مدیریت استراتژیک

پيشگفتار
مديريت استراتژيك هنر و علم تدوين, اجرا و ارزيابي براي رسيدن به هدفهاي بلند مدت مي¬باشد. آنچه‌ كه‌ سالهاست‌ كمبود آن‌ را در حوزه‌هاي‌ مختلف‌ مديريت‌ و برنامه‌ريزي‌ كشور احساس‌ مي‌كنيم‌ فقدان‌ برنامه‌ريزهاي‌ شفاف‌، دقيق‌، قابل‌ اندازه‌گيري‌ و ارزيابي‌ براي‌ آينده‌ است‌. به‌ نظر مي‌رسد از گذشته‌هاي‌ دور تاكنون ‌هميشه‌ آينده‌ براي‌ همه‌ اقشار جامعه‌ حتي‌ مديران‌ و برنامه‌ريزان‌ رازآلود و

پرابهام‌ و شديداً ناشناخته‌ بوده‌ است‌، در صورتي‌ كه‌ بگفته‌ كن‌كاكس‌ مي‌توان‌ براي‌ آينده‌ برنامه‌ريزي‌ كرد و خود خالق‌ آينده‌ بود. اگر مقصدي‌ را كه‌ در آينده‌ بايد به‌ سوي‌ آن‌ حركت‌ كنيم‌ با تمامي‌ ابعاد و ويژگي‌هايش‌ بازشناسيم‌ و مختصات‌ نقطة‌ شروع‌ خود را بدرستي‌ بازيابيم‌ مي‌توان‌ با ره‌توشة‌ امروز و شناسايي‌ همه‌ موانع‌ و ضعف‌ها، مسير راه‌يابي‌ به‌ مقصد را با گامهاي‌ اصولي‌ و منطقي ‌تدوين‌ كرد

. ولي‌ اگر ندانيم‌ كه‌ مقصد و آمال‌ ما كجاست‌ و خرد جمعي‌ به‌ تفاهم‌ و اجماع‌ در اين ‌زمينه‌ها راه‌ نيافته‌ باشد. بايد مطمئن‌ باشيم‌ كه‌ جامعه‌اي‌ تنيده‌ با روزمرگي‌ خواهيم‌ داشت‌ و در انبوهي‌ از چه‌ بايد كردها گرفتار و اسير خواهيم‌ شد. اين‌ موضوع‌ ما را به‌ ياد جمله‌اي‌ از مرحوم‌ دكتر شريعتي‌ مي‌اندازد كه‌ مي‌گويد «اگر فهميديم‌ كه‌ چه‌مي¬خواهيم، خواهيم‌ فهميد كه‌ چه‌ بايد كرد».

متأسفانه‌ ندانستن‌ اينكه‌ چه‌ مي‌خواهيم‌ درد امروز جامعه‌ ماست‌. اميد كه‌ طرح‌ تفكرات ‌مديريت‌ استراتژيك‌ و گسترش‌ و عمق‌يابي‌ آن‌ در سطوح‌ مختلف‌ جامعه‌ بتواند بسترساز تدوين‌ برنامه‌هاي‌ دقيق‌ و زيربنايي‌ براي‌ آينده‌ باشد.

مديريت يكي از مهمترين اركان تمام فعاليتهاي دنياي كنوني ما مي باشد. با توجه به اينكه كشور ما از لحاظ رخدادهاي طبيعي يكي از پر مخاطره ترين كشورهاي جهان مي باشد موضوع مديريت در بحران اهميت ويژه اي دارد كه در سالهاي اخير بخصوص با تهيه طرح جامع امداد و نجات مورد توجه بيشتري قرار گرفته است. استفاده از فن آوري هاي روز و سيستم هاي رايانه اي از مهم ترين

مولفه هايي است كه امروزه در بحث مديريت بحران مورد الزام قرار گرفته است. سيستم اطلاعات جغرافيايي يا GIS يكي از علومي استكه كاربردهاي فراواني در زمينه هاي مختلف داشته و توجهات فراواني به استفاده از آن در عملياتهاي امداد و نجات شده است به طوري كه مقالات فراواني در اين زمينه نيز ارائه گرديده است.
مقدمه

ما در دنيايي زندگي مي‌كنيم كه هميشه در حال تغيير و تحول است. رشد سريع علم و تكنولوژي، تغييرات شرايط اقتصادي، سياسي و اجتماعي سازمان را تحت تأثير خود قرار مي‌دهند. بنابراين سازمانها بايستي در درون خود داراي يك مكانيزم مناسب براي تطبيق خود با تحولات علمي، تكنولوژي و اجتماعي باشند و دائما”همه سيستم¬هاي فني و منابع انساني خود را توأماً توسعه داده و آنها را به روز نمايند. مديريت استراتژيك منابع انساني، با استفاده از روش¬هاي SPACE و SWOT استراتژي¬هاي موفقي را براي مديريت منابع انساني پيشنهاد و انتخاب مي‌نمايد. در اين فرآيند سازمان از تعداد صحيح، نوع و تخصص و مكان و زمان مناسب، كارآمدي و… مطمئن مي‌گردد.
نگرش استراتژيك به روندهاي اساسي جامعه از ضرورت‌هاي بنيادين مديريت توسعه است. توسعه بدون رويكرد استراتژيك با مسايل جامعه و بدون طراحي فرآيندهاي درازمدت براي رشد هر بخش از فعاليت‌هاي اقتصادي مي‌تواند به اتلاف وسيع منابع مادي و معنوي كشور منجر شود. امروز تعميق نگرش استراتژيك در دستور كار مديريت سياسي- اجرايي كشور قرار گرفته است و دولت در قالب گروه‌هاي كاري- مشورتي تخصصي حركت براي ساماندهي برنامه‌هاي استراتژيك توسعه را آغاز

