مدیریت در پهنه فرهنگ ها

سخــن نــاشــر
سازمانها (درمعناي وسيع كلمه) از شالوده‌هاي اصلي اجتماع امروزي هستند و مديريت، مهم‌ترين عامل در حيات، رشد و بالندگي و يا مرگ سازمان‌هاست. مدير، روند حركت از “وضع موجود” به سوي “وضعيت مطلوب” را هدايت مي‌كند و در هر لحظه، براي ايجاد آينده‌اي بهتر در تكاپوست. گذشته با تمام اهميت و آموختني‌هايش و با تمام تأثيري كه مي‌تواند بر آينده داشته باشد، اتفاق

افتاده است و هيچ نيروي بشري، قادر نيست آن را دگربار و به گونه‌اي متفاوت بيافريند؛ ولي آينده در پيش است و قسمت مهمي از آن به آنچه “امروز” مي‌گذرد ربط مي‌يابد. ما بايد سهم فرزندان اين سرزمين را از آيندة جهان معلوم كنيم و براي اين منظور، به عزمي ملّي نياز داريم. عزم جامعه را مجموعة مديريت كشور هدايت مي‌كند، لذا امر“مديريت” مهم‌ترين مقوله‌اي است كه بايد براي رشد و تعالي فرهنگي، اقتصادي و سياسي جامعه مورد توجه قرار گيرد.

دفتر پژوهشهاي فرهنگي در طول بيش از يك دهه تلاش خستگي‌ناپذير و به انجام رساندن دهها پژوهش، فعاليت فرهنگي و انتشار آثار مربوط به شاخه‌هاي مختلف فرهنگ، امروز به لحاظ اهميت موضوع “مديريت” در عرصه فرهنگي كشور، به اين مقولة مهم نيز به مثابه عاملي بنيادين براي مؤفقيت اجراي برنامه‌هاي توسعة ملي، مي‌پردازند و شاخة نويني از پژوهش‌ها و انتشارات خود را با عنوان “فرهنگ و مديريت” به علاقه‌مندان تقديم مي‌كند. اميد است تلاشگران عرصة برنامه‌ريزي و صاحبان انديشه در حوزة مديريت در يك همگامي و هماهنگي حياتي، براي توفيق در ارائه بهترين و ضروري‌ترين آثار در اين ميدان، ياورمان باشند.

حضــور پنهــان فــرهنــگ
دراين بخش ما به بررسي اثر فرهنگ بر مديريت خواهيم پرداخت. ما مدعي نيستيم كه فرهنگ مهمترين عامل مؤثر بر مديريت است، بلكه تنها متعقديم كه اين عامل بيش از ساير عوامل مورد غفلت قرار گرفته است. شايد بخشي از اين غفلت از ناشي دشوار بودن درك پذيرش قدرت و نفوذ فرهنگ باشد. مديري كه در درياي تجارت بين‌المللي غوطه‌ور مي‌شود تنها نه بايد مراقب امواج دريا، بلكه بايد عمق و قدرت اين گرداب زيرآبي (حضور پنهان فرهنگ) را برآورد كند. اگر در انجام اين مهم موفق نشود، حيات شركت يا مجموعه تحت مديريت او به خطر خواهد افتاد.

در اين قسمت، نقش فرهنگ در مديريت بررسي مي‌شود و به خطرات ناشي از ناديده گرفتن اين نقش اشاره مي‌شود. سپس روش برجسته‌سازي و آشكار نمودن تفاوتهاي فرهنگي ارائه مي‌شود. قبل از اينكه تعريف خود را از واژه فرهنگ ارائه كنيم، بر ضرورت شناخت و ارزيابي آثار بالقوه فرهنگ تأكيد مي‌كنيم، به اين منظور، دو باور مرسوم را مورد بررسي قرار مي‌دهيم. اولين باور آن است كه ((دنيا به تدريج كوچك و كوجكتر مي‌شود))، بنابراين تفاوتهاي فرهنگي بتدريج كم‌رنگ و زايل مي‌شود. دومين باور شايع آن است كه ((مديريت، مديريت است)) و مديريت نيز مانند علم، جهاني است.

