مديريت ژاپني

(تئوري z)
فريدون كرامتي
يكي از تئوري هاي مهمي كه امروزه در زمينه مديريت و سازمان وجود دارد و نسبت به ساير تئوري ها در زمينه مديريت از موفقيت چشمگير و بالايي برخوردار است تئوري z مي باشد. تئوري z چگونگي اداره مؤسسات و سازمانهاي ژاپني را توضيح مي دهد. بر اساس اين تئوري سعي مي شود كه به منظور ايجاد همبستگي و علاقه متقابل بين افراد در يك سازمان، سازمان را به صورت يك خانواده درآورند و نفوذ و رسوخ افراد را در يكديگر هرچه بيشتر افزايش دهند.

(ويليام اوچي) استاد دانشگاه كاليفرنيا در لوس آنجلس كه تئوري (z) را ارائه داده است مي گويد: مديران مؤسسات و سازمانها بايد همان رويه و رفتار پدرانه با كاركنان را كه در سازمانهاي ژاپني راه يافته است اعمال كنند. به نظر وي حكايت از كاركنان در تمام دوران خدمت، ايجاد صميميت و تفاهم عميق در ميان آنها، تشريك مساعي در تصميم گيري ها، مسئوليت مشترك و خودداري از كنترل و نظارت نزديكي بر كار اعضاي سازمان سبب مي شود كه كاركنان، سازمان را متعلق به خودشان

بدانند و صادقانه تمام نيروي فكري، جسمي و رواني خود را به منظور بازدهي بيشتر در سازمان به كار بگيرند. هدف اصلي تئوري z تقويت اعتماد سازمان به كاركنان و تحكيم اطمينان كاركنان نسبت به يكديگر است تا از اين طريق بازدهي و كارآيي به حداكثر ممكن افزايش يابد. مهم ترين ويژگي هاي مديريت ژاپني و تئوري z عبارتند از:
۱- استخدام مادام العمر و تأمين امنيت شغلي براي هر يك از كاركنان در سازمان وجود دارد.
۲- تصميم گيري مبتني بر رضايت و توافق دسته جمعي كه در اين جا مدير به طور انفرادي تصميم گيري نمي كند بلكه به افراد تحت سرپرستي خود دستور مي دهد تا موضوع را بررسي كنند و

نتيجه را قبل از اتخاذ تصميم توسط وي، مورد ملاحظه و بررسي قرار دهند و پس از آن اظهار نظر و تصميم گيري گروهي صورت مي گيرد.
۳- مسئوليت جمعي كه بر اساس اين تئوري مسئوليت نظارت بر پروژه ها و اعمال پاداش ها يا تنبيهات مسئوليت جمعي تمام كاركنان واحدهاي اصلي و فرعي سازمان است كه از تصميم گيري مبتني بر رضايت و توافق ناشي مي شود.
۴-ارزشيابي و ترفيع از ديگر ويژگي هاي اين تئوري است. اگر ترفيع به كندي صورت گيرد، مديران فرصت مي يابند كه با افراد در آداب و رسومشان كه كارشان را تحت تأثير قرار دهد آشنا شوند. كاركنان با فرهنگ سازمان بار مي آيند و سرانجام از حيث فرهنگي، همانند مي شوند و اين باعث ارتقاء فرد و در نتيجه رشد و تكامل سازمان خواهد شد.
۵- كنترل غيررسمي (ضمني) كه در اين تئوري توقعات سازمان از رفتار يا بازدهي كاركنان به طور صريح ذكر شده است. اما اين توقعات از فلسفه كلي سازمان قابل درك و استنتاج است.
۶- (كارير) شغل غير تخصصي كه اين خود موجب علاقمندي كاركنان به محيط كار مي شود، وفاداري به سازمان را افزايش مي دهد و از انتقال كاركنان مؤسسه اي به مؤسسه ديگر جلوگيري مي كند و همچنين موجب تسهيل عمل و هماهنگي مي شود.
۷- توجه به تمام جنبه هاي زندگي كاركنان كه خود به معناي نگرشي است كه سرپرست نسبت به كاركنانش دارد. در اين حالت مدير نيز نسبت به كاركنان و خصوصيات شخصي آنان آگاهي و

