزه نقش، اهميت و جايگاه اطلاعات براي همگان بديهي است. گردش مناسب و انتقال صحيح اطلاعات باعث مي شود تا فرآيندها موثرتر و كاراترگشته و مديريت آن ها آسان تر گردد. در بحث زنجيره تامين، اهميت موضوع هماهنگي در فعاليت ها بسيار حائز اهميت است . اين نكته در بحث مديريت اطلاعات در زنجيره تامين، مديريت سيستم هاي اطلاعاتي و انتقال اطلاعات نيز صحت دارد. مديريت اطلاعات هماهنگ و مناسب ميان شركا باعث خواهد شد تا تاثيرات فزاينده اي در سرعت، دقت، كيفيت و جنبه هاي ديگر داشته باشيم. مديريت صحيح اطلاعات موجب هماهنگي بيشتر در زنجيره تامين خواهد شد. به طور كلي در زنجيره تامين، مديريت اطلاعات در بخش هاي مختلفي تاثيرگذار خواهد بود كه برخي از آن ها عبارتند از:

 

• مديريت لجستيك (انتقال، جابجايي، پردازش و دسترسي به اطلاعات لجستيكي براي يكپارچه سازي فرآيندهاي حمل و نقل، سفارش دهي و ساخت، تغييرات سفارش، زمان بندي توليد، برنامه هاي لجستيك و عمليات انبارداري)
• تبادل و پردازش داده ها ميان شركا (تبادل و پردازش اطلاعات فني، سفارشات و…)
• جمع آوري و پردازش اطلاعات براي تحليل فرآيند منبع يابي و ارزيابي، انتخاب وتوسعه تامين كنندگان
• جمع آوري و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و … براي پيش بيني روند بازار و شرايط آينده عرضه و تقاضا

چنانچه پيداست، مديريت اطلاعات و مجموعه سيستم هاي اطلاعاتي زنجيره تامين مي تواند بر روي بسياري از تصميم گيري هاي داخلي بخش هاي مختلف زنجيره تامين موثر باشد كه اين موضوع مالي از اهميت بالاي اين مولفه در مديريت زنجيره تامين است.
ب- مديريت لجستيك : در تحليل سيستم هاي توليدي (مانند صنعت خودرو)، موضوع لجستيك بخش فيزيكي زنجيره تامين را در بر مي گيرد. اين بخش كه كليه فعاليت هاي فيزيكي از مرحله تهيه ماده خام تا محصول نهايي شامل فعاليت هاي حمل و نقل، انبارداري، زمان بندي توليد و… را شامل مي شود، بخش به نسبت بزرگي از فعاليت هاي زنجيره تامين را به خود اختصاص مي دهد. در واقع، محدوده لجستيك تنها جريان مواد و كالانبوده بلكه محور فعاليت هاي زنجيره تامين است كه روابط و اطلاعات، ابزارهاي پشتيبان آن جهت بهبود در فعاليت هايش هستند.
ج- مديريت روابط : فاكتوري كه ما را به سمت فرجام بحث راهنمايي مي كند و ش

ايد مهمترين بخش مديريت زنجيره تامين به خاطر ساخت و فرم آن باشد، مديريت روابط در زنجيره تامين است. مديريت روابط، تاثير شگرفي بر همه زمينه هاي زنجيره تامين و همچنين سطح عملكرد آن دارد. در بسياري از موارد، سيستم هاي اطلاعاتي و تكنولوژي مورد نياز براي فعاليت هاي مديريت زنجيره تامين به سهولت در دسترس بوده و مي توانند در يك دوره زماني نسبتا كوتاه تكميل و به كار گمارده شوند. اما بسياري از شكست هاي آغازين در زنجيره تامين، معلول انتقال ضعيف انتظارات و

توقعات و نتيجه رفتارهايي است كه مابين طرفين درگير در زنجيره به وقوع مي پيوندد. علاوه بر اين، مهمترين فاكتور براي مديريت موفق زنجيره تامين، ارتباط مطمئن ميان شركا در زنجيره است، به گونه اي كه شركاء اعتماد متقابل به قابليت ها و عمليات يكديگر داشته باشند. كوتاه سخن اينكه در توسعه هر زنجيره تامين يكپارچه، توسعه اطمينان و اعتماد در ميان شركا و طرح قابليت اطمينان براي آنها از عناصر بحراني و مهم براي نيل به موفقيت پايدار است (ریاضی، ۱۳۷۹).