كرده است، اما طراحي و پيشبرد برنامه‌هاي استراتژيك نه فقط نيازمند به كارگيري مديراني است كه رويكردي استراتژيك با مسايل دارند، بلكه آموزش هرم مديريت كشور تا پائين‌ترين رده‌هاي سرپرستي با اين مفهوم و قانونمندي¬هاي علمي آن در هماهنگ ساختن همه نيروهاي اجتماعي در جهت توسعه‌اي پايدار ضروري است.
آينده به قدري سريع حركت مي¬كند كه نمي توان آن را پيش¬بيني كرد، لذا بايد به جاي برنامه¬ريزي محض، بر روي ديدگاه استراتژيك در شرايط محيطي با پاسخگوئي سريع

سرمايه¬گذاري كرد.
شتاب تغييرات سبب تغيير قواعد پيروزي در تجارت و صنعت شده است. شرايط جديد، توانمندي¬هاي فكري فراتر از تك¬تك ابر مردهاي كارآفرين را مي¬طلبد و بايد با مكانيسم¬هايي به تجمع دانايي پرداخته تا بتوان به بهترين دستاوردها رسيد.
مديريت استراتژيك با استفاده از جديدترين تحقيقات، تجربيات و تجزيه و تحليل¬هاي موردي توان

سته است زمينه را براي تقويت بينش، دانش و مهارت¬هاي مناسب براي رويارويي با دنياي امروز كه با شتابي متفاوت از گذشته در حال تغيير است، فراهم آورد.
مديريت استراتژيك يك حوزه ميان¬رشته¬اي است كه حوزه¬هايي چون اقتصاد، مهندسي،‌ بازاريابي،‌ مالي و رفتار سازماني و … را در بر دارد. هر يك از اين حوزه¬ها داراي واحدهاي تجزيه و تحليل،‌ فرضيات و روش¬هاي تحقيقاتي متفاوت مي¬باشند. به دليل اين تنوع،‌ نظريه¬پردازي در زمينه مديريت استراتژيك روش¬هاي بسيار گوناگوني از تحقيق را مي¬طلبد. اين تحقيق تلاشي است در تبيين اينكه يك محقق خوب مديريت كيست؟ و يك تحقيق خوب مديريت چگونه است؟

سپس روش¬هاي مختلف تحقيقات سازماني به ويژه در زمينه مديريت استراتژيك مورد بررسي قرار مي¬گيرند.
با توجه به رقابت فزاينده در سطح جهان، مسأله در دست‌داشتن بازارها هم از لحاظ عرضه كالا و خدمات و هم از لحاظ تأمين منابع براي انجام فرايندهاي منتهي به توليد كالا و خدمات و در نظر‌داشتن اينكه اين مجموعه فعاليتها به هر حال در قالب سيستم¬هاي خرد و كلان و مرتبط به هم صورت مي¬گيرد. توليد كالا و خدمات به هر شكل و تحت هر عنوان متأثر از عوامل بي¬شمار

هستند.
امروزه يكي از مهم¬ترين مقوله¬هايي كه سازمانها براي حصول موفقيت در آينده مي¬توانند از آن بهره گيرند، مديريت استراتژيك است كه عمر زيادي از معرفي و بكاربردن آن نمي¬گذرد، به تعبيري الگوي مديريت جامع را ارائه مي¬دهد. بقاء و تداوم سازمان‌ها و همچنين توسعه آنها نيازمند درك به هنگام فرصت‌هاي محيطي و تغييرات در قواعد بازي است, سازمان¬‌هايي كه توان درك قواعد جديد بازي را دارند, شانس بيشتري براي بهره‌مندي از فرصت‌ها مي‌يابند. تكنولوژي‌هاي جديد, نگرش‌هاي نو و روش‌هاي نوين, همه مي‌توانند قواعد موجود را دگرگون ساخته و شرايطي كاملاً

نوين براي بازي بيافرينند. تشخيص به موقع, ضرورت و جهت چرخش, كاري بسيار دشوار است و ”نيازمند توسعه ظرفيت تفكر استراتژيك” و درك درست مفهوم استراتژي و چگونگي ايجاد و اجراي آن مي‌باشد.
برخي از مردم, استراتژي را واژه‌اي نو مي‌انگارند, اما اين پديده سابقه‌اي طولاني دارد و تنها در قرن كنوني است كه متفكران و صاحب‌نظران براي حل مسائل مبتلا به جوامع و سازمان‌ها بيشتر به آن پرداخته و از آن سود جسته‌اند. در پي آن است كه از معاني مفاهيم و كاربر‌دهايي كه اين واژه از زمان‌هاي كهن تا به امروز داشته است بكاهد و چگونگي ايجاد و بهره¬‌جويي از آن در

سازمان¬هاي پيشرفته را تشريح كند.
استراتژي عبارت ‌است از الگو يا طرحي كه هدف‌ها, سياست‌ها, و زنجيره‌هاي عملياتي يك سازمان را در قالب يك كل به هم پيوسته با يكديگر تركيب مي‌كند. مديريت استراتژيك, مديريت در شرايط پر‌تلاطم و رقابتي جهاني است.

تاريخچه
انسان از اولين روزهاي خلقت خود با مفهوم مديريت همراه بوده است. اما براي اولين بار اين چيني‌ها بودند كه در حدود ۱۱۰۰ سال قبل از ميلاد مسيح, به صورت سازمان¬‌يافته چهار وظيفه مديريتي برنامه‌ريزي, سازمان‌دهي, رهبري و كنترل را تجربه كردند. بعد از آنان نيز ايرانيان, مديريت را با تجربيات و نگرش‌هاي خود آزمودند. در حدود سال‌هاي ۳۵۰ تا ۴۰۰ قبل از ميلاد, يونانيان مديريت را بعنوان يك هنر متمايز تشخيص داده و رويكردي علمي را براي آن ابداع نمودند. در آغاز قرن بيستم, مديريت بعنوان يك رشته و مقوله رسمي و ساخت¬يافته مطرح شد.