توجهي عميق دارد.
هنگامي كه در يك همه پرسي از رؤساي شركت هاي معتبر ژاپني سئوال شد كه به عنوان مدير عامل شركت، نسبت به چه كساني احساس مسئوليت مي كنيد؟ ۸۵ درصد پاسخ دادند كه نسبت به كاركنان مسئولند.
مجموع عوامل هفت گانه مذكور در بالا، چارچوب تئوري z را تشكيل مي دهد به اعتقاد (ويليام اوچي) همين عوامل هستند كه سبب ايجاد تحكيم همبستگي بين فر و سازمان مي شوند يع

بخشند.
همبستگي ميان كاركنان ژاپني بر اساس رفات و اعتماد متقابل است و نه صرفاً براي تعقيب منافع مالي. ايجاد علايق متقابل ميان كاركنان از يك طرف و سازمانشان از سوي ديگر نتيجه رابه دست مي دهد كه بهره وري سازمانهاي ژاپني با روابط متقابل همبستگي دارد.
سيماي ديگري از مديريت ژاپني
منبع: ODJOURNAL
ترجمه: احمدرضا سنجري كوهرودي
چكيده
تاكنون در مورد سبكهاي رهبري و مديريت ژاپني به عنوانبخشي از فنون نوآوري در دنيا زياد بحث شده است. مع هذا، جنبه هاي ديگري نيز اين اين فرآيند رهبري ژاپني وجود دارد. در اين مقاله با بررسي و بازنگري ادبيات تحقيق، جنبه هاي متفاوت از رفتار رهبري ژاپني كه كمتر مورد تاكيد قرار گرفته به تصوير كشيده شده است:
تجسم گرايي يا ذهنيت گرايي (TATEMAE) در برابر واقع گرايي (HONNE) و فشار براي ايجاد هماهنگي و توازن و كاربرد ياكوزا (مافياي ژاپني= YAKUZA) حلقه هاي كنترل كيفيت تصميم گيري، ارتقاء مبتني بر ارشديت، تحرك و جابجايي محدود درون سازماني، بازنشستگي اجباري، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت و تبعيض قائل شدن عليه زنان، نمونه هايي از اين رفتار هستند.
مقدمه:
امروزه در بسياري از مطبوعات و جرايد مشهور به سبك رهبري ژاپني به عنوان سبك برتر نسبت به سبك رهبري غربي نگريسته شده است. در دهه ۱۹۵۰ علامت «ساخت ژاپن» براي هر بيننده چيزي جز خنده و تمسخر بر جاي نمي گذاشت. بازارهاي آمريكا مملو از كالاهاي نامرغوب ژاپني بود. اما امروزه كالاهاي ژاپني به ويژه در بخش اتومبيل و الكترونيك توجه و احترام همگان را به خود جلب كرده است. موفقيت سبك رهبري ژاپني به كسري درآمد تجاري بين ايالات متحده و ژاپن منجر شده است (كاتزنشتاين ۱۹۹۱).
بسيراي آشكار معتقدند اگر شركتهاي آمريكايي بخواهند از روشهاي ژاپني اقتباس و تبعيت كنند، بايد براي تمام مسائل خود را علاج بيابند، كاري كه در گذشته اي نه چندان دور شركت هاي

آمريكايي مجبور شدند بدان دست يازند. اين ديگر يك باور عمومي شده است كه ماحصل تبعيت شركتهاي آمريكايي از اصول رهبري ژاپني، آمريكائي ها را قادر خواهد ساخت كه بهره ري را تدريجاً افزايش دهند و كيفيت و روحيه را ميان كاركنان بهبود بخشند. ولف(۱۹۸۳) با بررسي مشاهدات، متوجه خلاء و نقص در اين باور عمومي كه منعكس كننده برتري فلسفه رهبري ژاپني نسبت به فلسفه رهبري غربي است، گرديد. وي ادعا كرد كه اين فلسفه نگاهي تحريف آميز به موقعيت واقعي است و اين افسانه (فلسفه غالب) توسط صاحبان شركت هاي ژاپني عنوان شده اس

ت. ژاپني ها اين افسانه را براي متقاعد كردن غيرژاپني ها مي سرايند كه فنون رهبري آنها برتر است. درصورتي كه به واقع اين فريبي بيش نيست. اگرچه بخشهايي از فلسفه رهبري ژاپني مي تواند در برخي شركتهاي آمريكايي كاربرد داشته باشد اما تلاش براي تبعيت از كل فلسفه آنان اشتباه است (زمك۱۹۸۱).
اينك رسانه ها دست به توصيف روي ديگر رهبري ژاپني زده اند و مي نويسند ژاپن نه يك مدينه فاضله و نه يك جهنم كار است. ژاپن مثل هر جامعه ديگر، نقاط قوت و ضعفهايي دارد. داستانهاي روزنامه ها بيان كننده اين مسئله هستند كه چطور بچه هاي يازده ساله ژاپني دست به خودكش

ي مي زنند (مرگ ناشي از كار زياد) و چگونه خانواده ژاپني به دليل شرايط كاري، فشار، انتقالات شغلي و سيستم هاي غيرمنعطف آموزشي آشكارا از هم مي پاشد.