فـرهنـگ‌هــاي همگـــرا؟
افســانه همگــرايي شمــارة ۱: جهان كوچك و كوچك‌تر مي‌شود …
اغلب مي‌شنويم كه مي‌گويند جهان كوچك و كوچكتر مي‌شود. به يُمن پيشرفتهاي صورت گرفته در عرصه رسانه‌هاي تصويري و مخابرات و حمل و نقل، در مسيري گام برمي‌داريم كه به آنچه مارشال مك لوهان آن را ((دهكده جهاني)) مي‌نامد منتهي مي‌شود (۱). بنابراين تا سال ۲۰۰۰ همه مثل هم خواهيم شد، يك جور لباس مي‌پوشيم، يك نوع كفش كتاني به پا مي‌كنيم، يك نوع ساعت به دست مي‌بنديم، و … عده‌اي اين چشم انداز را مي‌پسندند و عده‌اي هم نگرانند. اگرچه ظاهراً در

طرز لباس پوشيدن و حتي در رفتارهاي غذا خوردن مثل هم خواهيم شد، اما عمق اين حضور پنهان فرهنگ بيشتر و در عين حال قدرت و نفوذ آن نامحسوس‌تر خواهد شد. در مورد افسانه ((ديگ ذوب)) نيز وضع همين گونه است. شهرهاي چون پاريس، لندن، تورنتو و بنبئي بسياري از مردم را از گوشه كنار جهان به سوي خود جذب مي‌كنند. اما اگر در نيويورك گشتي بزنيم (جاي كه به عنوان مراكز ديگ ذوب محسوب مي‌شود)، محله‌هايي را با مشخصه‌هاي فرهنگي متمايزي مشاهده

خواهيم كرد، رستوران چيني‌ها، محله ايتاليايي‌ها، و … در حقيقت، به جاي يك ديگ ذوب فرهنگي، فرهنگ‌هاي مشخص و متمايزي را مشاهده مي‌كنيم. تفاوتهاي ميان اين فرهنگ‌ها آنقدر مشهود و مشخص است كه ژان بودريلارد، فيلسوف فرانسوي، دراين باره چنين مي‌گويد: ((در آمريكا، هر قوم و نژادي به زبان خاص خود تكلم مي‌كند و فرهنگ خاص خود را ارج مي‌نهد و اعمال مي‌كند)).
هنگامي كه در سال ۱۹۹۲ در اروپا اتحاديه اقتصادي شكل گرفت، اميدها براي ديگ ذوب اروپاي زياد شد، اما اين اميد پايدار نبود و كمك چنداني به ايجاد فرهنگ مشترك اروپاي نكرد. در سراسر اروپا فرو ريخته است‌، پست‌هاي نگهباني در مرزها تخليه و گيشه‌هاي كنترل پاسپرت مسافرين در

فرودگاهها برچيده شد است، اما وعده محصولات جهاني، استانداردهاي يك شكل و فرصتهاي اشتغال برابر، هنوز در حد شعار باقي مانده و به مرحله عمل نرسيده است. فشارهاي كه براي حفظ حاكميت سياسي و اقتصادي و هويت و يكپارچگي فرهنگي اعمال مي‌شود هنوز به قوت خود باقي است و حتي مي‌توان ادعا كرد ميزان اين فشارها افزايش يافته است. درگيري‌ها و بحرانهاي منطقه‌اي در اسپانيا، ايرلند، بلژيك و به ويژه در يوگسلاوي، گواهي بر اين مدعاست. در حقيقت به نظر مي‌رسد كه فشارهاي وارده و اقدامات انجام شده براي ايجاد همگرايي و يكپارچگي فرهنگي موجب ايجاد فشارهاي برابر (اگر نگوييم قوي‌تر) براي ايجاد واگرايي يا استقلال فرهنگي شده است.

افسانه همگرايي شماره ۲: مديريت، مديريت است
بسياري از مديران و انديشمندان مديريت هنوز هم در روياي همگرايي و يكسان كردن روشهاي مديريت براي ايجاد يك دهكده بزرگ جهاني سير مي‌كنند. آنها معتقدند كه مديريت، مديريت است، مجموعه‌اي از اصول و فنون (مديريت برمبناي هدف) كه هركس كه در هر نقطه از جهان مي‌تواند از آن استفاده كند. آنها مديريت را مانند علم يا فن (مهندسي) مي‌دانند كه دامنه كاربرد آن در