۳۴۰ سال قبل از ميلاد مسيح سردار چيني به نام سان تزو (SUN-TZU) كتابي تحت عنوان هنر جنگ را نوشت كه در آن بسياري از مفاهيم رويكرد استراتژي معرفي شده است. در اوايل دهه ۱۹۶۰ وزارت دفاع آمريكا، تجربيات مهم و استراتژيك مربوط به جنگ جهاني دوم را تدوين كرد و مباني برنامه¬ريزي استراتژيك را پايه¬گذاري كرد. دو سال بعد آلفرد چندلر (Alfred Chandler)، استاد دانشگاه هاروارد و در سال ۱۹۶۵ كنت اندروز (Keneth Andrews) اين مفاهيم را در دنياي كسب و كار مطرح ساختند. ايگورانسوف (I.ANSOFF)، مديرعامل شركت لاكهيد، اين ايده را در

شركت خود با موفقيت پياده كرد و به اين ترتيب توجه همگان به رويكرد برنامه¬ريزي استراتژيك جلب شد و از دهه ۱۹۶۰ تاكنون برنامه-ريزي استراتژيك يكي از مطرح¬ترين مفاهيم مديريت بوده است.
تعاريف مديريت‌ استراتژيك از ديدگاه¬هاي مختلف
مديريت‌ استراتژيك‌، جرياني‌ از تصميمها و اقدام¬هايي‌ است‌ كه‌ منجر به‌ ايجاد يك‌ يا چند استراتژي‌ مؤثر براي‌ تسهيل‌ دستيابي‌ به‌ هدف¬هاي‌ سازماني‌ مي‌شود. (Jauch and Glueck 1988, 5).
مديريت‌ استراتژيك‌، مجموعه‌اي‌ از تصميمها و اقدام¬هايي‌ است‌ كه‌ در نتيجه‌ آنها استراتژي¬هايي ‌براي‌ دستيابي‌ به‌ هدف¬هاي‌ يك‌ سازمان‌ طراحي‌ و اجرا مي‌شوند. (Pearce and Robinson 1988, 6).

مديريت‌ استراتژيك‌، فرايندي‌ مداوم‌ و تكراري‌ است‌ كه‌ با هدف‌ انطباق‌ مناسب‌ يك‌ سازمان‌ با محيط خود‌ انجام‌ مي‌شود. (Certo and Peter 1990, 5).
فرايندي که در آن نگرش استراتژيک لحاظ شده باشد. يعني قادر باشد موضوعات استراتژيک سازمان را شناسائي و تحليل کرده، سپس هدف¬گذاري نموده و رسالت¬ها و اهداف سازمان را بشناسد سپس بتواند استراتژي مناسب را انتخاب کند.
مديريت استراتژيک مجموعه مفاهيم، مدلها و فرايندهايي است که به کمک آنها مي¬توان از منبع ارزشمند و کليدي تفکر سازماني براي مديريت چالش¬هاي محيطي و نيل به اهداف سازمان بخوبي استفاده کرد.
تعريف مديريت استراتژيک از نظر (گري هامل)
تحت نظم و قاعده در‌آوردن (فرموله کردن)، به اجرا در آوردن و ارزيابي کردن کليه اقدامات و عملياتي که سازمان را قادر مي¬سازد آينده را دقيقاً (دقيقتر) و روشن¬تر ترسيم نموده و اهداف خويش را تحقق بخشد.
تصميم‌ استراتژيك‌

تصميم‌هاي‌ استراتژيك‌، تصميم¬هايي‌ هستند كه‌ مسير و جهت‌ كلي‌ يك‌ سازمان‌ و حيات‌ آن‌ را در پرتو تغييرهاي‌ قابل‌ پيش‌بيني‌، غيرقابل‌ پيش‌بيني‌ و ناشناخته‌ در محيط‌ پيرامون‌ آن‌، تعيين ‌ مي‌كنند. (uinn1995, 5).

تصميم‌هاي‌ استراتژيك‌، تصميم‌هايي‌ هستند كه‌ بايد توسط‌ مديريت‌ ردة‌ بالا اتخاذ شوند، به ‌تخصيص‌ منابع‌ زيادي‌ از سازمان‌ منجر مي‌شوند، سازمان‌ را براي‌ مدت‌ زيادي‌ متعهد مي‌كنند، آينده‌مدار هستند، هماهنگ¬كنندة‌ بخش¬هاي‌ گوناگون‌ سازمان‌ هستند و الزاماً بايد شرايط‌ محيطي‌ و بيروني‌ را ملحوظ‌ دارند. (Pearce and Robinson1988, 7 – 8).

تصميم‌هاي‌ استراتژيك‌، ابزاري‌ براي‌ دستيابي‌ به‌ هدفها هستند، اين‌ تصميم‌ها در بردارندة‌ تعريف ‌نوع‌ كسب‌ و كار، محصولات‌، بازارهايي‌ كه‌ بايد به‌ آنها ارائه‌ محصول‌ كرد، وظايفي‌ كه‌ بايد انجام‌ شوند و سياست¬هاي‌ بنياديني‌ كه‌ نياز هستند تا سازمان‌ چنين‌ تصميم‌هايي‌ را براي‌ دستيابي‌ به‌ هدفهايش‌ به‌ انجام‌رساند، مي‌باشند. (Jauch and Glueck 1988, 6).
تعريف مديريت
درباره‌ تعريف مديريت اتفاق¬نظر خاصي در دست نيست و صاحبنظران و نظريه¬پردازان علم مديريت با اهداف و سوگيري‌هاي گوناگون، تعاريف متفاوتي ارائه كرده‌اند.
– مديريت عبارتست از: هنر انجام كار به وسيله‌ ديگران (فالت،۱۹۲۴).
– فراگرد تبديل اطلاعات به عمل؛ اين فراگرد تغيير و تبديل را تصميم¬گيري مي¬ناميم (فوستر،۱۹۶۷).

