مدیریت بحران سازمانی

موضوع مدیریت بحران در حوزه های مختلف مطرح است. سازمان ها به عنوان یکی از اجزای اصلی جامعه امروزی نیز از این امر مستثنی نیستند. مقاله حاضر به بررسی انواع بحران در حوزه سازمان می پردازد. مدیران پیشرو تلاش می کنند تا با استفاده از یافته های مدیریت بحران سازمانی و تلفیق آن با دستاوردهای مدیریت استراتژیک و مدیریت سیستم های کنترل، از امواج خطرناک پیش بینی نشده، اجتناب کنند. مقاله در ابتدا تعریف بحران سازمانی را مطرح می‌سازد، سپس با بیان انواع طبقه بندی بحرانها، تعریف مدیریت بحران و ضرورت آن، بحث را به طرف مدل های مدیریت بحران و نهایتا یک چارچوب استراتژیک برای آن سوق می دهد و نتیجه گیری می‌کند.

مقدمه
نگرش سنتی به مدیریت بحران، براین باور بود که مدیریت بحران یعنی فرو نشاندن آتش؛ به این معنی که مدیران بحران در انتظار خراب شدن امور می‌نشینند و پس از بروز ویرانی، سعی می‌کنند تا ضرر ناشی از خرابیها را محدود سازند. ولی به تازگی نگرش به‌این واژه عوض شده است. براساس معنای اخیر، همواره باید مجموعه‌ای از طرحها و برنامه‌های عملی برای مواجهه با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمانها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیش‌بینی نشده را کسب کنند؛ بنابراین، مدیریت بحران بر ضرورت پیش‌بینی منظم و کسب آمادگی برای رویارویی با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی تاکید

دارد که به طور جدی شهرت، سودآوری و یا حیات سازمان را تهدید می‌کنند. باید توجه داشت که مدیریت بحران با مدیریت روابط عمومی متفاوت است. مدیر روابط عمومی برای خوب جلوه دادن سازمان تلاش می‌کند در حالی که مدیر بحران سعی دارد تا در شرایط دشوار، سازمان را در موقعیت خوب نگه دارد. مدیریت بحران به منزله یک رشته علمی، به طور کلی در حوزه مدیریت استراتژیک قرار می‌گیرد و به‌طور خاص به مباحث کنترل استراتژیک مرتبط می‌شود

تعریف بحران سازمانی
مفهوم بحران می‌تواند به معنای انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان با محیط یا تعریفی از خصوصیت محیطی باشد که سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن اگاهی داشته باشد. در هر یک از این دو نگرش، انجام مسائل بحران در یک دیدگاه مدیریت استراتژیک به بهترین وجه قابل درک است.
«لاری اسمیت» رئیس مؤسسه بحران واژه بحران را به این صورت تعریف می‌کند: یک اغتشاش عمده در سازمان که دارای پوشش خبری گسترده‌ای شده و کنجکاوی مردم درباره این موضوع بر فعالیتهای عادی سازمان اثر می‌گذارد و می‌تواند اثر سیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد
یک بحران سازمانی فقط یک فاجعه‌ مانند یک رکود اقتصادی، سقوط یک هواپیما و یا محدود کردن شرکتهایی نیست که باعث تلفات عظیم و یا خسارات شدید محیطی می‌شوند بلکه می‌تواند دارای شکلهای متنوعی مانند بدنام شدن محصول، مخدوش شدن خدمات پشتیبانی کننده، تحریم کردن محصولات، اعتصاب، شایعات هسته‌ای جنجال‌آمیز، دزدیده شدن، رشوه‌دهی و رشوه‌خواری، درگیری خصومت‌آمیز، بلایای طبیعی در جهت انهدام محصولات، خراب شدن سیستم اطلاعات سازمانی و یا سیستم اطلاعات شرکتهای مادر است.