مرزهاي ملي محدود نمي‌شود، اما اين فرض همواره صادق نيست. به عنوان مثال، اگرچه مهندسين راه و ساختمان (كه سيستم‌هاي جاده‌اي را طراحي مي‌كنند) در مورد مسئله سرعت و امنيت در جاده‌ها از رويه‌هاي ذاتاً منطقي پيروي مي‌كنند، اما اين موضوع باعث نمي‌شود كه از سيستم‌ هاي ديگر بهره نگيرند و دائماً از يك سيستم خاص پيروي كنند، حتي اگر درمحيط‌هاي كاملاً مشابهي فعاليت كنند.
يك مثال ساده مي‌آوريم: فرض كنيد شما يك مهندس راه و ساختمان هستيد و مي‌خواهيد يك خيابان يا جاده‌اي را طراحي كنيد. بسته به اينكه در كدام نقطه از جهان قرار داشته باشيد،

اولويت‌ها و ترجيحات شما تفاوت خواهد كرد. ممكن است استفاده از چراغ‌هاي راهنمايي را ترجيح دهيد يا استفاده از تابلوهاي توقف را مورد توجه قرار دهيد، يا اينكه احداث فلكه‌ها و ميدانها را مناسب بدانيد و يا براي سهولت كار عابرين پياده در هنگام رد شدن از آن خيابان يا جاده، احداث يك پل هواي را پيشنهاد كنيد. هر يك از اين راه حل‌ها بيانگر نوعي طرز فكر است، تفكر گروهي در برابر فردي و تصميم‌گيري فردي يا متني بر مشورت با ديگران، همه قبول مسئوليت كنند يا هيچكس مسئوليتي نپذيرد.

حتي علم پزشكي نيز متأثر از فرهنگ است(۴). به عنوان مثال، در فرانسه بيشتر مردم از اختلالات گوارشي و كبدي مي‌نالند؛ حال آنكه در آلمان از كم‌كاري قلب. در فرانسه ميزان تجويز داروهاي سيستم گوارشي بسيار بالاست، در حالي كه در آلمان ميزان تجويز داروهاي محرك قلب نظير ديجيتالس بسيار بالاست. اين نوع تفاوت‌ها ناشي از آن است كه فرانسوي‌ها نسبت به نوع غذا وسواس دارند و آلماني‌ها از نظر فرهنگي به رومانتيسيزم نياز دارند. به زباني ديگر، نگرش مردم

كشورهاي مختلف به مسائل پزشكي متفاوت است. حال اين سؤال به ذهن خطور مي‌كند: در حالي كه روش‌هاي پزشكي مبتني بر ريشه‌هاي فرهنگي است؛ چرا روش‌هاي مديريت نيز متأثر از فرهنگ نباشد؟

نيـروهـاي مـوافـق و مخـالـف همگـرايــي
كساني كه معتقدند مديريت در همه جاي دنيا يكسان است احتمالاً خواهند پذيرفت كه روشهاي مديريت در مالزي با روشهاي مديريت درلهستان متفاوت است. آنها مي‌گويند كه اين تفاوت ناشي از شكاف اقتصادي يا فن‌آوري است، اگر اين شكاف پر شود، روشهاي مديريت نيز يكسان مي‌شود. درحقيقت، شكل و روند توسعه اقتصادي و فن‌آوري در اروپاي شرقي و آسياي جنوب شرقي مشابه و بسيار خيره‌كننده بوده است. اين نكته، گواهي است بر همگرايي.
هنگام آموزش مديران نيز همگرايي ترويج ميشود. اين آموزشها نه تنها ابزار و فنون ماليه، حسابداري و بازاريابي، بلكه نوعي فلسفه و ايدئولوژي خاص شغلي (نظير ايده بازار آزاد) را نيز انتقال مي‌دهند. آموزش مفهوم بازار آزاد در اتحاد جماهير شوروي سابق، مجموعه‌اي از هنجارهاي تجاري را با خود به همراه دارد ممكن است براي آن محيط خاص، مفيد باشد و يا مفيد نباشد.
اگرچه اين توسعه اقتصادي، فن‌آوري و مديريتي ضرورتاً موجب پذيرش بي‌چون و چراي سبك غربي
( يا حتي سبك آسيايي ) مديريت نمي‌‌‌‌شود، اما مي تواند موجب تغير ارزشها و باورهاي بومي شود .جبه عنوان مثال، در اروپاي شرقي علي رغم اشتياق اوليه به فراگيري وبه كارگيري روش هاي جديد مديريت، هنوز هم احتمال بروز مخالفت هاي شديد در برابر اين روشها زياد است، به ويژه اگر احساس شود كه روشهاي جديد مديريت به آنها تحميل مي شود. هراس ونگراني از تسلط و حاكميت فرهنگي وايدئولوژي خارجي‌‌هابر كشور ،حساسيت اين كشورها را در برابر تهاجم شركت‌هاي خارجي و ايدئولوژي‌ها و روشهاي تجاري آنها افزايش داده است.همچنين، غرور ملي و تمايل و اصرار بر طراحي و بكارگيري روشها‌ي بومي مديريت (كه با ارزشهايفرهنگي كشور همخواني بيشتري داشته باشد)، پيامد طبيعي انتقال دانش و افزايش حس اعتماد به نفس و مفيدو سودمند بودن اين روشها نزد مردم اين كشورهاست.
حتي با پذيرش شباهت سطوح توسعه اقتصادي و فن آوري در كشورهاي مختلف، همگرايي ماموس در روشهاي مديريت به چشم نمي‌خورد. اگر شركتهاي ژاپني را با شركتهاي آمريكايي، شركتهاي فرانسوي را با شركتهاي انگليسي و شركتهاي سوئدي را با شركتهاي آلماني مقايسه كنيم، در