پس به طور خلاصه، مديريت زنجيره تامين داراي سه فرآيند عمده و اصلي مديريت اطلاعات، مديريت لجستيك و مديريت روابط است كه در آن مديريت روابط نقش مهم و موثري را در كل مديريت زنجيره تامين و همچنين بهبود عملكرد آن بازي مي كند و اساسا فاكتور رابطه عامل قوي و موثري در شكست ها و موفقيت هاي تجاري قبلي شركا، تابه امروز، بوده است، به طوري كه قرن بيست و يكم را عصر اتحادها ناميده اند (غضنفري و ديگران، ۱۳۸۰، صص۲۲-۲۰).

۹- مدل توسعه اتحاد در مديريت زنجيره تامين
مدلي است كه چگونگي ايجاد و توسعه اتحادها را در زنجيره تامين و در سازمان هاي مختلف نشان مي دهد. اين مدل از تعدادي اجزاي عمودي و افقي تشكيل شده است كه اجزاي عمودي آن عبارتند از:
• جزء فرآيند: شرح مختصري از گام هاي توسعه اتحاد است كه مراحل مورد نياز را براي شكل گيري، تكميل و حفظ اتحاد نشان مي دهند.

• جزء استراتژيك: آزمون مي كند كه چگونه انتظارات استراتژيك و ارزيابي هاي كارآمدي اتحاد، به عنوان پيشرفت هاي اتحاد از طريق گام هاي توسعه، تكامل مي يابند.
• جزء عملياتي: توسعه تحقيق، انتخاب معيارها و عملكرد استانداردها را به منظور مديريت يك اتحاد توانمند، به بحث مي نشيند.
در بين گام هاي افقي، ما بايد گام هاي عمودي را كه در برگيرنده گام هاي افقي موردنظرهستند، مدنظر قراردهيم. در هر گام عمودي، همان طور كه از بالا به پايين حركت مي كنيم، مديران بايد جريانات عملياتي و استراتژيكي را كه بر هريك از گام هاي افقي توسعه زير منطبق هستند، مدنظر قرار دهند که عبارتند از:

سطح اول: نياز به شكل دهي يك اتحاد
بسياري از شركت ها به محض اينكه متوجه مي شوند، به منظور بهبود عملكرد خود، نيازمند تغيير جدي در استراتژي هاي خود هستند و دست به شكل دهي نوعي اتحاد با ديگران مي زنند. درك اين موضوع كه شركت بايد عملكرد خود را بهبود بخشد، از عوامل چندي نشات مي گيرد كه از آن جمله مي توان به رقابت جهاني، انسجام صنعت ساختار توزيع كنندگان و كانال هاي عرضه و يا تغييرات تكنولوژي در آن شاخه خاص از صنعت اشاره كرد.

حتي گاهي مشكلات مربوط به كيفيت باعث مي شود، مديران شركت ها دست به بازتعريف شايستگي هاي پايه اي خود بزنند و آن دسته از فرآيندهايي را كه براي آنها مزيت نسبي در بر ندارد، به ديگران واگذار كنند. در پاره اي از اوقات بخش بازاريابي به دنبال توسعه سهم بازار ممكن است نياز جديدي را بيابد كه بتواند آن را از طريق توسعه اتحاد با ديگران، پاسخ گويد.

