مدیریت استراتژیک در پتروشیمی

تاريخچه شركت :
مجتمع پتروشيمي اراك يكي از طرحهاي زيربنايي و مهم كشور مي باشد كه در راستاي سياستهاي كلي توسعه صنايع پتروشيمي و با اهداف تامين نياز داخلي كشور و صادرات ايجاد و به بهره برداري رسيده است.

اين طرح در سال ۱۳۶۳ به تصويب رسيد و پس از طي مراحل طراحي، مهندسي و نصب، فاز اول آن در سال ۱۳۷۲ در مدار توليد قرار گرفت. در ادامه كار به منظور بهبود مستمر و توليد بيشتر و متنوع تر، واحدهاي ديگر مجتمع تكميل و واحد اتوكسيلات بعنوان آخرين واحد مجتمع در سال ۸۲ راه اندازي و در مدار توليد قرار گرفت.
از سال ۱۳۷۹ همزمان با تكميل واحدها، طرح توسعه مجتمع نيز با هدف افزايش ظرفيت واحدها به تصويب رسيد كه فاز اول آن در مهر ماه ۱۳۸۴ و عمليات اجرايي فاز دوم در تابستان سال۱۳۸۶ به انجام رسيد. ظرفيت كامل توليد اين مجتمع پس از انجام طرح توسعه ۱٫۴۶۹٫۰۰۰ تن در سال مي باشد
مديريت استراتژيك :
مجموعه اي از عوامل داخلي و خارجي سازمان در ميزان دستيابي به برنامه هاي تدوين شده آن سازمان تاثير مي گذارد. از مجموعه عوامل داخلي مي توان به سهامداران، هيات مديره، مديريت و كاركنان شركت و از مجموعه عوامل خارجي به دولت، رقبا، وضعيت اقتصادي و سياسي كشور اشاره نمود.
از ويژگيهاي بسيار تاثيرگذار عوامل داخلي بر روند دستيابي به يك استراتژي، انگيزه و تلاش مضاعف اين عوامل در سازمان مي باشد كه اين ويژگي بطور كامل در عوامل خارجي اشاره شده وجود ندارد و به دليل عدم كنترل كامل سازمان ها بر اينگونه عوامل ممكن است عملكرد آنها در دسترسي به اهداف از قبل تعيين شده با مشكل مواجه گردد. با توجه به اينكه،‌ شركت پتروشيمي اراك نيز از اين قاعده مستثني نيست با اين وجود عليرغم مشكلات موجود،‌ اين شركت توانسته است به بخش قابل توجهي از استراتژي ۵ ساله خود كه براي سالهاي ۸۴ تا ۸۸ تدوين گرديده دسترسي پيدا كند.
در برنامه استراتژي تدوين شده ۳ گزينه:

• ۲۵% رشد
• ۵۰% رشد
• ۱۰۰% رشد
مطرح شده است كه نحوه رسيدن به آنها بدين شرح مي باشد:
۱٫ اولين اقدام صورت گرفته، اجراي طرح توسعه پروژه هاي شركت مي باشد. بخش عمده فعاليت هاي طرح توسعه با بهره برداري قسمتي از طرحهاي گسترش (فاز ۱) در اواخر سال ۱۳۸۴ صورت گرفت. تكميل و بهره برداري قسمت دوم آن در تابستان سال ۱۳۸۶ انجام شد كه

با تكميل و اجراي آن به ۲۵% رشد استراتژي تدوين شده دست يافتيم.
۲٫ شركت پتروشيمي اراك با خريد ۵/۳۳% از سهام شركت پتروشيميران در شركت پلي پروپيلن جم سرمايه گذاري نموده است. طبق برنامه، در نيمه دوم سال ۸۶ به بهره برداري خواهد رسيد. با تكميل و بهره برداري اين پروژه به ۱۱% رشد در استراتژي توسعه خواهيم يافت.
۳٫ ديگر فعاليت سرمايه اي برنامه ريزي ايجاد شركت پتروشيمي اردبيل و تلاش جهت تكميل پروژه در برنامه زماني تدوين شده مي باشد. تكميل پروژه همزمان با آخرين سال استراتژي تدوين شده ۵ ساله خواهد بود. بنابراين تلاش جهت تكميل پروژه در ۳ سال آتي تاثير بسيار زيادي در ميزان دستيابي به استراتژي شركت خواهد داشت. ظرفيت شركت پتروشيمي اردبيل، توليد ۰۰۰/۲۳۰/۱ تن اوره در سال مي باشد. تكميل اين پروژه با توجه به مالكيت ۹۸درصدي شركت پتروشيمي اراك، رشد ۴۸ درصدي را به دنبال دارد. زمان اجراي پروژه سه سال در نظر گرفته شده و اگر عمليات اجرايي طبق برنامه پيش رو به طور متوسط هر سال ۱۶ درصد در ميزان رشد تاثير خواهد شد.
۴٫ يكي ديگر از فعاليت هاي سرمايه اي برنامه ريزي شده، اجراي پتروشيمي لاوان در منطقه عسلويه مي باشد، ‌ سهم پتروشيمي اراك در اين پروژه ۲۰ درصد است ظرفيت اين پروژه، توليد ۸۵۸ هزار تن اوره و ۶۶۰ هزار تن آمونياك در سال مي باشد. با تكميل اين پروژه در پايان سال ۱۳۸۸ حدود ۳/۶% از رشد پيش بيني شده، تحقق مي بايد.
۵٫ با اجراي طرح توسعه واحد BD وPBR در داخل مجتمع پتروشيمي اراک،ساليانه مقدار ۴۵ هزار تن PBR به محصولات قابل فروش شرکت افزوده خواهد شد.با اتمام پروژه در پايان سال ۸۸ و توليد اين محصول ، ۲/۱۴ درصد از رشد مورد نظر محقق مي گردد.
جدول زير ميزان دستيابي به استراتژي ۵ ساله را به درصد در سالهاي مختلف را نشان ميدهد:
جدول ميزان دستيابي به استراتژي ۵ ساله ( به سال )
فعاليتهاي سرمايه اي ۱۳۸۴ ۱۳۸۵ ۱۳۸۶ ۱۳۸۷ ۱۳۸۸
اجراي طرح هاي توسعه اي در داخل مجتمع ۵ ۱۰ ۲۵ ۲۵ ۲۵
سرمايه گذاري در شرکت پتروشيميران – – ۵ ۱۱ ۱۱
سرمايه گذاري در شرکت پتروشيمي اردبيل – – ۱۶ ۳۲ ۴۸
سرمايه گذاري در شرکت پتروشيمي لاوان – – ۲٫۱ ۴٫۲ ۶٫۳
سرمايه گذاري در پروژه BD وPBR – – 3 8 14.2