در اين مقاله به منظور بررسي و كاوش مشكلات و نقاط ضعف فنون رهبري ژاپني، مسائلي چون: فرآيندهاي تصميم گيري، حلقه هاي كنترل كيفيت، ارتقاء مبتني بر ارشديت، جابجايي و انتقال محدود درون سازماني، بازنشستگي اجباري، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت، تبعيض عليه زنان و مفاهيم روانشناختي چنين رفتار رهبري كه كمتر مورد تاكيد واقع شده، مورد بازنگري قرار مي گيرد. نويسندگان در تحقيق و نوشتن اين مقاله يك انگيزه داشته اند، آن هم بررسي جنبه هايي از رفتار رهبري ژاپني كه معمولاً در هيچ يك از سوابق و ادبيات حرفه اي و عمومي ارائه نشده اس

ت.
ذهنيت در برابر واقعيت
بر اساس نوشته هاي ابرت و ابرت (۱۹۹۵) در ژاپن يكايك افراد نسبت به تفاوت بين ذهنيت و واقعيت آگاهي دارند. آنان معتقدند ذهنيت غالباً مهمتر و مطلوبتر از واقعيت است؛ اگر ذهنيت بد باشد پس واقعيت بايد بدتر باشد و ذهنيتي كه از آمريكايي ها و ديگر خارجي ها در فيلمهاي ژاپني و از طريق سياستمداران به مردم ژاپن ارائه مي شود عموماً نمايانگر بي انضباطي و تنبلي است. رهبران ژاپني به خوبي نسبت به اين ذهنيت و برداشت منحرف كننده واقفند، مضافاً براينكه تصاويري كه از خشونت در سينماهاي آمريكايي نشان داده مي شود (و غالباً در ساعات اوليه به نمايش در مي آيد و كودكان ژاپني مي توانند آنها را ببينند) و بيانگر قدرت طلبي آمريكائيها و ديگر كشورهايي از اين دست است، در برداشت و ادراك كودكان وبزرگسالان ژاپني ذهنيت منفي بر جاي مي گذارد. اين تصورات منفي از خارجيان به ويژه آمريكايي ها به طور آشكار براي سياستمداران ژاپني سودمند خواهد بود زيرا ذهنيت هاي منفي در طرق تلقي و برداشت مصرف كننده ژاپني از نوع كيفيت محصولات ساخت خارج و آمريكا و جامعه اي كه اين كالاها در آن ساخته مي شود عملاً تاثير مي گذارد.

مثلاً چگونه يك جامعه خشن و متجاوز نظير ايالات متحده آمريكا- آنچنان كه در فيلمهايي نظير ROBO COP به تصوير كشيده مي شود – با آن تنبلي و بي انضباطي مي تواند كالاهايي با كيفيت بالا توليد كند؟ ساخت چنين ذهنيتي كه تعمداً توسط رهبران ژاپني را به عدم خريد كالاهاي ساخت خارج هدايت و ترغيب مي كند و اين مسئله به نفع كارخانه داران و بازرگانان ژاپني است.
رهبران ژاپني با دامن زدن به اين مسئله كه كالاهاي ژاپني بهترند از تاتمانه (ذهنيتي كه در بالا بدان اشاره شد) به طور كاملاً موثري استفاده مي كنند تا كالاهاي ساخت خارج و آمريكا را دو