– فراگرد هماهنگ‌سازي فعاليت فردي وگروهي در جهت هدف¬هاي گروهي (دانلي و همكاران،۱۹۷۱).
– فراگرد برنامه¬ريزي، سازماندهي، رهبري و نظارت كار اعضاي سازمان و استفاده از همه‌ منابع موجود سازماني براي تحقق هدف¬هاي موردنظر سازمان (استونر و همكاران،۱۹۹۵).
تعريف عملياتي(Operational definition)، مفهوم مديريت را با رعايت ملاك¬هاي عيني منوط مي‌سازد. از اين رو، اگر در موقعيتي ملاك¬هايي شامل فعاليت منظم و سازمان‌يافته، هدفها، روابط ميان منابع، انجام كار به وسيله‌ ديگران و تصميم¬گيري برقرار باشد، مي‌توان گفت در آن موقعيت، مديريت اعمال مي¬شود (كلاندوكينگ،۱۹۷۲).
استراتژي
بد نيست ابتدا به ريشه‌ لغوي استراتژي اشاره شود. واژه‌ استراتژي (STERATEGY) از ريشه‌ يوناني STRATEGEMA به معناي فرمانده‌ ارتش، مركب از STRATOS به معني ارتش و AGO به معناي رهبر گرفته شده است.مفهوم استراتژي ابتدا به معناي فن، هدايت، تطبيق و هماهنگ‌سازي نيروها جهت نيل به اهداف جنگ در علوم نظامي بكار گرفته شد. در جاي ديگر استراتژي بدين شكل تعريف مي‌شود: «استراتژي (STRATEGY) مجموعه¬اي از اهداف اصلي و سياستها و برنامه¬هاي كلي به منظور نيل به اين اهداف است به گونه¬اي كه قادر به تبيين اين موضوعات باشد كه در چه كسب و كاري (BUSINESS) و چه نوع سازماني فعاليت مي¬كنيم و يا

مي¬خواهيم فعاليت نماييم.»
تعريف ديگري هم از استراتژي مي¬توان ارائه كرد: «استراتژي يك برنامه واحد، همه جانبه و تلفيقي است كه محاسن يا نقاط قوت اصلي سازمان را با عوامل و تغييرات محيط مربوط مي¬سازد و به نحوي طراحي مي¬شود كه با اجراي صحيح آن از دستيابي به اهداف اصلي سازمان اطمينان حاصل شود».
سپس نظريه¬پردازن علم مديريت، استراتژي را چگونگي تخصيص مطلوب منابع كمياب، جهت رسيدن به اهداف اقتصادي تعريف كرده¬اند. استراتژي تعيين¬كننده‌ زمينه¬هاي فعاليت در محيطي پيچيده و پويا و ابزاري است كه به عنصر انساني در يك نظام سازماني حيات بخشيده و افراد را به حركت وا مي‌دارد. آنسوف (‌ANSOFF) بعنوان اولين دانشمندي كه استراتژي را به شكل جامع و معنادار توضيح داد، معتقد است كه هر قدر بين اهداف و فعاليت¬هاي فعلي سازمان سازگاري بيشتري وجود داشته باشد، نرخ رشد و توسعه بزرگتر و منظم¬تر خواهد بود.

شاندلر (Chandler,1962) استراتژي را به اين صورت تعريف مي‌كند:
استراتژي عبارت است از يك طرح واحد، همه¬جانبه و تلفيقي كه نقاط قوت وضعف سازمان را با فرصت‌ها و تهديدهاي محيطي مربوط ساخته و دستيابي به اهداف اصلي سازمان را ميسر مي‌سازد.
اندروز (Andrews ،۱۹۷۱) مي‌گويد: استراتژي عبارت است از الگوي منظورها، مقاصد، اهداف، خط-مشي‌هاي اصلي و طرح¬هايي جهت دستيابي به اهداف.
ميتزبرگ (MINTZBERG) تعريف كوتاهي راجع به استراتژي ارائه داده است. از نظر وي استراتژي عبارت است از الگوي به جريان انداختن تصميمات. در حال حاضر نيز در زبان فارسي واژه‌ استراتژي را از نظر لغوي راهبرد معني مي‌كنند.

پارادايم¬هاي مديريت برتر در هزاره سوم
مديريت سازمانها، همانند هر پديده¬اي داراي ماهيتي پويا هستند. ميزان پويايي مديريت سازمان، بسته به مجموعه اقدامات عملي و كنش¬هاي فكري مديران است. براي برون¬رفت از چالش¬هايي كه سازمانها با آن رو به رو هستند، همخواني كنش¬هاي فكري و اقدامات عملي مديران جزء حياتي¬ترين عرصه عملياتي است. به منظور پويا و نوآورانه¬كردن مديريت سازماني، بايد شاخص¬هاي عمل را مورد توجه جدي قرار داد. يك بخش عمده از شاخصها كه نياز به توجه جدي دارند، شاخص¬هاي ضعف مديريت سنتي است و بخشي ديگر توجه عميق بر شاخص¬هاي مديريت برتر و نوين است. در نوشته حاضر تلاش شده است هر دو دسته از شاخص¬هاي مديريت سنتي و مديريت برتر ارائه و تشريح شود.
شاخص¬هاي مديريت سنتي
اساس ضعف مديريت سنتي، ريشه در عوامل يا شاخص¬هاي پيچيده¬اي دارد كه مانع عمده¬اي براي نشان‌دادن كنش¬هاي اثر گذارند.

فقدان بينش: تحولات شتابنده محيط جهاني و عدم قطعيت در توانايي براي درك و فهم آينده، مديريت را با مسايل كوتاه¬مدت و تصميمات كوتاه دامنه رويارو مي¬سازد. از اين رو، مسايل بودجه¬اي جايگزين بينش بلندمدت يا «گسترده دامنه» مي¬شود.
تكيه بر رهبري فني: راه¬حل¬هاي كوتاه¬مدت براي حل مسايل عميق در بيشتر موارد در سطح فني باقي مي¬مانند و آثار تداومي ايجاد نمي¬كنند. ولي رهبري استراتژيك، مستلزم داشتن بينشي درباره غايات سازمان تحت مديريت است.