ميزان دستيابي با توجه به فعاليتهاي انجام شده ۵ ۱۰ ۵۱٫۱ ۸۰٫۲ ۱۰۴٫۵
چنانچه ملاحظه مي شود با اجراي پروژه ها مطابق برنامه زمانبندي وبدون در نظر گرفتن تاثيرعوامل خارجي تا پايان سال ۸۸ ۵/۱۰۴درصد از استراتژي رشد تحقق مي يابد .
فعاليتها و سرمايه گذاريهاي برنامه ريزي شده
در راستاي دستيابي به استراتژي تدوين شده ۵ ساله

مبانی مديريت استراتژيك منابع انسانی

مفهوم مديريت منابع انسانی (HRM) برای اولين بار در اواسط دهه هشتاد ميلادی معرفی شد.
تعريف
مديريت منابع انسانی عبارت است از مديريت و اداره استراتژيك (بلندنظرانه) و پايدار با ارزش‌ترين دارايي‌های شركت، يعنی كاركنانی كه در آن‌جا كار مي‌كنند و منفرداً در كنار هم، شركت را در وصول به اهدافش ياری مي‌دهند.
جنبه‌های مديريت منابع انسانی
۱٫ جنبه‌های سخت (Hard Version of HRM)
جنبه سخت HRM بر وجوه كمّي، محاسباتی و تجاری به شيوه‌ای عقلايی همانند ساير عوامل اقتصادی تاكيد مي‌كند و با فلسفه مبتنی بر كسب و كار، سازگار است و تاكيد مي‌كند؛ كاركنان را به گونه‌ای بايد مديريت كرد تا بتوان از آنها ارزش افزوده حاصل نمود و برای شركت، مزيت رقابتی خلق كرد. فلسفه مبتنی بر كسب و كار، كاركنان را سرمايه‌ای انسانی مي‌داند كه مي‌توان با آموزش و توسعه آنها به سود دست يافت.
۲٫ جنبه‌های نرم (Soft Version of HRM)
اين جنبه، از مفاهيمی چون: مكتب روابط انساني، تاكيد بر ارتباطات، انگيزش و رهبری نشات و ريشه گرفته است.

استری در باره نرم HRM اين چنين نظری دارد:
بايد با كاركنان مثل دارايي‌های با ارزش رفتار كرد و تعهد، سازگاری و مهارتهای آنها را موجب و منبع مزيت رقابتی شركت دانست.
به نظر گست، جنبه نرم HRM به كاركنان به ديده وسيله مي‌نگرد نه هدف.
اين جنبه ونگرش به مديريت منابع انسانی برای به دست آوردن تعهد (قلب و فكر) كاركنان از طريق مشاركت دادن آنها، ارتباطات و ديگر روشهای مناسب تاكيد مي‌كند و همچنين بر نقش كليدی فرهنگ سازمانی تاكيد مي‌شود. بهره‌مندی دو جانبه (پذيرش اين كه در يك زمان مي‌توان هم منافع مديران و هم منافع كاركنان را تامين كرد) كانون توجه و به عنوان نگرش تساوی گرا است. بنابر نظر گنارد و جاج، فرض بر اين است كه سازمانها هماهنگ و يكپارچه‌اند و كاركنان آن در تحصيل اهداف سازمانی اتفاق نظر دارند و همه مثل اعضای يك گروه كار مي‌كنند.
اهداف HRM
هدف كلی آن عبارت است از: تضمين اين كه سازمان بتواند به كمك كاركنانش به موفقيت برسد.
اهداف جزئی و خاص
۱٫ سازمان را قادر سازد تا كاركنان ماهر، متعهد و با انگيزه را جذب كند و به خدمت گيرد.
۲٫ از طريق آموزش كاركنان و فراهم آوردن مستمر فرصتهای ارتقای شغل برای آنها، ظرفيت‌های ذاتی ايشان (مشاركت، توان بالقوه و همكاری آنها) را تقويت كند و توسعه دهد.
۳٫ سيستم‌های كاری با عملكرد بالا طراحی كند كه در برگيرنده اين عناصر باشد:

ـ‌ رويه‌های انتخاب و جذب موثر و مفيد،
ـ سيستمهای پرداخت انگيزشی مبتنی بر عملكرد و بر حسب اقتضا،
ـ توسعه مديريت،
ـ انجام فعاليتهای آموزشی مرتبط با نيازهای سازمان.
۴٫ روشهای مديريتی با تعهد بالا را توسعه دهد؛ به صورتی كه كاركنان را ذينفعان با ارزش سازمان قلمداد نمايد و به تفاهم، همكاری و اعتماد متقابل بين كاركنان و سازمان كمك كند.
۵٫ جو مناسبی فراهم آورد كه در آن فضا بتوان روابطی موثر و هماهنگ را از طريق مشاركت بين مديران و كاركنان برقرار و حفظ نمود.
۶٫ محيطی فراهم آورد كه در آن كار گروهی و انعطاف پذيری امكان پذير باشد.
۷٫ به سازمان كمك كند تا نيازهای گروههای ذينفعش (مالكان، نهادها و سازمانهای دولتي، متوليان، مديران كاركنان، مشتريان، منابع فروش و به طور كلی عموم مردم) را شناسايی كند توازن و تعادل بشخد و سپس آنها را تامين كند.
۸٫ تضمين كند كه به كاركنان بها و ارزش مي‌دهند و به آنها بابت آنچه كه انجام مي‌دهند و به دست مي‌آورند، پاداش مي‌دهند.
۹٫ با درنظر گرفتن تفاوتهای فردی و گروهی كاركنان از حيث مهارتها و سلايق و روحيات، نيروی كاری متنوع را ايجاد و مديريت كند.
۱۰٫ تضمين كند و مطمئن شود كه فرستها برای همه اعضای سازمان يكسان است.
۱۱٫ يك روش اخلاقی را برای مديريت كاركنان برگزيند كه بر محور توجه به كاركنان انصاف و شفافيت استوار باشد.
۱۲٫ رفاه جسمی و روانی كاركنان را فراهم آورد و بهبود بخشد.
ويژگيهايی از مديريت منابع انساني
به اتكای مجموعه‌ای از نقطه نظرات صاحب نظران در اين زمينه، مي‌توان گفت:
۱٫ مديريت منابع انسانی بر اهميت جلب تعهد كاركنان نسبت به سازمان، ماموريت و ارزش‌های آن تاكيد مي‌كند، لذا (تعهد محور) است.
۲٫ بر هماهنگی استراتژيك بين منابع انسانی و ديگر واحدهای مختلف سازمان تاكيد مي‌كند (هماهنگی ميان استراتژی كلان شركت و استراتژي‌های منابع انسانی آن).
۳٫ فعاليتی است كه توسط مديران ارشد هدايت مي‌شود.
۴٫ مديران صف، مسئول اجرا و دستاوردهای آن هستند.
۵٫ به طرق مختلف به خلق و حفظ مزيت رقابتی شركت كمك مي‌كند و بر افزايش ارزش به ويژه برای مسئولان تاكيد مي‌ورزد.
۶٫ با بينشی فراگير و با ثبات از طراحی و اعمال سياست‌های اشتغال كه منافع دو طر

ف (مديران و كاركنان) را تامين كند حمايت مي‌كند (يعنی از طراحی و توسعه روشها و سياست‌های منابع انسانی يكپارچه حمايت مي‌كند).
چند تذكر:
ـ در مديريت منابع انسانی بر ارزش‌ها و فرهنگ‌های قوی تاكيد مي‌شود.
ـ عملكرد محور است و بر دستيابی به موفقيت‌های بيشتر و بزرگتر برای مقابله با چالش

های جديد تاكيد مي‌كند.
ـ روابط كاركنان بيشتر تساوی گرايند تا تكثر گرا و بيشتر فردي‌اند تا گروهي.
ـ اصول سازمان دهي، ارگانيك و غير متمركزند كه بر نقش‌های منعطف و بر فرآيندها (روش انجام كارها، به خصوص در سازمان‌های سنتي) تاكيد مي‌كنند و توجه بيشتری به كار گروهي، انعطاف پذيری و تيم سازی دارند.
ـ نوع و ميزان پاداش بر اساس عملكرد، شايستگي، مشاركت يا مهارت كاركنان متفاوت است.
فعاليت‌های اصلی مديريت منابع انساني
فعاليت‌های اصلی كه توسط مديران صف سازمان و متخصصان منابع انسانی انجام مي‌شود عبارتند از:
۱ـ سازمان
الف) طراحی سازمان؛ كه بتواند از عهده كليه فعاليتهای كليدی برآيد، آنها را به نحوی كنار هم قرار بدهد كه يكپارچگی و همكاری سازمانی را تقويت كند، در پاسخ به تغييرات، منعطف عمل نمايد و راه را برای ارتباطات و تصميم‌گيری موثر هموار سازد.
ب) طراحی شغل؛ تصميم‌گيری در خصوص محتوای مشاغل، وظائف و مسئوليتهای آنها و روابطی كه ميان دارندگان مشاغل و ديگر كاركنان سازمان وجود دارد.
ج) توسعه سازماني؛ برانگيختن، برنامه‌ريزی و اجرای برنامه‌های طراحی شده به منظور افزايش اثربخشی كه بدين وسيله سازمان بتواند با تغييرات سازگار گردد.
۲ـ روابط شغلی
بهبود كيفيت روابط شغلی از طريق ايجاد جوی از اعتماد، طراحی و عقد قراردادهای مساعدتر و مطلوب‌تر از نظر كاركنان.
۳ـ تامين منابع انسانی
برنامه‌ريزی منابع انساني، ارزيابی نيازهای آتی انسانی از حيث تعداد كاركنان و سطح مهارتها و شايستگي‌ها و طراحی و اجرای طرح‌هايی برای تامين نيازها، جذب نيرو (كارمنديابي، انتخاب و جذب كاركنان به حد كافی از دو حيث تعداد و شايستگي‌ها.
۴ـ مديريت عملكرد
الف) يادگيری فردی و سازماني؛ طراحی و تدوين سيستماتيك و منظم، به عنوان سازمانی كه به دنبال يادگيری است؛ فراهم آوردن فرصتهای آموزشی برای كاركنان تا بتوانند قابليت‌ها و توانايي‌های خود را توسعه دهند و برای ارتقای شغلی آماده شوند.