یک بحران سازمانی پدیده‌ای با احتمال وقوع کم و تاثیرگذاری زیاد است که قابلیت اجرایی سازمان را تهدید می‌کند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل، مبهم بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوط به آن باید به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحرانها به صورت ناگهانی بروز نمی‌کنند و اغلب آنها علائم هشدار دهنده‌ای دارند که مشکلات و معضلات بالقوه‌ای را نشان می‌دهند. بحران شباهت جالبی با یک مدل زیست‌شناختی دارد، گون زالز ـ هیرو و پرات (۱۹۹۶) پیشنهاد می‌کنند که یک بحران می‌تواند شبیه به مکانیسمی باشد که مراحل تولد، رشد، بلوغ و

افول یا مرگ را طی می‌کند. در زبان چینی واژه «ویجی» (WEIJI) معادل واژه بحران است که معنای خطر و فرصت را می‌دهد. این لغت اساس و شالوده مدیریت بحران را آشکار می‌کند یعنی: وقتی اداره کردن به درستی صورت گیرد یک خطر به عنوان یک بحران می‌تواند یا پیشگیری شود یا اثرات آن کاهش می‌یابد و یا حتی تبدیل به یک فرصت شود. اغلب هر بحران دانه‌هایی از موفقیت را در خود دارد، همان طور که ریشه‌های شکست را نیز می‌تواند در خود داشته باشد

در تعریف بحران سازمانی بهتر است بین بحران(CRISIS) واقعه اگوار(DISASTER) تفاوت قائل شد. «برنت» بین این دو تفاوت قائل شده و می‌گوید: بحران توصیف کننده شرایطی است که در آن ریشه‌های پدیده می‌تواند مسائل و مشکلاتی مانند ساختارها و عملیاتهای مدیریتی نامناسب و یا شکست در تطابق با یک تغییر باشد در حالی که منظور از واقعه ناگوار این است که شرکت با تغییرات مصیبت‌بار پیش‌بینی نشده یا ناگهانی مواجه شده که کنترل کمی بر روی آنها دارد .

انواع بحران
برای اینکه بتوان بحرانها را شناسایی و تفکیک کرد بهتر است که آنها را دسته‌بندی کرده و مبناهایی را برای تفکیک آنها در نظرگرفت.
الف ـ طبقه‌بندی بحرانها از لحاظ ناگهانی بودن یا تدریجی بودن آنها: بعضی از بحرانها به صورت ناگهانی و یک دفعه به‌وجود می‌آیند و اثرات ناگهانی بر محیط درونی و بیرونی سازمان می‌گذارند. به این بحرانها، بحرانهای ناگهانی (ABRUPT CRISES) می‌گویند.
در مقابل این بحرانها، بحرانهای تدریجی (CUMULATIVE CRISES) وجود دارند که از یکسری مسائل بحران‌خیز شروع می‌شوند و در طول زمان تقویت شده و تا یک سطح آستانه ادامه و سپس بروز پیدا می‌کنند. برای مقایسه بحرانهای ناگهانی و تدریجی می‌توان از ۶ ویژگی کلیدی استفاده کرد. بحرانهای ناگهانی باسرعت به‌وجود می‌آیند ، قابلیت پیش بینی کمی دارند ،صراحت و روشنی آنها متمرکز است، آشکارند، از یک رویداد مشخص یک‌دفعه‌ای شروع می شوند، در یک زمان ثابت به

وقوع می پیوندند، و از عدم انطباق سازمان با یک جنبه یا تعداد کمی از جنبه های محیطی حاصل می شوند.در مقایسه، بحرانهای تدریجی ،به صورت تدریجی و تجمعی به وجود می آیند، قابلیت پیش بینی زیادی دارند، واضح و روشن نیستند، نقطه شروع آنها از یک سطح آستانه است، با گذشت زمان احتمال وقوع آنها بیشتر می شود و از عدم انطباق سازمان با چندین جنبه از محیط به وجود می آیند

ب ـ طبقه‌بندی بحران از دیدگاه «پارسونز»: پارسونز سه نوع بحران را بیان می‌کند که عبارتند از
۱ ـ بحرانهای فوری: این بحرانها دارای هیچگونه علامت هشداردهندة قبلی نیستند و سازمانها نیز قادر به تحقیق در مورد آنها و نیز برنامه‌ریزی برای دفع آنها نیستند.
۲ ـ بحرانهایی که به صورت تدریجی ظاهر می‌شوند: این بحرانها به آهستگی ایجاد می‌شوند. می‌توان آنها را متوقف کرد و یا از طریق اقدامات سازمانی آنها را محدود ساخت.