مي يابيم كه روشهاي حسابداري،سياست هاي اقتصادي وروشهاو نگرشهاي مديريتي در اين شركتها متفاوت است.به يك نمونه اشاره مي كنيم: هنگامي كه شركت آلماني ديلمر-بنز اقدام به عرضه سهام خوددر بازار برس نيويورك نمود، دچار شوك شد، چرا كه بعلت تفاوت در روشهاي حسابداري شركتهاي آمريكاي با شركتهاي آلماني، ميزان سود ديلمر- بنز بسيار تفاوت كرد. ظاهراًحتي حسابداري هم، حسابداري نيست .رزابت موس كانتر، سردبير ماهنامه Harvard

Business Review ، اذعان مي نمايد كه شيوه هاي مديريتي آنگونه كه اميد مي‌‌‌رفت، جهاني نشد است. او پس از اينكه تحقيقي جامع از ۱۱٫۶۷۸ مدير در ۲۵ كشور جهان انجام داد، به اين نتيجه رسيد كه «انديشه يك دهكده بزرگ جهاني، جايي كه يك فرهنگ مشترك مديريت تمام روش‌ها و رويه‌هاي كاري و تجاري را يك شكل مي‌كند، بيشتر به رؤيا مي‌ماند تا به واقعيت»(۵).

بنابراين علي‌رغم وجود عوامل اقتصادي و فن‌آوري حامي و مؤيد يكپارچگي يا همگرايي، عوامل برابر يا حتي قوي‌تري وجود دارند كه پراكندگي و واگرايي را حمايت مي‌كنند. پس بايد بررسي كنيم كه فرهنگ چگونه مي‌تواند به عنوان عاملي نيرومند عمل كند و اثر بخشي ما را به عنوان ملت‌ها، شركت‌ها و مديران، تحت تأثير قرار دهد. ما بايد بتوانيم اين گرايش نهفته (حضور پنهان و قدرت

فرهنگ) را شناسايي كنيم، تا بتوانيم سر خود را بيرون از آب نگاه داريم و در اين درياي خروشان و پرتلاطم بهتر شنا كنيم و مسير خود را تا رسيدن به ساحل هدف ادامه دهيم. ما همچنين بايد راه لگام زدن بر توسن فرهنگ را پيدا كنيم تا بتوانيم از رقبا و حريفان خود جلو بزنيم.
مـديـريـت چيســت؟
وقتي كه سعي مي‌كنيم مديريت را تعريف كنيم، تفاوت‌هاي موجود در ارزش‌ها و باورها نيز مشخص مي‌شوند. يك تعريف مقبول و واقع‌بينانه از مفهوم مديريت عبارت است از: « مديريت، انجام دادن كارها به وسيله ديگران است». اين تعريف را اولين بار پيتردراكر پدر مديريت آمريكايي پيشنهاد كرد كه با موشكاي و تجزيه و تحليل دقيق‌تر آن مي‌توان تعدادي از ارزش‌ها و باورهاي فرهنگي را كشف و مشخص كرد(۲۶). مثلاً، اين تعريف بر اهميت به دست آوردن و دستيابي به خواسته‌ها (انجام شدن كارها) تأكيد مي‌كند. همچنين اين تعريف بر ماديات (كارها و چيزها) تأكيد مي‌كند و تلويحاً افرا را به عنوان عامل توليد (به وسيله ديگران) معرفي مي‌كند. به طور كلي، اين تعريف بر انجام امور و وظايف محوله تأكيد مي‌كند كه مشخصة بارز نگرش آمريكايي‌ها به مديريت است.