ب: توسعه مديريت؛ فراهم آوردن فرصت‌های توسعه و آموزشی برای مديران به منظور افزايش قابليت و توان آنها در مشاركت مساعد با سازمان در راستای تحصيل اهداف و آرمان‌های آن.
ج: مديريت مسير شغلي؛ برنامه ريزی و توسعه مسيرهای شغلی كاركنان مستعد.
۶ـ مديريت پاداش
الف) سيستم‌های پرداخت؛ طراحی سيستم‌ها و ساختارهای پرداخت كه عادلانه، منصفانه و شفاف باشند.
ب) پرداخت به اندازه ميزان مشاركت؛ مرتبط كردن ميزان پاداش‌ها با تلاش، نتايج شايستگي‌ها و مهارت‌های گوناگون.
ج) پاداش‌های غير مالي؛ اعطای پاداش‌های غير مالی به مانند تقدير و تشكر، افزايش مسئوليت و افزايش فرصت‌های ارتقای شغلي.
۷ـ روابط كاركنان
الف) روابط صنعتي؛ مديريت و حفظ روابط رسمی و غيررسمی با اتحاديه‌ها و اعضای آنها.
ب) مشاركت كاركنان؛ به كاركنان حق رای و اظهار نظر دادن، تسهيم اطلاعات به آنها و مشاوره با آنها در خصوص مسائل مربوط به علاقه‌ها و منافع دو جانبه.
ج) ارتباطات ايجاد و انتقال اطلاعات مفيد به كاركنان.
الزامات اساسی مديريت منابع انساني
اين فعاليت‌ها بايد بر نيازهای اساسی زير تاكيد ورزند:
۱٫ حمايت از استراتژي‌ها و اهداف سازماني.
۲٫ تضمين اينكه فعاليت‌های منابع انسانی ايجاد ارزش افزوده مي‌كنند.
۳٫ حمايت از طرح‌های تغيير فرهنگي.
۴٫ كشف و توسعه استعدادهای نهفته كاركنان.
۵٫ طراحی فرايندهايی كه موجب حداكثر شدن ميزان مشاركت كاركنان شود.
۶٫ فراهم آوردن فرصت‌های ارتقای شغلی برای كاركنان مستعد.
۷٫ تاكيد مستمر بر آموزش و توسعه كليه افرادی كه در سازمان مشغول به كار هستند.
۸٫ طراحي، اجرا و مديريت سيستمهايی برای تضمين امكان دسترسی به تجارب مربوط.
۹٫ ارائه آموزش‌های حرفه‌ای خاص.
۱۰٫ جذب نيرو، آموزش و پرورش كاركنان با تركيبی مناسب از دانش فنی خاص و مهارت‌های گسترده و ديدگاههای مورد نياز برای تامين نيازهای در حال تغيير سازمان.
۱۱٫ مديريت نيروی انسانی كه هر روز تنوع بيشتری مي‌يابد با بهره‌گيری از الگوهای شغلي، انگيزه‌های شغلی و وفاداری كاركنان.
۱۲٫ مديريت روابط كاركنان (روابط گروهی و فردي) و جلب تعهد آنها حين اعمال تغييرات.
۱۳٫ طراحي، اجرا و مديريت سيستم‌های پاداش و مديريت عملكرد كه موجب ترغيب كاركنان برای همكاری فردی و گروهی در جهت اجرای اولويت‌های سازمان و كسب نتايج مورد نظر.
۱۴٫ حفظ و بهبود و ارتقای رفاه جسمی و روانی كاركنان از طريق فراهم آورد

ن شرائط كاری مناسب و تامين سلاميتی و امنيت كاركنان.

سه وظيفه فاز ساخت استراتژي
چشم انداز واحد تحقيق و توسعه در افق ۱۳۹۰:
ما برآنيم که به حول قوه الهي به مرجعي يگانه براي تصميم سازان سازمان تبديل شويم که با کادر پژوهشي تحليلگر، مجرّب و متعهّد به آرمان هاي سازمان و پيشتاز در ايجاد يا شناخت و بکارگيري نوآوري هاي کوانتومي و خلق ارزش در راستاي ارتقاي سطح رقابت پذيري بين المللي مجموعه شناخته شود.
بيانيه ماموريت واحد تحقيق و توسعه :
رسالت واحد تحقيق و توسعه شرکت پتروشيمي اراک:
• ترويج روحيه پژوهش در شرکت
• مديريت فعاليت هاي پژوهشي
• ارائه مشاوره تکنولوژيک به مديريت
• ايجاد بستر مناسب براي انجام پژوهش هاي کاربردي و توسعه
با استفاده از توان علمي تمام پژوهشگران و بکارگيري پتانسيل هاي موجود در شرکت، دانشگاه ها و مراکز پژوهشي معتبر داخلي و خارجي است.
دستاورد فعاليتهاي اين واحد:
• شناخت فناوري هاي نوين و کمک به تصميم گيرندگان سازمان براي بکارگيري آن
• پاسخگويي به نيازهاي جديد بازار و مشتريان
• خلق ارزش و افزايش توان رقابتي
• کاهش هزينه هاي توليد
• افزايش سودآوري
• رفع موانع توليد

ارزشهاي محوري واحد تحقيق و توسعه :
• سودآور بودن مجموعه فعاليت ها
• خودباوري و اعتقاد به استعدادهاي علمي و توان تحقيقاتي پژوهشگران شرکت
• توجه به نيازهاي جديد بازار و مشتريان