۳ ـ بحرانهای ادامه‌دار: این بحرانها هفته‌ها، ماهها و یا حتی سالها به طول می‌انجامند. استراتژی‌های مواجهه شدن با این بحرانها در موقعیتهای متفاوت بستگی دارد به فشارهای زمانی، گستردگی کنترل و میزان عظیم بودن این وقایع. می‌توان از سه معیار سطح تهدید، فشار زمانی، و شدت وقایع، در طبقه‌بندی و شناسایی بحرانها استفاده کرد و می‌توان از این طریق به مدیران نشان داد که چه زمانی یک پدیده و یا یک مشکل می‌تواند تبدیل به یک بحران شود.

بورنت با استفاده از این سه معیار و نیز معیار تعداد گزینه‌های واکنش یا پاسخگویی، ماتریسی را برای طبقه‌بندی بحرانها پیشنهاد کرده که در آن ۱۶خانه وجود دارد. سطح تهدید در دو سطح بالا و پایین ،تعداد گزینه‌های واکنشی در دو طبقه کم و زیاد، فشار زمانی در دو حد کم و شدید ، و درجه کنترل در دو سطح بالا و پایین در نظر گرفته شده اند. پدیده ها در این ۱۶خانه به چهار سطح دسته‌بندی شده‌اند. سطح یک زمانی است که سطح تهدید پایین، تعداد گزینه های واکنشی زیا

د ، فشار زمانی کم ودرجه کنترل بالا است. سطح چهار زمانی است که سطح تهدیدها بالا ،تعداد گزینه های واکنشی کم یا زیاد ، فشار زمانی شدید و درجه کنترل پایین یا بالا باشد. «بورنت» می‌گوید هرچه سطح پدیده یا مشکل از سطح یک به سطح چهار نزدیک شود احتمال تبدیل آن مشکل یا پدیده به یک بحران بیشتر می‌شود
ج ـ طبقه‌بندی بحرانها از دیدگاه «میتراف»: وی برای طبقه‌بندی بحرانها از دو طیف استفاده می‌کند. یک طیف داخلی یا خارجی بودن بحرانها را مشخص می‌کند. اینکه بحران در داخل سازمان به‌وقوع می‌پیوندد یا در خارج از سازمان. طیف دیگر فنی یا اجتماعی بودن بحرانها را نشان می‌دهد. همان‌طور که در نمودار شماره ۱ ملاحظه می‌شود محور افقی نمودار بحرانهای داخلی و خارجی را از هم متمایز می‌سازد و محور عمودی، بحرانها را از حیث ماهیت فنی یا اقتصادی بودن در مقابل اجتماعی یا سازمانی بودن تفکیک می‌کند؛ به این ترتیب، می‌توان چهار وضعیت کلی را متمایز ساخت. در نمودار مذکور، برای هر وضعیت کلی، نمونه‌هایی از بحرانهای شناخته شده، مشخص

شده‌اند. برای مثال، بحران ناشی از «تعمیم نمادین» (در وضعیت ۴)، حاکی از شرایطی است که «موقعیت یک سازمان» فقط به خاطر آنکه نام آن، تداعی منفی می‌کند، به خطر می‌افتد، برای مثال کسانی که به طور افراطی طرفدار حقوق حیوانات هستند، به آن دسته از تولیدکنندگان مواد غذایی که در استفاده از گوشت حیوانات زیاده‌روی می‌کنند، آسیب می‌رسانند. هرچه این گونه اقدامات عجیب و غریب‌تر باشند، افزایش آمادگی مدیران برای رویارویی با بحرانهای ناشی از آنها، ضرورت بیشتر دارد
براساس نظرات «پیرسون» و «کلایر»، مدیریت بحران عبارت است از، تلاش نظام‌یافته توسط اعضای سازمان همراه با ذی‌نفعان خارج از سازمان، در جهت پیشگیری از بحرانها و یا مدیریت اثربخش آن در زمان وقوع
عده‌ای می‌گویند مدیریت بحران از سه مرحله اصلی تشکیل شده است که عبارت است از مدیریت بحران قبل، حین و بعد از وقوع بحران. قبل از وقوع بحران باید سه فعالیت کلیدی صورت گیرد: تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان، ایجاد یک سناریویی که بدترین حالت ممکن را نشان دهد، و تعریف رویه‌ای اجرایی استاندارد برای انجام فعالیتهایی قبل از وقوع بحران.
در زمان وقوع بحران سه فعالیت اصلی باید انجام شود: تمرکز بر اشاعه اخبار و اطلاعاتی که مورد تمایل عموم باشد، مشخص کردن یک نفر به‌عنوان سخنگوی سازمان، و ارسال پیامها و گزارشها به صورت حرفه‌ای در رسانه‌ها. بعد از وقوع بحران دو فعالیت اصلی باید صورت گیرد: شناسایی عوامل ایجاد کننده بحران برای استفاده‌های آینده و برقراری ارتباط با ذی‌نفعان برای آگاه‌سازی آنها از نتایج و اثرات بحران