عدم باور به تغيير: اگر نظام مديريت سازمان بر اصل مشاوره و مشاركت بي¬توجه باشد و راه¬حل¬هاي فني را اساس عمليات قرار دهد، در اين وضعيت نمودي از توجه به تغييرات مفروض و تغييرات الزامي پديد نخواهد آمد. جايي كه نظام مديريتي عمدتاً به صورت تجويزي و دستوري عمل مي¬كند، رويكرد مشاركتي مورد غفلت خواهد بود.
اقدامات مشتق از پروژه: در اين حالت، اقدامات در بيشتر موارد به صورت مقطعي برنامه¬ريزي شده و به اجرا در مي¬آيند. حاصل چنين رويكردي طرح¬هاي ضعيف و ناهماهنگ بوده و دوباره¬كاري و اتلاف منابع را به بار مي¬آورد.
برنامه¬ريزي از هم¬گسسته: فقدان بينش مشترك، خود را در ضعف ارتباط بين واحدها و منابع انساني موجود نشان مي¬دهد.

پارادايم نوين مديريت
مديران هزاره سوم نياز به بهبود روزافزون رويكرد استراتژيك و برنامه¬ريزي قابليت¬هاي گوناگون در منابع انساني دارند. آنان نياز دارند تا به نحو مؤثري، مسايل فشارزا و استراتژيك را شناسايي كنند و براي مقابله با دشواريها، برنامه¬هاي مناسبي طراحي و تدوين كنند. افزون بر اين، مديران نيازمند هماهنگي اثرگذار برنامه¬ريزي و اجراي طرح¬هاي اصلاحي براي بقاي سازمان و حفظ بهره¬وري هستند. براي عملياتي¬شدن پارادايم نوين مديريت، نياز است اين شاخص¬هاي مورد اشاره، در عمل نمود يابند. شاخص¬هاي موردنظر به شرح زير می¬باشند.

بينش مشترك: مديريت استراتژيك بيش از هر چيز، در وهله نخست بر اهداف غايي¬ تأكيد مي¬ورزد كه بيشترين حمايت را جلب مي¬كند. اقدام هماهنگ و پيگيري رويه¬اي معين همراه با امكان نشان¬دادن نوآوري، زمينه را براي عمليات اثرگذار آماده مي¬سازد.
عمل دموكراتيك: مديريت استراتژيك، دموكراتيك است. اگرچه در چنين وضعيتي از توان فني بالايي بهره¬گيري مي¬شود، در عين حال مديريت استراتژيك مبتني بر يك ديدگاه كل¬نگرانه براي هدايت سازمان است. چنين مشخصه¬اي را مديريت استراتژيك از رويكرد مشاركتي كه به فعاليت همه اعضاي سازمان مي¬انجامد، وام مي¬گيرد.

جامعيت: پارادايم نوين مديريت، به جاي توجه و اقدام به رويكرد جزء¬¬نگرانه، يك روش جامع اختيار مي¬كند. گرچه اين امر تا حدودي چالش¬انگيز مي¬نماياند، ولي همه مسايل بصورت خودانگيخته رفع مي¬شود و آثار دو سويه آنها همانند راه¬حل¬هايي كه طراحي مي¬شوند، قابل ارزشيابي¬اند.

درهم تنيدگي: مديران همگي هم¬قدم با اعضاي ارشد سازمان به صورت مشترك به عمل مديريت استراتژيك اقدام مي¬كنند. چنين ويژگي¬اي فرصتي براي ارزشيابي راهبردهاي اختياري در درون يك چارچوب مشترك ايجاد كرده و بيشترين حمايت را براي مديران و اعضاي سازمان جلب مي¬كند.
عمل مشاركتي: شايد حياتي¬ترين جنبه مديريت استراتژيك، تعهد به فرايند عمل مشاركتي است. توجه به مشاركت، سبب وفاق همه¬جانبه براي اصلاح، جايگزين و حذف برخي برنامه¬ها مي¬شود.

ظهور و بروز شاخص¬هاي مديريت نوين، آنگاه عملي مي¬گردد كه مديران، نگرش مثبتي به تغيير و نوآوري و تدوين راه¬حلهاي بلندمدت براي رويارويي با مسايل داشته باشند.
اصطلاحات كليدي درمديريت استراتژيك:
استراتژيك¬ها: افرادي هستند كه مسئول موفقيت يا شكست شركت مي¬باشند استراتژيك¬ها داراي عنوان¬هاي مختلف شغلي هستند مانند مدير عامل, رئيس هيات مديره.

نقاط قوت و ضعف داخلي: در زمره فعاليت¬هاي قابل¬كنترل شركت قرار مي¬گيرند كه شركت آنها را به شيوه¬اي بسيار عالي يا بسيار ضعيف انجام مي¬دهد. آنها در سايه فعاليت¬هاي مديريتي, بازاريابي, امور مالي توليد و تحقيق و توسعه و سيستم¬هاي اطلاعات رايانه به وجود مي¬آيند.
هدف¬هاي بلندمدت: مي¬توان هدف¬هاي بلندمدت را بصورت نتيجه¬هاي خاص كه شركت مي¬كوشد در تأمين مأموريت خود بدست آورد تعريف كرد مقصود از دوره بلندمدت دوره¬اي است كه بيش از يك سال باشد و از آن نظر اين اهداف براي موفقيت شركت لازم و ضروري هستند كه تعيين¬كننده مسير شركت مي¬باشد.

سياستها: ابزاري است كه بدان وسيله مي¬توان به هدف¬هاي سالانه دست يافت, مقصود از سياست, رهنمودها مقررات و رويه¬هايي است كه شركت براي دستيابي به هدف¬هاي اعلان شده رعايت مي¬كند.
بيانيه¬هاي مأموريت: بيانيه مأموريت سندي است كه يك شركت را از ساير شركت¬هاي مشابه متمايز مي-نمايد در بيانه مأموريت پرسشي كه پيش روي همه استراتژي¬ها وجود دارد مطرح مي¬شود يعني ما به چه كاري مشغول هستيم.
فرصتها و تهديدات خارجي: مقصود از فرصتها و تهديدات خارجي رويدادها و روزنه¬هاي اقتصادي, اجتماعي, فرهنگي, بوم¬شناسي, محيطي, سياسي, قانوني, دولتي, فن¬آوري و رقابتي است كه مي¬توانند به ميزان زيادي درآينده به شركت منفعت يا زيان برساند فرصتها و تهديدها به ميزان زيادي خارج ازكنترل شركت است.