ر از ژاپن نگه دارند. اين فريب با ايجاد موانع، تدوين قوانين و مقررات ويژه راه ورود كالاهاي ساخت خارج به ژاپن و در نتيجه رقابت با كالاهاي ژاپني را سد مي كنند. به نظر مي رسد اين فريب كه كالاهاي ساخت خارج از كالاهاي ساخت ژاپن پست ترند، افسانه اي ساختگي است كه توسط رهبران سياسي ژاپن طرح ريزي گرديده زيرا آنان از اين مسئله مي ترسند كه بسياري كمپانيهاي ژاپني عملاً نتوانند با شركتهاي خارجي رقابت كنند و چنانچه تحت فشار براي رقابت با آنها قرار گيرند، شكست مي خورند (مك كارن ۱۹۹۴).
رهبري ژاپن براي عامه مردم اين تصور را تداعي كرده است كه بازارهاي اين كشور از نظام بازار آزاد تبعيت مي كنند، در حالي كه به خوبي مي دانيم واقعيت درست بر خلاف اين است (ابرت و ابرت ۱۹۹۵)
توهم هم آهنگي
بسياري از ژاپني ها در بازار بورس سرمايه گذاري مي كنند اگرچه انتظار ندارند همانند آمريكائيها سود سهام دريافت كنند. سود سهام سرمايه گذاران ژاپني بر اساس قيمت گذاري ارزش سهام پيش بيني و پس از فروش قابل پرداخت است. اين فرايند در زمان رونق بازار بورس ژاپن به خوبي انجام مي شد اما اخيراً ارزش بسياري از سهام سقوط كرده و به احتمال زياد باعث پريشاني و اضطراب سهامداران گرديده است. مع هذا، به نظر مي رسد سهامداران در ژاپن همين گونه خوشحال باقي مي مانند.
آنها اميدوارانه براي يك مدت طولاني در يك شركت سرمايه گذاري مي كنند و اهميتي هم به ضررهاي سه ماهه سهام نيز نمي دهند. در جلسات ساليانه، سهامداران و مديريت شركت اميدوارند كه متفقاً به توافق مطلوب برسند و يك رابطه هم آهنگ و همسو داشته و خرسند باشند. تصور نمي رود سهامداران از رهبري شركت سئوالي بكنند و به طريقي انجام كاري را بخواهند كه ذهنيت يك رابطه مطلوب بين طرفين را نفي و بلااثر كند و البته مطمئناً چنين امري اتفاق نمي افتد.
رهبران صنايع ژاپني به منظور حفظ اين ذهنيت هم آهنگ و همسويي بين سهامداران و رهبري شركت ياكوزا (مافياي ژاپني) را فرا مي خوانند. رهبران ژاپني در جلسات ساليانه نه به سهامداران توضيحي مي دهند و نه مي خواهند كه مورد سئوال و بازجويي قرار گيرند و چنانچه برخي سهامداران نسبت به اين مقررات ناخرسند باشند، ياكوزا و يا ديگر گروه هاي مشابه در جهت تحميل ذهنيت همسويي به خدمت گرفته مي شوند. اين گروه ها براي خود «موسسات

تحقيقاتي» بر پا كرده و اعضاي آنها تحت عنوان «مشاوران» عمل مي كنند.
رهبر شركت نيز به حفظ اين موسسات تحقيقاتي در تجارت توجه و اهميت نشان مي دهد و به نوبه خود مشاوران خود را به منزل سهامداران بالقوه ناخرسند و ناهم آهنگ اعزام مي كند كه او را از طريقي ترجيحاً مودبانه تشويق به همسويي نگرشي در جلسه سهامداران كنند (ون ولفرن ۱۹۸۹). اين عمل باعث مي شود كه رهبران صنايع ژاپني اجحاف كنند. اين موسسات تحقيقاتي داراي نيروي قهريه (تهديد به كاربرد زور) هستند و چنانچه اين شركت ها وجوه درخواستي آنها را نپردازند، اينجاست كه رهبران ساعت ها در جلسات سهامداران مورد بازخواست و عتاب قرار مي گيرند و به