مدیریت بحران فرایندی است برای پیشگیری از بحران و یا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع برای انجام این فرایند باید بدترین وضعیتها را برنامه‌ریزی و سپس روشهایی را برای اداره و حل آن جستجو کرد
اگر مدیریت بحران رابرنامه‌ریزی برای کنترل بحران تعریف کنیم در آن صورت چهار مرحله را برای برنامه‌ریزی برای کنترل بحران باید به انجام رساند. نخست باید پدیده‌های ناگوار پیش‌بینی شوند، سپس باید برنامه‌های اقتضایی تنظیم گردند، پس از آن باید تیم‌های مدیریت بحران تشکیل و آموزش داده شوند و سازماندهی گردند و سرانجام باید برای تکمیل برنامه‌ها، آنها را به صورت آزمایشی و با تمرین عملی به اجرا در آورد

الف ـ پیش‌بینی بحران و بررسی نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر: در ممیزی بحران از روشهای منظمی برای یافتن نقاط بحران‌خیز و آسیب‌پذیر استفاده می‌شود. هنگامی که مدیران یک سلسله از پرسشهایی نظیر «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟» را مطرح می‌کنند، سناریوهای «حوادث ناگوار» موضوع بحث قرار می‌گیرند. در این مرحله، ممکن است استفاده از «طبقه‌بندی بحرانها» مفید و مثمرثمر باشد. وقوع برخی از بحرانها نظیر مرگ ناگهانی یکی از مدیران کلیدی، برای همة سازمانها محتمل است؛ از این رو به راحتی قابل تصور است؛ ولی باید توجه داشت که هر سازمان، با توجه به ویژگیهای خاص خود، ضربه‌پذیریهای خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آنها برنامه‌ریزی کند؛ برای مثال سقوط هواپیما یک بحران مصیبت‌بار و قابل تصور

برای شرکتهای هواپیمایی مسافربری است.
ب ـ تهیه برنامه اقتضایی برای مواجهه با بحران: برنامه‌های اقتضایی برای مواجهه با بحرانهای احتمالی، در قالب یک مجموعه برنامة پشتیبانی تنظیم می‌گردند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه‌های اقتضایی باید به گونه‌ای تنظیم شوند تا حتی‌المقدور؛ کلیه علایم هشدار دهندة حوادث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی‌سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی، و نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش‌بینی کنند. در تنظیم برنامه‌های اقتضایی باید کاملاً به جزئیات امور توجه شود؛ به طوری که حتی گاهی باید پیش‌بینی کرد که در هنگام مواجهه با بحران، چه کسانی باید از رسانه‌های جمعی برای آگاه ساختن مردم از وقوع یک سانحة مصیبت‌بار استفاده کنند. همچنین باید مشخص شود که دقیقاً در چه شرایطی چه اقداماتی باید

صورت پذیرد و در صورت عملی نشدن اقدامات اولیه، چه اقداماتی باید جایگزین آنها گردند، در برخی از سازمانها، یک نفر را به عنوان «سخنگوی سازمان» معرفی می‌کنند تا پاسخگوی پرسشهای مطبوعات و رسانه‌های جمعی باشد و در مواقع بروز حوادث بحرانی، با مردم ارتباط برقرار کند. همچنین گاهی فهرستی از اسامی افراد و مدیرانی که باید در جریان وضعیتهای بحرانی و اضطراری قرار گیرند تهیه می‌شود و در اختیار عوامل ذیربط قرار می‌گیرد. در مواردی نیز شماره تلفن‌های برنامه‌های رادیو و تلویزیون محلی، در دفتر کار مدیران قرار دارند