• شايسته سالاري در انجام تمامي فعاليت ها
• ارتقاء و تقويت روحيه خلاقيت و نوآوري
• به روز بودن اطلاعات علمي و تخصصي پژوهشگران
• به رسميت شناختن مالکيت معنوي ايده هاي پژوهشي
• توجه به سيستم هاي تشويقي و انگيزشي مبتني بر عملکرد
• اعتقاد و تعهّد به کارگروهي
• رازداري و امانت داري در مورد دستاوردهاي پژوهشي
اهداف کلان واحد تحقيق و توسعه :
• شناسايي و بکارگيري تکنولوژي هاي نوين و تلاش براي دستيابي به دانش فني توليد محصولات جديد بر اساس نياز بازار
• شناسايي و رفع مشکلات فرآيندي، گلوگاه ها و عوامل مؤثر بر کاهش راندمان و استمرار توليد
• شناخت و بکارگيري نسل هاي جديد کاتاليست و مواد شيميايي مصرفي در فرآيند به منظور ارتقاي کيفيت محصولات و کاهش هزينه هاي توليد
• بهينه سازي فرآيندهاي موجود با هدف افزايش راندمان توليد و سود آوري مجتمع
• تغيير در فرآيند توليد براي افزايش کيفيت محصولات با نگرشي مشتري محور و با هدف افزايش ارزش افزوده محصولات
• بهينه سازي مصرف انرژي در واحدهاي فرآيندي
• ارائه سمينارهاي تخصصي درباره تازه هاي تکنولوژي در صنايع پتروشيمي و نتايج پروژه هاي خاتمه يافته
• ارائه خدمات مشاوره اي به ساير شرکت ها براي حل مشکلات فرآيندي آنها به منظور کسب درآمد
• انجام پژوهش در راستاي حذف يا کاهش ضايعات، استحصال مواد با ارزش از ضايعات و تبديل ضايعات به مواد با ارزش افزوده بالاتر
• همکاري با بخش HSE جهت انجام کارهاي تحقيقاتي به منظور حفظ مح

يط زيست و سلامت کارکنان
• تعامل با بخش تحقيقات بازار در مديريت بازاريابي و فروش و انجام پژوهش جهت پاسخگويي به نياز حال و آينده مشتريان

استراتژي هاي واحد تحقيق و توسعه:

۱٫ ايجاد ارتباط مؤثّر و مداوم به صورت سيستماتيک بين واحد تحقيق و توسعه و واحدهاي بهره برداري و فرآيند مجتمع
۲٫ بررسي و داوري دقيق طرح هاي پيشنهادي مطابق با مجموعه مقررات و دستورالعملها
۳٫ نظارت دقيق بر اجراي پروژه هاي تحقيقاتي به منظور حسن انجام کار و جلوگيري از تأخير در اجراي پروژه ها
۴٫ تشکيل تيم هاي پژوهشي نواحي
۵٫ تلاش در جهت افزايش اعتبار واحد تحقيق وتوسعه در بيرون از مجتمع به وسيله ارائه مقالات در مجامع علمي،کسب جوايز در جشنواره هاي معتبر و…
۶٫ استفاده از نيروهاي متخصّص و مجرّب واحد تحقيق و توسعه و بکارگيري تجارب موفق پروژه هاي تحقيقاتي جهت ارائه خدمات مشاوره اي به ساير شرکتها براي حل مشکلات فرآيندي آنها به منظور کسب درآمد براي شرکت پتروشيمي اراک به عنوان يک بنگاه اقتصادي
۷٫ برنامه ريزي جهت تشکيل جلسات شوراي پژوهشي مجتمع به صورت منظّم
۸٫ برنامه ريزي براي رفع مشکلات و موانع تأخير در اجراي پروژه ها
۹٫ آسان نمودن دسترسي پرسنل واحد تحقيق و توسعه به منابع و مراجع علمي و بانکهاي اطلاعاتي
۱۰٫ استفاده از پرسنل مجرب، تحصيل کرده، علاقه مند و آشنا به روش تحقيق در واحدهاي مجتمع و نيز توان تحقيقاتي محققين و اساتيد دانشگاه ها و مراکز پژوهشي داخلي يا خارجي در انجام پروژه هاي تحقيقاتي
۱۱٫ به رسميت شناختن مالکيت معنوي افراد بر ايده هاي پژوهشي و استقرار سيستم هاي تشويقي و انگيزشي مناسب و مبتني بر عملکرد
۱۲٫ برنامه ريزي جهت بروز نمودن اطلاعات تخصصي پرسنل واحد تحقيق و توسعه در زمينه تازه هاي تکنولوژي و دستاوردهاي پژوهشي از طريق شرکت در کنگره ها، سمينارها، نمايشگاه ها و دوره هاي تخصصي داخلي و خارجي
۱۳٫ بکارگيري و توسعه بانک اطلاعاتي پروژه هاي تحقيقاتي واحد تحقيق و توسعه جهت ثبت اطلاعات پروژه هاي تحقيقاتي
۱۴٫ برنامه ريزي جهت اطلاع رساني کافي و مناسب در مورد دستاوردهاي

پروژه هاي تحقيقاتي انجام شده به داخل و خارج از مجتمع از طريق واحدهاي روابط عمومي و IT
توسعه منطقه اي پتروشيمي؛ از تهديدات موجود تا فرصتهاي جذاب ملي
در آبان ۱۳۸۱ هيأت دولت طرحي را مصوب نمود كه طي آن گاز اتيلن بوسيله خط لوله از عسلويه تا مهاباد انتقال يافته و زمينه‌ساز تأمين خوراك ۵ واحد پتروشيمي در استان‌هاي كهكيلويه و بويراحمد، لرستان، كردستان، كرمانشاه و آذربايجان غربي گردد. اين خط لوله ۱۶۰۰ كيلومتري كه زمان اتمام ساخت آن بهمن ماه ۱۳۸۶ پيش‌بيني شده بود اهداف زير را دنبال مي‌نمود:
– جبران عقب‌ماندگي استانها با شاخص‌هاي توسعه زير شاخص ميانگين كشور
– اشتغالزايي
– مشاركت فعال بخش خصوصي
– تحرك بخشي به فرآيند توليد
– ارتقاي فناوري در بخش پتروشيمي
مديريت استراتژيك بازاريابي در صنايع نفت ، گاز و پتروشيمي مطالعه موردي: مدل برنامه ريزي استراتژيك بازاريابي در شركت هاي GC