دنبال آن ذهنيت هم آهنگي و خرسندي بين سهامداران و رهبري شركت تخريب مي شود. ون ولفرن بيان مي كند كه ۶۳۰۰ شركت در دهه ۱۹۸۰ از قبيل اين شركتها وجود داشته است.
فرايند تصميم گيري
امروزه فرايند تصميم گيري ژاپني توسط بسياري از صاحبنظران به عنوان بهترين نوع تصميم گيري در دنيا اعلام شده است. هيروواكا (۱۹۸۱) عنوان مي كند كه تحقيقاً سازمانهاي ژاپني از روش مديريت پايين به بالا استفاده مي كنند كه به موجب آن بسياري از تصميمات در سطوح پايين و مياني سازمان اتخاذ مي شود و سپس در جهت كسب توافق عمومي به سطوح بالاتر رهبري ارجاع مي گردد. اين فرايند وفاق عمومي در تصميم گيري بسيار زمان بدتر از فرايندي است كه در شركتهاي آمريكايي استفاده مي شود كه تصميم در راس سازمان اتخاذ شده و به اعضا ارائه مي گردد. كاتن و كي شي موتو (۱۹۸۶) ادعا مي كنند كه برخلاف تصورات پرسروصدايي كه پيرامون تصميم گيري عمومي در سازمانهاي ژاپني وجود دارد بايد گفت كه قدرت در سازمانهاي بزرگ ژاپني به طور گسترده اي در راس سازمان متمركز است. كاركنان اغلب زياد مايل نيستند كه طرح و برنامه هاي سطوح بالاي رهبري يا گروه ارشد را به واسطه ترس از ايجاد تعارض و كشمكش رد كنند ولذا بشدت متقاعد مي شوند كه با رهبر يا گروه رهبري يا گروه تصميم گيري همسويي و همخواني كنند. تاناكارا (۱۹۸۳) پي برد كه فقط تعداد كمي از كاركنان جرئت دارند در كارخانه هاي ژاپني نظريه خود را اعلام كنند. چنين به نظر مي رسد كه تصميم گيري عمومي به عنوان يك فرايند، زماني به كار گرفته مي شود كه تصميماتي كه بايد اتخاذ شوند تبعات كمتري دارند و يا اينكه رهبري عالي سازمان خواستار اجراي تصميم بخصوصي است. در شركتهاي ژاپني همانند آنچه كه در كمپانيهاي آمريكايي رخ مي دهد، غالب تصميمات در راس سازمان اتخاذ مي شود و سپس به ساير قسمت هاي سازمان تحميل مي گردد. ما واژه «تحميل» را به كار مي بريم زيرا در فرهنگ ژاپني، شايع است كه نگرش بسيار قوي و باورنكردني در مورد احترام به رهبري و گروه تصميم گيري وجود دارد.

كاملاً غيرمتداول است كه اختلاف عقيده را به فردي از گروه رهبري يا رهبري سازمان اعلام كرد. براي يك كارمند ژاپني بسيار اندوه بار خواهد بود كه چيزي برخلاف آنچه مدير ارشد وي در جايگاه بالاتري مي داند، اظهار كند (فيفر ۱۹۹۲). اين نكته بسيار اندوه بار را در تجاربي كه از جنگ جهاني دوم تعريف شده است مي تواند ديد: در آن زمان، مواردي نقل شده است كه سربازان زخمي ژاپني ترجيح مي دادند كه دست به خودكشي بزنند تا در مقابل مقامات ارشد يا خانواده خويش آبروي

خويش را از دست دهند نمود اين تصميم گيري به اصطلاح عمومي كه درياسالار يا ماموتو را در سال ۱۹۴۲ حين جنگ جهاني دوم و قبل از نبرد جزيره ميدوي اغفال كرد، مي توان ديد. وي مجبور شد تصميم خطرناك و مصيبت باري اتخاذ كند و در نتيجه ژاپن در اقيانوس آرام موقعيت تهاجمي خود ر

ا از دست داد و تا پايان جنگ موقعيت دفاعي به خود گرفت.
قضيه از اين قرار بود كه درياسالار ياماموتو تصميم گرفت ناوگان ژاپن را پيش از نبرد ميدوي تقسيم كند. لذا نيمي از ناوگان را به جزاير الوتيان و نيم ديگر را به جزيره ميدوي اعزام كرد. ستاد وي با

 

اين تصميم موافق نبودند اما به دليل ترس از نااميد كردن درياسالار ياماموتو تصميم گرفتند كه با وي مخالفت نكنند و با اين عمل خويش به رهبر خود اجازه دادند كه تصميم خطرناكي بگيرد و بر اساس تشخيص فردي قبل از موعد پيش بيني شده در طرح نبرد، ناوگان را تقسيم كند (چافينز ۱۹۹۵). اين نوع تفكر حرف شنوي و تبعيت از قدرت و ترس از ناراحت كردن و ايجاد تعارض با قدرت مافوق امروزه هنوز هم بسيار در ژاپن ديده مي شود و مشهود است. يك مادون ژاپني در مقابل مدير خود نمي ايستد و با او رودررو مخالفت نمي كند. وي ممكن است پشت سر مدير خود با او مخالف باشد اما هرگز رودرروي او مخالفت نمي كند. ناگازه(۱۹۹۵) به صراحت مي گويد: بايد در مورد تابعيت و فرمانبرداري در فرهنگ ژاپني تجديدنظر كرد.