استراتژيها: ابزاري هستند كه شركت مي¬تواند بدان وسيله به هدف¬هاي بلندمدت خود دست يابد استراتژي¬های شركت مي¬تواند بهصورت گسترش دادن فعاليت در سطح جغرافيايي تنوع‌بخشيدن به فعاليتها, خريد شركت¬هاي ديگر, توليد و عرضه محصول, رسوخ در بازار كاهش دادن هزينه¬ها.
هدف¬هاي سالانه: هدف¬هايي كوتاه¬مدت هستند كه شركت براي رسيدن به هدف¬هاي بلندمدت بايد به آنها دست يابد هدف¬هاي سالانه مانند هدف¬هاي بلندمدت بايد قابل¬سنجش, به صورت كمي چالشگر, واقعي, سازگار با ساير هدفها و اولويت¬بندي شده باشند.

مديريت عبارت است از فرايند تضمين دستيابي سازمان به فوايد ناشي از بكارگيري استراتژي¬هاي مناسب. طبق اين بيان، يك استراتژي مناسب مطابق با نيازمندي¬هاي يك سازمان در زمان مشخص تعريف مي‌شود. فرايند مديريت استراتژيك شامل شش گام متوالي و مستمر است:
۱- تجزيه و تحليل محيطي
۲- پايه¬گذاري جهت‌گيري سازماني
۳- هدف‌گذاري
۴- تعيين و تدوين استراتژي‌
۵- بسترسازي و اجراي استراتژي¬ها
۶- كنترل استراتژيها
مراحل فرايند استراتژي
گام اول: تجزيه و تحليل

۱٫ محيطي
۲٫ عمومي
۳٫ عملياتي
گام دوم: پايه¬گذاري جهت¬گيري¬هاي سازماني
۱٫ مأموريت
۲٫ چشم¬انداز
۳٫ ارزشها
گام سوم: هدف¬گذاري
گام چهارم: تعيين و تدوين استراتژيها

گام پنجم: بسترسازي و اجراي استراتژيها
گام ششم: كنترل استراتژيها
يك مدير استراتژيست بايد هم به برنامه‌ريزي و هم به كنترل بپردازد، چرا كه تنها يك غيرمدير بدون برنامه‌ريزي، سعي در كنترل فعاليتها مي‌كند. لذا فرايند مديريت استراتژيك به صورت زير تعريف مي‌شود: «مديريت استراتژيك عبارت است از هنر و علم فرمول‌بندي، اجرا و ارزيابي تصميمات چندبعدي- با تأكيد بر يكپارچه‌سازي عوامل مديريت، بازاريابي، امور مالي، توليد يا خدمات، تحقيق و توسعه و سيستم‌هاي اطلاعاتي و غيره- جهت رسيدن به اهداف سازماني.»

– تجزيه و تحليل محيطي:
– عبارت است از مطالعه‌ محيط سازمان در راستاي شناسايي عوامل محيطي كه بر عملكرد سازمان تأثير به سزايي دارند. مديران هر از چندگاه به منظور درك بهتر رويدادهاي درون سازماني و برون سازماني از يك سو و افزايش تناسب استراتژي¬هاي اتخاذ شده با محيط سازماني از سوي ديگر، اقدام به تجزيه و تحليل محيطي مي‌نمايند. يك مدير براي تجزيه و تحليل كارآمد و مؤثر محيط سازماني بايد از ساختار محيط سازمان آگاهي داشته باشد. محيط سازماني معمولاٌ در سه سطح عمومي، عملياتي و دروني دسته‌بندي مي‌شود.

– پايه‌گذاري جهت‌گيري‌هاي سازماني:
اكنون مديران با بهره‌گيري از نتايج تجزيه و تحليل محيطي اقدام به تعيين جهت‌گيري‌هاي سازماني مي‌نمايند. چهار عنصر اساسي در همين راستا «مأموريت سازماني» (Organizational Mission)، «چشم¬انداز سازماني» (Organizational Vision)، «ارزش¬هاي سازماني» (Organizational Values) مي‌باشند. اين سه مفهوم به منزله‌ اتصال¬دهنده‌ عناصر سازماني بوده، بيانگر ماهيت، چگونگي و نحوه‌ جهت‌گيري‌هاي سازماني هستند.

مأموريت، معادل فلسفه‌ وجودي، ارزشها، به منزله‌ اصول اعتقادي ديرپا و اساسي و چشم¬انداز، حكم تصوير زنده‌ سازمان در آينده¬اي تعريف شده را دارد. اما وقتي دو يا چند نفر گرد هم مي‌آيند تا با يكديگر همكاري كنند، به تلاش مضاعفي براي رسيدن به اين موارد نياز است. براي اينكه يك گروه بتواند بهينه عمل كند، مي¬بايست به ارجحيتها، اولويتها، دغدغه¬ها و ذهنيات همگي آنها توجه شده باشد. به عبارت ديگر يك مدير استراتژيست مي¬بايست براي ايشان شرايطي را فراهم آورد كه افراد بتوانند عقيده‌ها و تصميمات خود را در مورد ارزشها، مأموريت و چشم¬انداز خود و سازمان با هم مبادله كنند.