سرآغاز هرگونه تغييري با آگاهي از مشكل مورد بحث شروع مي شود، اما آگاهي از مشكل به تنهايي كفايت حل مشكل را از خود بروز نمي دهد، چرا كه مديران بايد بدين درك نايل آيند كه امكان بهبود سيستم وجود دارد. نكته مهم ديگر اينكه، هر نوع ارتباطي در زنجيره تامين، سطوحي از ريسك يا عدم اطمينان را در بر خواهد داشت. بنابراين به واسطه هرگونه تغييري در استراتژي، پتانسيل بهبودي بايد ظاهر شود كه قدرت توجيه اين سطح از ريسك را داشته باشد.
سطح دو: پيگيري اتحاد

در جريان پيگيري اتحاد، سازمان ها، تعريف مشروحي از استراتژي هاي جديدشان ارائه خواهند داد و تصميمشان را به منظور پيگيري يك اتحاد مسالمت آميز قطعي خواهند كرد. اين امر زمينه هاي تحقيق به منظور كسب اطلاعات دقيق مرتبط با استراتژي هاي جديد و همچنين ارزيابي دقيقي از يك شريك بالقوه را در بر خواهد گرفت. اهداف اوليه و اصلي موردنظر در اين سطح، به سرعت تحت بازبيني قرار گرفته و اهداف ثانوي به منظور تصحيح اهداف اوليه و تعيين سطح دسترسي خلق مي شوند. در نهايت همين اهداف ثانوي به شناسايي مشخصات استراتژيك و عملياتي كه سازمان هاي درگير در اتحاد به عنوان شركاي بالقوه اتحاد ملزم به كنترل و رعايت آنها هستند، كمك خواهد كرد.

از طرفي ديگر، فرآيند تعريف معيار انتخاب به سازمان ها اجازه مي دهد كه به شيوه مناسبي تعداد سازمان هاي طرف اتحاد را كاهش دهند. محققان در مطالعاتشان به اين مهم دست يافتند كه اكثر اتحادهاي موفق زماني اتفاق افتاده است كه ارتباط بين شركا در زمينه مواد، محصولات يا خدماتي توسعه داده شد كه به طور استراتژيك براي هر دو شريك از اهميت خاصي برخوردار بوده است.

اما اينكه شيوه مميزي و انتخاب تامين كننده بايد داراي چه خصوصياتي باشند تا بتوان از طريق آن ها تامين كنندگان ناب را شناسايي و انتخاب كرد، از اهميت شاياني برخوردار است. در كنكاش براي تعيين خصوصيات و ويژگي هاي معيارهاي مميزي موثر ارزيابي و انتخاب تامين كننده، فاكتورهاي زير از اهميت بسزايي برخوردارند:

• جامع بودن: ملاحظه و مورد توجه قراردادن معيارها و طبقه بندي هاي مهم
• قابل فهم و درك بودن: به كارگيري سيستم هاي ارزش دهي مقداري
• سادگي رياضياتي: سهولت محاسباتي
• قابليت اطمينان: سنجش يكسان و قابليت درك عميق و دقيق توسط مميزان آموزش ديده
• انعطاف پذير بودن: قابليت به كارگيري در طول خريدهاي مختلف.

فاكتورهاي فوق، ويژگي هاي يك مميزي مناسب را براي مميزي و ارزيابي يك تامين كننده ارائه مي دهند. اما براي توسعه چنين سيستمي، به يك فرآيند گام به گام به منظور مميزي ارزيابي و انتخاب اوليه تامين كنندگان نيازمنديم تا بتوانيم توسط آن يك تامين كننده را ارزيابي، انتخاب و عملكردش را مورد بازبيني قرار دهيم. شكل۴ ايجاد يك فرآيند گام به گام براي مميزي ارزيابي و انتخاب اوليه تامين كنندگان را به تصوير كشيده است.