حداقل سالی یکبار باید برنامه‌های اقتضایی مواجهه با بحران را بهنگام ساخت، بنابراین، ممیزی بحران نیز باید بهنگام شود. البته در صورت ضرورت باید در فواصل زمانی کوتاه‌تری برای بهنگام‌سازی ممیزی بحران و تنظیم برنامه‌های اقتضایی مقابله با تهدیدات ناشی از بحران اقدام کرد.
ج ـ تشکیل تیم مدیریت بحران و آموزش نیروی انسانی: تیم‌های مدیریت بحران در سازمانها با گروه‌های ضربت در نیروی انتظامی که برای برخورد با وضعیتهای فوق‌العاده (مانند گروگانگیری) تشکیل می‌شوند، شباهت دارند. این گروه‌ها برحسب نوع بحرانهایی که احتمال وقوع دارند، از تخصصهای متعدد و متنوعی برخوردار می‌گردند. برای مثال تیم بحران وزارت نیرو ممکن است از یک کارشناسی مصاحبه با مطبوعات، یک مهندس برق، یک کارشناسی امور مشترکان و یک مشاور حقوقی تشکیل شود. قابلیت ارائه واکنش سریع و آگاه کردن به موقع و اثربخش مردم، از ویژگیهای اصلی و ضروری هر تیم مدیریت بحران است.

یک تحقیق از جانب مؤسسه مدیریت آمریکا نشان می‌دهد که بعد از وقوع حادثه ۱۱ سپتامبر ۲۰۰۱ در آمریکا تشکیل تیم‌های مدیریت بحران در شرکتهایی آمریکایی افزایش یافته است طوری که قبل از وقوع این حادثه ۳۸ درصد از شرکتهای دارای تیم مدیریت بحران بوده‌اند ولی بعد از آن، در سال ۲۰۰۲ حدود ۵۴ درصد و در سال ۲۰۰۳ حدود ۶۲ درصد از شرکتهای آمریکایی دارای تیم مدیریت بحران شده‌اند .

د ـ تکمیل برنامه‌ها از طریق اجرای آزمایشی: گروه‌های کنترل کننده بحران را می‌توان مانند گروه‌های ورزشی و یا تیم‌های اطفای حریق آموزش داد و برای افزایش «تجربه کار گروهی»، «اثربخشی»، و «سرعت در واکنش» تحت تمرین و آزمایش قرار داد. در این مرحله، استفاده از «فنون شبیه‌سازی»، «تمرین عملی»، و «تقلید کردن» بسیار سودمند است. البته مدیریت عالی باید از این گونه تمرینها حمایت کند تا انگیزة افراد برای ایفای نقشهای خود افزایش یابد و تمرین‌کنندگان، اهمیت کار خود را دریابند، بنابراین، باید سیستم‌های اثربخشی و مناسبی برای پاداش دادن به تلاشهای کارکنان در این زمینه استفاده شود تا آنان به تمرین جدی برای رویارویی با بحران برانگیخته شوند

ضرورت مدیریت بحران
جهان به طرف تشکیل دهکده جهانی در حرکت است. ما در یک جامعه جهانی به سر می‌بریم که اجزای آن به وسیله یک سیستم بسیار پیچیده به هم مرتبط شده‌اند. هنگامی که یک نفت‌کش غول‌پیکر در آلاسکا دچار سانحه می‌شود، یا زمانی که در یک کارخانه در هند گاز سمی نشت می‌کند و یا آنگاه که یک فروند هواپیما در «لانگ ای لند» سقوط می‌کند، در همان لحظه مردم دنیا از این خبرهای ناگوار آگاه می‌شوند و خبرها با سرعت نور به همه جا می‌رسند. پس از چند دقیقه مردم در سراسر دنیا از این رویدادها آگاه می‌شوند. رسانه‌ها و مردم بی صبرانه در انتظار شنیدن واقعیتها و خبرهای دقیق و توضیحات لازم هستند. مسئولیت این اقدام برعهده کسانی است که عملیاتی اثربخش مدیریت بحران را برنامه‌ریزی و اجرا می‌کنند. برای جلوگیری از شدید شدن بحرانها، از بین نرفتن روابط و مصون ماندن سازمانها در مقابل تهدیدات و وقایع ناگوار وجود مدیریت بحران ضروری است. ممکن است با وقوع بحران در بخش خصوصی، شرکتها مشتریان خود را و سازمانهای غیرانتفاعی اعتبار و اعضای خود را از دست بدهند. همچنین دولتها متحمل دردسرهای فراوان شوند
شرکتهایی که دارای برنامه‌های مدیریت بحران هستند قادر خواهند بود:
* روابط کاری با رسانه‌های خبری برقرار کنند و افرادی را در ادارات شناسایی کنند که به آنها در اشاعه اخبار برای عموم یاری می‌رسانند.
برای دعوای قضایی و شکایات حقوقی آمادگی لازم راداشته باشند؛
در مواقع اضطراری اطلاعات دقیق و به موقع ارائه دهند؛
دغدغه خاطر مدیران اجرایی را به حداقل برسانند،
رسوائیهای مالی را کنترل کنند،