– هدف¬گذاري:
اهداف استراتژيك در رابطه با خروجي¬هاي هستند كه جايگاه تجاري كلي سازمان و حيات رقابتي آن را تقويت مي‌نمايد.
براي كلمه‌ « هدف» (OBJECTIVE) در متون مديريتي تعابير بسياري وجود دارد و البته در خارج از كتب مديريتي نيز به معناي مختلفي استفاده مي¬شود. حتي شايد بتوان ادعا كرد كه در مورد آن بيش از هر مفهوم برنامه¬ريزي بحث و نظر وجود داشته است. تعريف اسكات (SCOTT) از هدف به شرح زير است:
« اهداف»، بيان¬كننده‌ منظور (PURPOSE) برنامه¬ريزي در طرحها و برنامه¬ها هستند. آنها در چارچوب فرايند برنامه¬ريزي تدوين شده، ايده¬هاي مبهم و تجربي را به منظورها و نتايج مشخص تبديل مي‌كنند. هدف‌گذاري جزء لاينفك يك برنامه‌ريزي است، اگرچه ممكن است اهداف به صورت ناآگاهانه تعريف شده باشند.

اهداف سازماني مقاصدي هستند كه سيستم مديريت باز در جهت آنها حركت مي¬كند. وروديها، فرايندها و خروجي¬هاي يك سازمان همگي در راستاي رسيدن به اهداف عمل مي¬كنند. اهداف سازماني مناسب منعكس‌كننده‌ منظور يك سازمان هستند. به عبارت ديگر مستقيماً از مأموريت سازمان منتج مي¬شوند. سازمانها براي منظورهاي متفاوتي وجود دارند و بنابراين داراي اهداف خاصي هستند.

«آنسوف» به اهداف به منزله‌ ابزارهاي تصميم¬گيري خاصي نگاه مي¬كند كه مديريت را به سمت ارزيابي عملكرد سازمان در رسيدن به منظورها سوق مي‌دهد. طبق نظر «دراكر» هر سازمان مي¬تواند اهداف متعددي داشته باشد. در اين راستا از ديدگاه «هامبل» (HUMBLE) مديريت بر يك سازمان ميسر نيست، مگر با مديريت بر اهداف سازمان، شامل برنامه¬ريزي براي رسيدن به اهداف مورد نظر، اجراي فعاليت‌هايي در راستاي رسيدن به اهداف موردنظر، بررسي نحوه‌ عملكرد در رسيدن به اهداف و در نهايت اقدام اصلاحي براي دستيابي كارآمد و اثربخش‌تر به اهداف سازماني اين نظريه امروزه بعنوان «مديريت از طريق اهداف» يا ‹management by objective-mbo› مطرح است.

– تعيين و تدوين استراتژيها:
تدوين‌ استراتژي‌، گرفتن‌ تصميم‌هايي‌ است‌ براي‌ تشريح‌ فلسفه‌ و مأموريت‌ يك‌ سازمان‌، هدف‌¬گذاري‌، و انتخاب‌ استراتژي¬هايي‌ كه‌ در دستيابي‌ به‌ هدفها استفاده‌ مي‌شوند. (Byars 1991, 18).

تدوين‌ استراتژي‌، فرايند و گزينش‌ استراتژي¬هايي‌ است‌ كه‌ سازمان‌ را به‌ سمت‌ هدفهايش‌ رهنمون ‌مي‌سازد. (Certo And Peter1990, 13). تجزيه و تحليل محيط داخلي و خارجي سازمان و انتخاب يك استراتژي مناسب.
مديران پس از تجزيه و تحليل محيط، تعيين جهت¬گيري سازماني و تعريف مأموريت، ارزشها، چشم¬انداز و اهداف سازماني آماده‌ تعيين استراتژي¬هاي سازماني مي¬باشند. تعيين استراتژي عبارتست از فرآيند تعيين زمينه¬هاي عملكرد مناسب جهت دستيابي به اهداف سازماني در

 

راستاي مأموريت و فلسفه‌ وجودي سازمان. به عبارت ديگر استراتژيها مي‌بايست تحليل¬هاي محيطي را منعكس كرده و منتج به رسيدن به مأموريت و اهداف سازماني شوند. روشها و مدل¬هاي تعييين استراتژي به تبع مديريت استراتژيك، از يك تكنيك و دستورالعمل خاص پيروي نكرده، هر يك حاوي يك مفهوم و يك بينش هستند. در اين راستا مدل‌هاي برنامه¬ريزي استراتژيك

بسياري موجود مي¬باشند كه انتخاب آنها با توجه به ماهيت شركت، وضعيت صنعت مربوطه و شرايط محيطي صورت مي¬پذيرد. بنابراين مي‌توان ادعا كرد كه در هر شركتي كه مديريت استراتژيك پياده شده است، يك مدل برنامه‌ريزي استراتژيك منحصر به فرد به كار رفته است كه در آن عملاً از يك يا چند مدل برنامه¬ريزي استراتژيك كلاسيك استفاده شده است.

– بسترسازي و اجراي استراتژيها:
بسترسازي و اجراي استراتژيها پنجمين مرحله از فرايند مديريت استراتژيك است كه استراتژي¬هاي تدوين شده را به مرحله‌ اجرا مي¬گذارد. اما بسترهاي كارآمدي كه مديران بنا نهاده¬اند، بدون يك اجراي منظم و برنامه¬ريزي‌شده عملاً بي‌فايده است. جهت اجراي موفقيت¬آميز استراتژيها به چهار مهارت بنيادين نياز است:
الف) مهارت تعامل (INTRACTING SKILL): كه عبارتست از توانايي اداره كردن افراد طي اجراي استراتژي. مديراني كه ترسها و نااميدي¬هاي سايرين در رابطه با اجراي يك استراتژي جديد را درك مي¬كنند، آمادگي اين را دارند كه بهترين اجرا كننده باشند. اين مديران تأكيدشان بر اعضاي سازمان و گفتگو براي يافتن بهترين روش به اجرا درآوردن استراتژي است.

ب) مهارت تخصيص (ALLOCATING SKILL): كه عبارتست از توانايي تهيه و تدارك منابع سازماني ضروري براي اجراي يك استراتژي. مجريان موفق استراتژيها داراي استعداد زيادي در برنامه¬ريزي امور، بودجه¬بندي مالي و زماني و تخصيص ساير منابع بحراني مي¬باشند.