شكل۴- ايجاد مميزي ارزيابي و انتخاب اوليه تامين كننده (غضنفری و دیگران، ۱۳۸۰، ص۲۳)

در ادامه، شرح مختصري از هر يك از مراحل شكل ۲، براي تشريح فرآيند در هر مرحله ارائه مي شود:
قدم اول- شناسايي معيارهاي كليدي به منظور ارزيابي تامين كننده: ارزيابي اوليه تامين كننده معمولاً شامل برخي از معيارهاست. براي مثال خريدار ممكن است ساختار هزينه، اجراي تحويل مورد انتظار، توانمندي فني و فرآيندي، سيستم هاي كيفيت و توانمندي مديريت تامين كننده را ارزيابي كند. در هر حال اين معيارها، مهمترين ملاحظات خريدار را آشكار مي سازند.
قدم دوم- وزن دهي به هر معيار ارزيابي: وزن ها، عموما اهميت نسبي هر معيار را در ارزيابي منعكس مي كنند. يك سيستم وزن دهي پويا در ارزيابي، انعطاف پذيري سيستم را افزايش مي دهد.

قدم سوم- شناسايي و وزن دهي به زيرمعيارهاي درون هر معياري ارزيابي: تعيين زيرگروه ها و وزن دهي به آنها داراي اهميت بسياري است. خريدار چه وزني را به هريك از اين زيرگروه ها اختصاص مي دهد؟ تعيين زيرگروه ها به مميز اجازه مي دهد تا به طور مستقيم روي مناطقي تمركز كند كه در فرآيند انتخاب تامين كننده بحراني هستند.

قدم چهارم- تعريف متريك هاي ارزش دهي: اين قدم به اين مهم مي پردازد كه معناي هر ارزش درون يك معيار اجرايي چيست؟ براي مثال، در يك مقياس ۵ واحدي، تفاوت ميان ۳، ۴ و ۵ كدام است؟
۵ : عالي (شديداً فراتر از انتظار است).
۴ : خوب (فراتر از انتظار مي باشد).

۳ : متوسط (در حد كفايت است).
۲ : مساعد (برخي از انتظارات برآورده مي شوند).
۱ : ضعيف (هيچ كدام از انتظارات برآورده نمي شوند).
بايد توجه شود كه يك سيستم ارزش دهي مبهم، ممكن است باعث شود تا كاربران مختلف به ارزيابي هاي مختلفي دست يابند.

قدم پنجم- ارزيابي مستقيم تامين كنندگان: يك تيم چند تخصصي كار ارزيابي را انجام مي دهد. خريداران مهلتي را مقرر مي كنند تا هر تامين كننده اسنادي را كه براي حمايت از خود در ارزيابي اوليه اش مورد نياز است، آماده سازد. اگر تجربه قبلي در خريد موجودنباشد، خريدار ممكن است نيازمند سندي براي اثبات توانايي اجراي توليد كنند. در خاتمه خريدار مي تواند تامين كنندگان را مقايسه كرده و تامين كنندگان با امتياز بالاتر را انتخاب و قرارداد خريد را بين چندين تامين كننده بر اساس نتايج ارزيابي تقسيم كند. تامين كنندگاني كه حداقل نيازمندي هاي اجرایي قابل قبول را دارند، قابل پذيرش هستند. اين تعداد لازم است تا حداقل ارزش كل يا حداقل امتياز را در درون هر زيرگروه برآورده سازند.

خريدار بايد به تامين كننده اي كه در كسب حداقل امتياز با شكست مواجه مي شود، توجه كرده و نكات نيازمند بهبود را به وي متذكر شود. در برخي شرايط، مدير خريد ممكن است منابعي را براي كمك به تامين كننده گسيل دارد كه شامل آموزش، فرستادن مهندسان براي رفع مشكلات و سرمايه گذاري مستقيم باشد. براي مثال، اگر تامين كننده، فاقدتوانايي تحويل مورد انتظار باشد، مميز بايد تصميم بگيرد كه اگر قابل اصلاح است، اصلاح شود. ذكر اين نكته در اينجا لازم است كه مميزي، تنها ابزاري براي تصميم گيري است.