عده‌اي ممكن است انتقاد كنند كه اين تعريف به مسئله «وجود» يا ديگر وجوه معنوي‌تر توجه و اشاره نمي‌كند (چرا انجام شدن كارها اينقدر مهم است؟). همچنين آنها معتقدند كه اين تعريف، مديريت را استثمار افراد مي‌داند (چرا به جاي اينكه بگويد با كمك ديگران، مي‌گويد به وسيله ديگران). فرهنگ‌هايي كه بر وجوه معنوي حيات بشري در مقايسه با وجوه مادي‌اش بيشتر توجه و تأكيد دارند، اين تعريف را نمي‌پذيرند و فرهنگ‌هايي كه وظيفه محورتر هستند، آن را مي‌پذيرند.

حتي مديران آلماني نيز ممكن است در مقابل چنين تعريفي از مديريت موضع‌گيري كنند، البته نه بنا به دلايلي كه به آن اشاره شد، بلكه به دلايلي ديگر . آلماني‌ها، مديريت را مقوله‌اي جدا از وظايف فني نمي‌دانند. از ديدگاه آلماني‌ها، مدير مؤظف به انجام وظايف فني خاص خود است و بايد مسئوليت‌هاي مديريتي را بپذيرد. بنابراين از نظر آلماني‌ها ، بخشي از مديريت، انجام كارها به وسيله ديگران و بخش ديگر آن انجام كارهاي ديگري توسط خود است.
اكنون به تعريف ديگري از مديريت اشاره مي‌كنيم: (( مديريت واقعي،پرورش نيروي انساني از طريق كار است )). اين تعريف نمايانگر ارزشها و باورهاي معنوي و انساني مدير‌كل پا‌كستاني‌يك بانك بزرگ بين‌المللي است. در اين تعريف بيشتر برشخصيت و ارزش نيروي انساني و نحوه پرورش و تكامل آن تاكيد مي شود تا بر قدرت و توانايي آنها در دستيابي به اهداف. شركت هلندي – انگليسي يوني لور عملاًاين فلسفه مديريتي را اجرا مي‌كندو از سبك مديريتي خود با عنوان (( يك شركت توسعه مديريت كه با فروش صابون و مارگارين تامين مالي مي‌شود )) ياد ميكند.

براي عده اي نيز، توجه به اين ارزشه و باورها نگراني هاي جديدي ايجاد مي‌كند، چرا كه فكر مي‌كنيد اين نگرش موجب كم رنگ شدن روحيه تجارت پيشگي و كار وكسب مي شود. بالاخره بايد قبول كنيم كه هدف از كار وكسب تجارت، پول درآوردن وكسب سود بيشتر است،نه پرورش انسانها. به علاوه عدهاي ممكن است اين فكر را كه كار موجب پرورش و تكامل آنها مي‌شود، نپذيرند و آن را نوعي دخالت در زندگي شخصي خود بدانند(من نياز ندارم كار كنم تا خود را پرورش بدهم!)).اين

مخالفت در فرهنگ هايي كه مردم زندگي شخصي را كاملاًجدا از زدگي حرفه اي شغلي مي دانند، بيشتر بروز ميكند. اين نظريه پرورش نيروي انساني از طريق كار، همچنين به تفكر رايج كنوني ((قدرت دادن به كاركنان ))مربوط است كه عده ايآن را نام ديگري براي همان استثمار كاركنان مي‌دانند: ((قدرت دادن به كاركنان موجب رشد و پرورش شخصيت آنها نمي‌شود، بلكهتنها به سازماني كمك مي كند تا كاركنان خود رابا چند سرپرست كنترل واداره كند.))

فـرد منــاسـب بـراي كــــار
ارزشها و باورها‌ي مربوط به فرد مناسب براي كار را مي‌توان در آگهي‌هاي استخدام مشاهده كرد. اگرچه اين مطلب ممكن است در نگاه اول، در همة فرهنگ‌ها مشابه و يكسان به نظر برسد، اما با كمي دقت بيشتر در صفحات آگهي‌هاي استخدام مجلات تايمزلندن، لوموند پاريس و فرانكفورتر آلگماينة آلمان به نكات جالب توجه بيشتري پي مي‌بريم.