ج) مهارت نظارت (MONITORING SKILL):كه عبارتست ار توانايي استفاده از اطلاعات براي مشخص‌كردن اين امر كه آيا مانعي بر سر اجراي استراتژي بوجود آمده است يا خير.
مجريان استراتژيها در صورتي موفق مي‌شوند كه سيستم¬هاي بازخور اطلاعاتي بوجود آورند و پيوسته از وضعيت اجراي استراتژيها گزارش بگيرند.
د) مهارت¬هاي سازمانده (ORGANISING SKILL): كه عبارتست از توانايي ايجاد يك شبكه از افراد در سرتاسر سازمان كه مي¬توانند به هنگام بروز مشكل در اجراي استراتژي، به حل آن مشكل كمك كنند. مجريان موفق اين شبكه را طوري طراحي مي¬كنند تا افراداي را كه در بر مي‌گيرند، بتوانند از عهده‌ انواع خاصي از مشكلات قابل پيش¬بيني برآيند.

بطور كلي، اجراي موفقيت¬آميز يك استراتژي نيازمند افراد كارآمد، تخصيص منابع موردنياز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشكلات برخاسته طي اجرا مي¬باشند و شايد بتوان گفت كه تجربه ثابت كرده است كه دانستن اينكه چه افرادي مي¬توانند مشكلات را حل كنند و قادرند به محض بروز مشكلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترين ضروريات مي¬باشد.

زير سيستم اجراي استراتژيها
طرح کلي زير سيستم: قبلاً بيان گرديد که وظايف اصلي اين زير سيستم عبارتند از:
۱٫ آماده‌کردن مقدمات و زمينه‏هاي لازم براي اجراي استراتژي‏ها.
۲٫ پيگيري روند اجراي استراتژي‏ها.
با توجه به اين وظايف اهم فعاليت¬هاي اصلي اين زير سيستم عبارتند از:
۱- تعيين پروژه‏هاي استراتژيک.
۲- تعيين سياست‏ها و خط‏مشي¬هاي اجرايي.
۳- تدوين برنامه¬هاي استاني و برنامه¬هاي ستادي وزارت

شرح کلي فعاليت‏هاي زير سيستم:
در ادامه شرح مختصري از هر يک از فعاليت‏هاي اين زير سيستم ارائه شود.
–تعيين پروژه¬هاي استراتژيک: پس از اين‏که فعاليت‏هاي زيرسيستم برنامه‏ريزي استراتژيک انجام شد و در نهايت استراتژيها انتخاب شدند نوبت به اجراي استراتژي¬هاي انتخابي مي‏رسد. در اين فعاليت‏ سعي بر اين است که جهت اجرايي‌نمودن استراتژيها در قالب چند طرح استراتژيک اجرايي تحت عنوان پروژه استراتژيک تقسيم شوند و با اجراي اين پروژه‏ها در نهايت در جهت تحقق اهداف و استراتژي¬هاي خود حرکت کند.
–تعين سياست و خط‏مشي‏ها: در کنار برنامه‌هاي عملياتي لازم است برخي چهارچوب¬هاي تصميم‌گيري هماهنگ به مديران سازمان و واحدها و استانها اعلام شود. جهت هدايت و کنترل روند اجراي پروژه‏ها و برنامه¬ها، سياستها و خط‏مشي‏هاي و دستورالعمل¬هاي تصميم‏گيري سازمان تعيين مي‏گردد.
– برنامه‏ريزي ستادي (تعيين برنامه واحدهاي ستادي): بر اساس استراتژيها و اهداف استراتژيک سازمان و با الهام از بيانيه جهت¬گيري سازمان، براي واحدهاي ستادي سازمان، برنامه¬هايي تنظيم و ابلاغ مي¬گردد.

–برنامه‏ريزي استاني (تعيين برنامه استانها): بر اساس استراتژيها و اهداف استراتژيک سازمان و با الهام از بيانيه جهت¬گيري سازمان، با همکاري واحدهاي ستادي سازمان، برنامه¬هاي اجرايي براي فعاليت¬هاي استانها تنظيم و ابلاغ مي گردد.
– مديريت اجراي پروژه‏ها: اجراي پروژه¬هاي استراتژيك احتياج به پشتيباني و پيگيري مالي و عملياتي دارد كه سازمان بايد جداگانه به آن بينديشد.
وروديها و خروجي¬هاي اصلي زير سيستم
– ورودي¬هاي زير سيستم: ورودي¬هاي اين زير سيستم از ديگر زير سيستمها و ساير سيستمها به شرح ذيل مي‏باشد:
۱- ليست اهداف استراتژيک بلندمدت
۲- ليست موضوعات استراتژيک.
۳- استراتژي¬هاي سازمان.
۴- اطلاعات مربوط به اجزاي سازمان.
– خروجي¬هاي زير سيستم: خروجي¬هاي اين زير سيستم به ديگر زير سيستمها و ساير سيستمها عبارتند از:

۱- ليست پروژه‏هاي استراتژيک.
۲- سياستها، دستورالعمل‏ و خط‏مشي¬هاي اجرايي.
۳- برنامه‏هاي عملياتي استانها و واحدهاي ستادي.
– كنترل استراتژيها:
كنترل استراتژي بعنوان آخرين گام مديريت استراتژيك، شامل نظارت و ارزيابي فرايند مديريت استراتژيك بعنوان يك كل بوده، نقش تضمين عملكرد مناسب اين فرايند را دارا مي¬باشد. كنترل تمامي ابعاد تجزيه و تحليل محيطي، پايه‌گذاري جهت¬گيري¬هاي سازماني، تعيين و تدوين استراتژيها، اجراي استراتژيها، حتي نحوه‌ كنترل استراتژيها را در بر دارد. شايان ذكر است كه جهت اجراي استراتژيها مي-بايست آنها را به تاكتيك و برنامه¬هاي عملي مربوطه تقسيم نمود. پر واضح است كه استراتژيها قابل-كنترل نمي¬باشند، مگر اينكه برنامه¬هاي عملي مربوطه اجرا و كنترل شوند.