تأثیر وقایع بحرانی را برشهرت سازمان به حداقل برسانند،
تخصص و تعهد سازمانی را برای مواجهه با بحران افزایش دهند.

مديريت چيست ؟
صاحب نظري ، مديريت را هنر انجام امور به وسيله ديگران توصيف كرده و بر نقش ديگران و قبول هدف از سوي آنان تأكيد ورزيده است.
گروهي ديگر مديريت را در قالب انجام وظايفي چون برنامه ريزي، سازماندهي، هماهنگي و… بيان نموده اند بعضي هم مديريت را اينگونه تعريف كرده اند كه : مديريت را مي توان علم و هنر متشكل و هماهنگ كردن ، رهبري و كنترل فعاليت هاي دسته جمعي ، براي نيل به هدفهاي مطلوب با حداكثر كارآيي تعريف كرد .

عده اي هم مديريت را اينگونه تعريف كرده اند : مديريت عبارتند از حداكثر استفاده مطلوب از منابع موجود (نيروي انساني – امكانات مالي و امكانات فيزيكي) از طريق اعمال اصول يا نظام مديريت ( برنامه ريزي – سازماندهي – هدايت و رهبري – نظارت و كنترل و هماهنگي ) براي رسيدن به هدفي خاص.
بحران چيست ؟
بحران در حقيقت يك فشار زايي رواني – اجتماعي بزرگ و ويژه است كه باعث در هم شكسته شدن انگاره هاي متعارف زندگي و واكنش هاي اجتماعي مي شود و با آسيب هاي جاني و مالي ، تهديدها ، خطرها و نيازهاي تازه اي كه به وجود مي آورد .
در نتيجه مي توان بحران را اينگونه تعريف كرد :
ـ حادثه اي كه به طور طبيعي و يا توسط بشر به طور ناگهاني و يا به صورت فزاينده به وجود مي آيد و سختي و به مشقتي به جامعه انساني به گونه اي تحميل نمايد كه جهت بر

طرف كردن آن نياز به اقدامات اساسي و فوق العاده باشد.
آثار و خصوصيات بحران
به طور كلي اثرات و خصوصيات بحران را مي توان در سه بخش زير طبقه بندي نمود:
الف – سطح جهاني؛
ب – سطح ملي؛

انواع حوادث و بحرانها :
۱ – ناگهاني : مثل سوانح ساختماني – تصادفات – انفجارات – آتش سوزي
۲ – درازمدت : مثل درگيري هاي داخلي و اغتشاشات اجتماعي – جنگ
ويژگي هاي بحران :
۱- بحران عموماً غير قابل پيش بيني است ( يعني نمي توان پيش بيني كرد كه كي و در كج