بازيگران جهاني براي تحرك بخشيدن به رونق اقتصادي خود، نيازمند منابع انرژي هستند . مطالعات مختلف نشان مي دهد منابع هيدروكربوري تا سال ۲۰۵۰ همچنان به عنوان عمده ترين منابع انرژي باقي خواهند ماند . ۱ بررسي روند منابع هيدروكربوري و توزيع جغرافيايي آنها نشان مي دهد، تا افق ۲۰۲۵ ميلادي تنها پنج كشور حوزه خليج فارس ( ايران، عربستان سعودي، كويت، عراق و امارات متحده عربي ) به عنوان عمده ترين توليدكنندگان نفت و كشورهاي روسيه، ايران، قطر، عربستان سعودي و امارات متحده عربي، پنج توليدكننده اصلي گاز در آن زمان خواهند بود .

ايران دومين كشور دارنده ذخاير گاز و چهارمين دارنده ذخاير نفت جهان است . يكي از محورهاي اساسي توسعه كشور ما توسعه انرژي، مديريت و اجراي پروژه هاي نفت، گاز و پتروشيمي است . اين پروژه ها از پيچيدگي، ابعاد گسترده و نياز به توان مديريتي بالا برخوردار است . در دهه اخير،كشورهاي در حال توسعه و صاحب ذخاير نفت و گاز در صدد تاسيس شركت هاي پيمانك

ار عمومي ۲ GC براي اجراي پروژه هاي كلان برآمده اند .
جايگاه صنعت نفت در سند چشم انداز جمهوري اسلامي ايران – در سال

۱۴۰۴ ه . ش . و توانش پايه اي ۱ انرژي كشور ما، محوريت اقتصاد انرژي در توسعه سرزمين، بقاي ذخاير نفت با عمر ۹۷ سال ، استمرار ذخاير گاز تا چند صده و موقعيت ويژه ژيواقتصادي، ژيوپلتيك و ژيواستراتژيك ايران، اثرگذاري و ايفاي نقش مناسب تر در مديريت منطقه اي انرژي را الزام آور ميسازد . تبيين اين نقش و جايگاه، به زمينه ها و اهرم هايي نيازمند است . اجراي صحيح پروژه هاي صنايع نفت، گاز و پتروشيمي و طراحي و مديريت يكپارچه پروژه، يكي از راهكارهاي اصلي ( پايه اي )

محسوب مي گردد . سيستم يكپارچه مديريت استراتژيك بازاريابي، يكي از زيربناها و اركان اصلي اجراي موفق پروژه هاي صنايع انرژي بر مبناي هزينه، زمان، كيفيت و راندمان است . اين سيستم بطور مستقيم بر اهداف پروژه، فرآيندها، منابع و نتايج كليدي عملكرد پروژه و شركت GC تاثير مي گذارد .
بازاريابي در صنايع نفت و گاز را مي توان به دو بخش عمده پيش از شروع پروژه و پس از اتمام پر

وژه تقسيم بندي كرد . بخش ابتدايي با تاكيد بر توسعه بازار و معرفي شركت براي شركت در مناقصه ها تعريف مي شود و مرحله دوم به بازار فروش محصولات نفت، گاز و پتروشيمي مي پردازد . در اين مقاله بر بخش اول براي شركت هاي پيمانكاري و پيمانكارعمومي صنايع نفت، گاز و پتروشيمي تاكيد شده است . با توجه به شرايط خاص صنايع نفت، گاز و پتروشيمي كشور مدلي با تاكيد بر طرح بازاريابي ۲ و با از استفاده از تجربيات نگارندگان مقاله در اجراي پروژه هاي ميدان گازي پارس جنوبي و متدولوژي ” قضاوت خبرگان ” ۳ ارايه شده است . مجموعه حاضر به عنوان سرمايه و دانش شركت هاي بزرگ نفتي محسوب مي گردد، جهت تبيين و توسعه ” درس آموخته ي ” ۴ پروژه ها در اختيار مديران ارشد شركت هاي پيمانكاري، مديران اجرايي پروژه ها و محققان كشور قرار مي گيرد . اين مقاله در چهار بخش شامل طرح مساله ( مشكلات فراروي پروژه هاي نفت و گاز و …) ، ادبيات تحقيق ( مفاهيم مرتبط با مديريت پروژه، GC ، مراحل اجراي پروژه هاي بالادستي، بازارهاي جهاني و …) ، مطالعه موردي، مدل پيشنهادي ( ويژگي هاي مدل پيشنهادي، ساختار اجرايي مدل و …) و نتايج ( فوايد مدل پيشنهادي بر اساس استانداردهاي مديريت پروژه، نيازمندي هاي اجرايي مدل، نتايج حاصل از مدل پيشنهادي و …) ارايه شده است .

بازنگري در استراتژيهاي بازار پتروشيمي
فعالان صنعت پتروشيمي و پليمر نگران “کوهي” از ظرفيت هاي توليدي جديد در خاورميانه هستند که قرار است طي دو سه سال آينده به توليد برسند، اما آينده ممکن است به شکل ديگري رقم بخورد.