تندباد تصميم گيري
تصميم گيري ژاپني ها غالباً خالي از اشكال نيست. بايهام (۱۹۹۳) خاطرنشان مي كند كه به مديران ژاپني آن قدر اختيارات كم تفويض مي شود كه اصلاً فرصت ندارند با زيردستان و همكاران خود در مورد روند توافق بر سر انجام كار مذاكرده كنند. وي عنوان مي كند كه مديران سطوح پايين ژاپني پذيرفته اند كه اتخاذ تصميم به تنهايي براي مديران بسيار خطرناك و همراه با ريسك است. اين فرايند به پذيرفتن مسئوليت مشترك براي اخذ تصميمي منجر مي شود كه ممكن است به

شكست بينجامد و از آبروريزي و تقبل مسئوليت فردي بابت تصميمي جلوگيري كند كه به قصور منجر شده است.
اين يك افسانه است كه شركتهاي ژاپني بهتر از شركتهاي آمريكايي تصميم گيري مي كنند. فرايند تصميم گيري ژاپني ها اغلب كند و غيرموثر است. فرصت هاي دادوستد غالباً در حين فرآيند دستيابي به توافق از دست مي دهند. اطلاعات قابل سنجش قابل دسترسي هم وجود ندارد كه بر اساس آن بتوان عنوان كرد كه فرايند تصميم گيري در سازمان هاي ژاپني برتر از فرايند تصميم گيري در سازمانهاي آمريكايي است. جانسون (۱۹۷۷) بر اساس مطالعاتي كه در شركتهاي ژاپني مستقر در آمريكا انجام داده است به اين نكته اشاره مي كند كه اين شركتها آن چنان بي

شتر از شركتهاي آمريكايي، ارتباطات پايين به بالا ندارند.
حلقه هاي كنترل كيفيت
حلقه هاي كنترل كيفيت كه يكي از برجسته ترين روشهاي رهبري ژاپني است عملاً توسط ادواردز دمينگ كه يك آمريكايي مشاور مديريت در حل مسائل رهبري بود، ابداع گرديد (تاناكا ۱۹۸۳). اگرچه بسياري معتقدند كه حلقه هاي كنترل كيفيت در ارتقا كيفيت و افزايش بهره وري موثرند اما برخي محققان شواهدي ديگر در اين زمينه يافته اند. اوچي (۱۹۸۱) حلقه هاي كنترل كيفيت را با

حضور ۲ تا ۱۰ كارمند كه موقتاً به اين حلقه ها منتسب شده بودند مورد بررسي قرار داد. تمام كاركنان موقت و دائم، ترغيب شده بودند كه در اين حلقه ها شركت كنند. كول در اين رابطه چنين بيان مي كند: «در شركتهاي ژاپني، حلقه هاي كنترل كيفيت همواره همان طور كه روي كاغذ تحقق مي يابند، عملاً انجام نمي گيرند. ما به دليل پيشرفت اقتصادي قابل ملاحظه ژاپن، تمايل داريم ژاپني ها را به مثابه انسان هاي شگفتي سازي ببينيم كه هرگز مرتكب اشتباه نمي شوند. برخي مشكلات متداول آنها از اين قرار است:
علي رغم اهميتي كه براي داوطلبانه و ارادي بودن فعاليتهاي حلقه هاي كنترل كيفيت قائلند، ليكن در اغلب شركتها كنترل و نظارت بيشتري از بالا به پايين اعمال مي شود. تعداد مشخصي از كاركنان اين حلقه ها را تجربه مي كنند – تجربه اي كه بار سنگيني است و اصولاً از جانب مديريت بر آنها تحميل مي شود تا اينكه به ميل و اراده آنان باشد. در نتيجه اين حلقه ها به نحوي جنب

ه اجباري پيدا كرده كه محرك و مشوق مطلوبي براي انگيزش كاركنان در جهت توليد يا ايجاد رفتار خلاقانه نيستند.»
موفقيت حلقه هاي كيفيت در ايالات متحده آمريكا و خارج از ژاپن بسيار محدود بوده و نتايج سازماني اعلام شده از سوي مشاوران هيجان زده، آن نتايجي نيستند كه عملاً به بار آمده است.