ا اتفاق مي افتد)
۲- بحران ها آثار مخربي دارند و مردمي كه تا قبل از بحران نيازمند كمك نبودند به محض وقوع بحران نيازمند كمك مي شوند .
۳- ماهيت و آثاري طولاني و استهلاكي دارند .
۴- در وضعيت بحراني معمولاً تصميم گيري تحت شرايط وخيم و در زمان محدود و اطلاعات مورد نياز تصميم گيرندگان ناقص است .
۵- زمان موجود براي پاسخ دهي پيش از انتقال تصميم را محدود كرده و اعضاي واحد تصميم گيري را به تعجب و حيرت وا مي دارد .
۶-محدوديت و فشردگي زمان ، غافلگيري ، استرس و مخدوش شدن اطلاعات .
مديريت بحران
– فرآيند پيش بيني و پيشگيري از وقوع بحران برخورد و مداخله در بحران و سالم سازي بعد از وقوع بحران را مديريت بحران گويند .
– علمي كاربردي است كه به وسيله مشاهده سيستماتيك بحرانها و تجزيه و تحليل آنها در جستجوي يافتن ابزاري است كه بوسيله آنها بتوان از بروز بحران ها ، پيشگيري نمود و يا در صورت بروز آن در خصوص كاهش اثرات آن آمادگي لازم امداد رساني سريع و بهبودي اوضاع اقدام نمود .
امروزه عمده ترين نقاط ضعف مديريت بحران عدم هماهنگي و همكاري سازمانها ، كمبود ضوابط و مقررات جامع و مانع و پراكندگي و نا كافي بودن قوانين و مقررات موجود ، محدوديت منابع مالي است، اما خوشبختانه نقاط قوت بسياري نيز وجود دارد كه خود شامل تجارب مفيد در مديريت ها بحران و روحيه تعاون و نوعدوستي در جامعه و مشاركت خوب و ارزشمند مردم و سازمانهاي NGO همچون جمعيت هلال احمر است كه مي توان با مرتفع نمودن نقاط ضعف و توجه بيشتر به نقاط قوت راه را براي عملكرد هر چه بهتر و قويتر در امر مديريت بحران هموار نمود . بايد تهديدها و فرصت ها را به خوبي شناخت و خود را براي مقابله با تهديدها و استفاده از فرصتها آماده ساخت .
تهديدها

تهديدها عبارتند از : كاهش انگيزه و علاقه نيروهاي داوطلب و مردمي در همكاري لازم وارد به خدمات ، ادامه يافتن مشكلات هايي و كمبودها در زمينه امكانات و تجهيزات تأخير در روند افزايش عمومي جامعه .
فرصت ها
فرصت ها عبارتند از : روند رو به توسعه اطلاعات رساني و فن آوري ارتباط مانند اينترنت و سيستمهاي ماهواره اي، تكنولوژي جهاني در حيطه تجهيزات امداد، افزايش باور عمومي در خصوص آسيب پذيري و خطر خيزي كشور و جريان جهاني موجود كه مايه افزايش باور عمومي در خصوص آسيب پذيري و خطر خيزي كشور و جريان جهاني موجود كه مايه افزايش توجه و اعتماد مردم به سازمانهاي NGO گرديده است . در حقيقت مدير بحران يك هماهنگ كننده بين ارگانهاي سرويس

دهنده و تعيين كننده خط مشي فعاليت ها است و بايد حداقل در سازمان خود آمادگي لازم را بوجود بياورد ، سيستمهاي اداري را بهبود بخشد و با تاكتيك مديريتي ، كارآيي و اثر بخشي افراد را بيشتر و به عوامل اجتماعي ، سياسي و فرهنگي بحران توجه كند . مدير بحران بايد تفويض اختيارات را در نظر بگيرد يعني سطح اختيار هر شخصي را با توجه به نيازهايش مشخص كند تا از تداخل اختيارات جلوگيري كند در مديريت بحران معمولاً چندين سازمان مختلف درگير انجام وظايفي مي شوند كه بايد با هماهنگي كامل نسبت به پيشگيري از بحران كاهش اثرات آن و آمادگي لازم اقدام نمايند و همچنين سازمانهاي مربوط بايد بنحو مطلوبي نسبت به انجام تمهيدات لازم و ضروري و همچنين بهبود امور و اوضاع بعد از بروز بحران اقدام بعمل آورند .
مدير بحران كيست ؟
كسي كه تهديد كننده ها را بشناسد و از فرصتها خوب استفاده كند .
در فرهنگ ما ضرب المثلي است كه مي گويد « علاج واقعه قبل از وقوع بايد كرد » متاسفانه در كشور ما زنگ خطرها ناديده و نا شنيده گرفته مي شوند و بعد از وقوع بحران تازه به فكر مي افتيم و راه حلي جستجو مي نمائيم . متاسفانه مدير بحران يا علائم را نمي شناسد و يا به اهميت اين علائم واقف نيست .

مدير بحران بايد به دنبال راه كارهايي جهت كاستن ابعاد بحران باشد . به عبارت ديگر آثار هر عامل را با پارامترهاي ديگر سنجيد و پس از تحليل نسبت به رفع آن بكوشد مدير بحران بايد تفكر استراتژيك را ياد بگيرد يعني بتواند به آشفتگي ذهني خويش در كوتاهترين مدت نظم بخشد اين امر امكان ندارد مگر با حضور مداوم در بحران ها نهايت پايداري مديريت اين سازمان را مي طلبد .