همه مي پندارند که خاورميانه کم هزينه ترين تأمين کننده محصولات الفيني و پليمري موردنياز جهان خواهد بود. حتي عده اي معتقدند که کشف منابع جديدتر خوراک فرصت ورود به بازار ساير محصولات پتروشيمي را به توليدکنندگان خاورميانه خواهد داد. اما اين پندار مربوط به قبل از وقايع اخير بود. بحران مالي جهاني ممکن است طومار طرح هاي توسعه اي را درهم پيچيده و مسير استراتژي شرکتها را تغيير دهد. رکود اقتصاد جهاني تنها چشم انداز امروز را تغيير نداده است، بلکه دورنماي آينده را نيز دگرگون ساخته است.
شرکتهايي که درپي کسب موفقيت در صنعت پتروشيمي هستند بايد به خوراک، انرژي، فن آوري، بازار و سرمايه دسترسي متوازن داشته باشند. تکيه بيش از حد روي هريک از اين عوامل باعث شکست طرح هايشان مي شود.
شيب تند رشد هزينه هاي مهندسي، نصب و مصالح باعث تأخير در اجراي بعضي از پروژه ها شده است. اما حجم ظرفيت سازي ها بيش از آن است که تأخيرات اجرايي بتواند جلو عرضه مازاد برتقاضا را طي دو سال آينده بگيرد.
با اين همه، عوامل ديگري باعث مي شوند که دورنماي راه اندازي طرحها در سالهاي آغازين د

هه ۲۰۱۰ در پرده ابهام قرار گيرد. دگرگوني هاي قابل توجه در سيستم مالي جهان اولويت طرح ها را دگرگون کرده و بعضي از طرحها را درتنگنا خواهدگذاشت. جابه جايي هاي شديد بهاي نفت امکان پذيري طرحهاي برپايه خوراک مايع را به چالش مي کشد. تحولات اخير، طرحهاي دولتي را نيز تحت تأثير قرار خواهد داد. کشورهاي درحال توسعه نگرش خود را درمورد اهميت صنايع شيميايي براي توسعه پايدار اقتصاد خود در قرن بيست و يکم مورد بازنگري قرار خواهند داد و طرحهاي زيرساختاري مانند بخش انرژي به سرعت از طرحهاي توسعه شيميايي پيشي خواهند گرفت.

تاکنون، توليد موادشيميايي در خاورميانه برپايه مزيت خوراک ارزان و فراوان بوده است، اما فرصت هاي توليد کم هزينه به تدريج رنگ باخته و يافتن چنين فرصتهايي در آينده نزديک دشوار مي نمايد، بطوريکه شرکتها ناچار به اتخاذ نگرشي جهاني تر خواهند شد. نقشه پتروشيميايي جهان دگرگون خواهد شد، اما احتمالاً نه آنگونه که اکنون بسياري مي پندارند.
صنعت پتروشيمي در بازارهاي آسيا ، امريکاي لاتين، و اروپاي مرکزي و شرقي رشد سريع تري نشان مي دهد. اگر خوراک در دسترس باشد، طرحهاي نزديکتر به بازار جذابيت بيشتري خواهند داشت. طرحهاي متانول به الفين درچين و منطقه کارائيب ، و طرح توسعه ميدانهاي گازي در آسياي مرکزي نمونه هايي از چنين طرحهايي هستند. شگفت نيست اگر طرحهاي بزرگ بعدي انرژي سالاران جهاني چون اکسون موبيل و شل در کشورچين اجرا شوند. گزينه هاي خاورميانه ديگر در اولويت اول نيستند. در درازمدت، بازيگران بزرگ انرژي در پي رسانيدن محصولات شيميايي و فرآورده هاي پالايشي به بازار هستند، و راهکار مناسب در يکپارچه سازي رو به پايين است.

جستجو براي خوراک گسترش يافته است، و با توسعه ميدانهاي نفت و گاز، فرصتهاي جديدي در حال ظهور هستند. انرژي سالار روسي – گازپروم – تصوير اغوا کننده اي از راه اندازي “عمليات تبديل گاز به موادشيميايي ” در شرق روسيه به نمايش گذارده است. اين شرکت مي تواند با ارز

ش افزايي بر گاز توليدي نواحي مذکور و سرازير کردن محصولات پلي الفيني به چين، در بازار رو به گسترش اين کشور مزيت رقابتي کسب نمايد.
شرکتهايي که مايل به پيشبرد طرحهاي بزرگ پتروشيميايي در طي چندسال آينده هستند بايد ترازنامه باثبات يا سرمايه فراوان يا هردو را داشته باشند، وگرنه بي گدار به آب زده اند.

عدم كسب درآمد، متناسب با سرمايه¬گذاري¬هاي صورت گرفته
در حدود يك دهه اخير مشاهده شده است كه صنايع پتروشيمي در غرب، بطور واضح آمريكاي شمالي و اروپاي غربي، در كسب درآمد متناسب با سرمايه¬گذاري¬هاي صورت گرفته¬ي خود ناتوان بوده ¬ اند. بعنوان نمونه طي ۱۲ سال گذشته، بجز در سال¬هاي ۱۹۹۶ و ۱۹۹۸ كه صنعت پتروشيمي مقداري سودآور بوده است، در باقي سال¬ها با تخريب سرمايه روبرو بوده است (شكل۱). در اكثر اين سال¬ها، شاخص ROACE (نسبت درآمد به متوسط سرمايه-گذاري) از شاخص WACC (متوسط وزني هزينه سرمايه) كوچكتر بوده است.

سودآوري ( ROACE ) و متوسط وزني هزينه سرمايه ( WACC ) در پتروشيمي كه نشانگر توليد و تخريب ارزش هستند

چهار دليل اساسي را مي¬توان در پاسخ به اين سوال كه چرا اين صنعت علي¬رغم دورنماي كوتاه مدت مثبت¬ خود، قادر به توليد ارزش تثبيت شده در طولاني مدت نمي¬باشد، عنوان نمود:
• مشتري¬هاي ضعيف
متأسفانه مشتري¬هاي محصولات صنعت پتروشيمي، چه بصورت مستقيم و چه غيرمستقيم، بازگشت سرمايه¬شان حتي از پتروشيمي نيز پايين¬تر است. درحاليكه، در طول ۱۲ سال گذشته، تأمين¬كنندگان صنعت پتروشيمي، علي¬رغم سرمايه-گذاري¬هاي زياد، ايجاد ارزش بيشتري داشته¬اند. هزينه-هاي بالا در سرمايه¬گذاري¬ها عمدتاً متأثر از عدم قطعيت در تجارت، قيمت انرژي و نوسان نرخ ارز مي¬باشد. در طول اين دوره، بازگشت سرمايه در صنعت پتروشيمي، به¬ ميزان ۲ درصد كمتر از متوسط هزينه¬هاي سرمايه شده بوده است، بعبارت ديگر صنعت

پتروشيمي ۲ درصد تخريب ارزش داشته است. اين در حالي است كه تخريب ارزش مشتري¬هاي مستقيم يا غيرمستقيم پايين¬دستي (بطور مثال تبديل¬كننده¬ها و مونتاژكننده¬ها) حتي از پتروشيمي نيز بيشتر بوده است (به ترتيب ۶ درصد و ۳ درصد)، اما در انتهاي جلويي زنجيره، كه به مصرف¬كننده منتهي مي¬شود، بويژه بدليل قدرت صاحبان برند ( Brand ) و فروشندگان خرد، دوباره توليد ارزش ديده مي¬شود. بطور خلاصه در طول زنجيره ارزش، تنها در دوسر ابتد

ا و انتهاي آن ايجاد ارزش وجود دارد درحاليكه در اين ميانه شرايط ديگري حاكم است (شكل۲).
توليد ارزش و تخريب ارزش تأمين¬كنندگان، مشتريان مستقيم و غيرمستقيم و مصرف¬كنندگان صنعت پتروشيمي

۲- كاهش سودآوري محصولات
حجم بسيار بالاي سرمايه¬گذاري براي عقب نماندن از رقابت، باعث بوجود آمدن وضعيت پيچيده¬اي گرديده كه پيامد آن كاهش در بازگشت سرمايه¬گذاري¬ها بوده است. به طوركلي كاهش بازگشت سرمايه و سرمايه¬گذاري زياد باعث كاهش شاخص RACE شده است.
كاهش توانايي توليد كالا، خدمات و بِر?ندهاي جديد، عرضه بيش از اندازه محصولات با تكيه بر توليد بيش از ظرفيت و استفاده از مشتقات C 2 به جاي نفت، همگي باعث كاهش قيمت و در نتيجه كاهش سودآوري اين محصولات گرديده¬اند. عوامل ديگري همچون هزينه¬هاي بالاسري بالا و عدم مديريت نوسان قيمت مواد خام نيز بر عوامل فوق افزوده مي¬شود.
افزايش تعداد توليدكنندگان محصول پتروشيمي كه باعث كاهش سوددهي اين محصولات مي¬گردد، از دو عامل زير سرچشمه مي¬گيرد: الف) ناتواني واحدهاي قديمي غيررقابتي در تعطيل كردن توليد، ب) استمرار سرمايه-گذاري¬هاي جهاني با ديدگاه¬هاي مختلفي چون ديدگاه عرضه¬محوري (Supply-driver) در خاورميانه، تقاضامحوري در چين و هند و طرح¬هاي توسعه¬محور در كشورهاي در حال توسعه كه باعث سرمايه¬گذاري مازاد شده است.
۳- ناتواني در جذب ارزش
در صنعت پتروشيمي بجز چند مورد، ارزش افزوده¬اي كه توسط محصولات و الگوهاي تجاري يا خدماتي جديد ايجاد مي¬شود، مستقيماً به سمت پايين زنجيرة ارزش يعني مشتري¬ها و نهايتاً مصرف¬كننده ¬ ¬هاي نهايي هدايت مي¬شود. در بررسي انجام گرفته بر روي ۲۳ زنجيرة ارزش

در اروپا، آمريكاي شمالي و آسيا، مشاهده شده است كه مطلب ذكر شده براي بيش از ۸۵ درصد زنجيره¬ها صادق است. در اين بررسي، كمتر از ۱۵ درصد از زنجيره¬هاي ارزش قادر به جذب مقدار قابل ملاحظه¬اي ارزش بوده-اند.۱۰ درصد از اين موارد بيانگر قدرت تركيبي ¬صاحبان برند و خرده¬فروشان (Retailers) درتوليد ارزش در مورد محصولاتي نظير درب بطري نوشيدني¬هاي گازدار از جنس HDPE يا ظروف پلاستيكي براي صنايع بهداشتي بودند. در اين ميان، تنها ۵ درصد، كه

همگي هم در حوزه پليمرها بودند، نظير فيلم¬هاي بسته¬بندي (فيلم LLDPE ) يا لوله-هاي ساختماني از جنس HDPE ، نشان دادند كه از پتانسيل ايجاد ارزش براي توليدكنندگان محصولات پتروشيمي برخوردارند.
توليد ارزش در سال۲۰۰۲ در طول مراحل فرآيند (كراكر مرحله صفر در نظر گرفته شده است) كه براي ۲۳ زنجيره ارزش فرآيند در اروپا، نفتا و آسيا بررسي شده است.