اولاً، در آگهي‌هاي استخدامي كه در انگليس چاپ مي‌شود، پاره‌اي اطلاعات در خصوص ويژگي‌ها و مزاياي شغل مورد اشاره، به كارجويان داده مي‌شود، در حالي كه در آلمان و فرانسه به اين موارد اصلاً اشاره‌اي نمي‌شود. برعكس، در آگهي‌هاي استخدام آلمان و رفانسه، ويژگي‌ها و

شايستگي‌هاي لازم براي احراز شغل پيشنهادي به تفصيل ذكر مي‌شوند. مثلاً مدير فني يك شركت ماشين‌ابزار در آلمان بايد داراي مدرك ليسانس مهندسي در رشته مهندسي مكانيك باشد. آگهي‌هاي استخدام در فرانسه از اين سختگيرترند و نه تنها نوع درجه و مدرك را ذكر مي‌كنند بلكه حتي مشخص مي‌كنند كه فرد متقاضي بايد از چه دانشگاه‌ها و مؤسساتي فارغ‌التحصيل شده باشد. اين در حالي است كه در انگليس، شغلي پيشنهاد مي‌شود و از علاقه‌مندان درخواست مي‌شود مراجعه كنند. در انگليس شايستگي‌هاي لازم براي احراز شغل پيشنهادي فراتر از سطح تحصيلات تعيين نمي‌شود، اما در فرانسه و آلمان افراد به سختي با شايستگي‌هاي لازم براي احراز شغل پيشنهادي مورد اشاره در آگهي‌ها جور در مي‌آيند. تمام اين مطلب به تفاوتهاي ارزشي و

فكري موجود ميان فرهنگ‌هاي مختلف در خصوص شايستگي‌هاي موردنياز مديران اشاره مي‌كنند.
اينكه مدير مناسب كيست، مديريت چيست و چه چيزي موجب مؤقيت مي‌شود، همه نهايتاً وابسته به آن دسته از ارزش‌هايي است كه نشان‌دهندة نكته يا موضوع مهم و شايسته و قابل توجه است. مثلاً، اگر نوآوري و خلاقيت در عرصة فن‌آوري كليد مؤفقيت به شمار رود، آنگاه خلاقيت و ابتكار افراد مورد تمجيد و تشويق قرار مي‌گيرد. اگر ميزان سهم بازار مهم تشخيص داده شود، آنگاه توجه به مشتري و به عبارتي مشتري محوري توصيه و اعمال مي‌شود. اگر «افزايش دارايي‌هاي

سهام‌داران» شركت هدف باشد، آنگاه سودآوري و ايجاد سود بيشتر مورد توجه قرار مي‌گيرد. بر اساس اينكه كدام يك از موارد مذكور از نظر مديران يك سازمان ارزش به شمار برود، آن سازمان را وظيفه‌ محور و يا متري محوري مي‌نامند. همچنين نشان دهنده اين نكته است كه سازمان در زمان كارمنديابي، چه رفتارها، ارزش‌ها و باورهايي را جستجو مي‌كند. اما شايد نكتة جالب توجه آن باشد كه بايد ديد از ديگاه جهاني، كدام يك از ارزش‌ها و باورها، عقلاني به شمار مي‌رود. كنكاش و تأمل بيشتر، ما را به سوي فرضيات اساسي رهنمون مي‌شود.

رابطـــه بــا مـــردم
وظيفه‌گرايي در مقابل رابطه‌گرايي. فرضيه مهم ديگر در خصوص متفاوت بودن فرهنگ‌ها به اهميت روابط در برابر وظايف اشاره مي‌كند. اين جمله كه «اين كار را خوب انجام بدهيم» موجب سردرگمي (اگر نگوييم آزردگي خاطر) مديران در آسيا، آمريكاي لاتين و خاورميانه مي‌شود. در اين مناطق، مديران ترجيح مي‌دهند با افرادي كه مي‌شناسند معامله و تجارت كنند. قبل از انجام هر معامله

، بايد رابطه‌اي ايجاد شود. بدون ايجاد چنين رابطه‌اي، چگونه مي‌توانيد مطمئن شويد كه طرف شما تعهدات خود را در قبال قرارداد منعقده به خوبي انجام بدهد و پايبند آن باشد؟ اغلب شركت‌ها ترجيح مي‌دهند اعضاي خانواده و اقوام خود را استخدام كنند زيرا معتقدند كه به آنها راحت‌‌تر مي‌توان اعتماد كرد. بنابراين آنها مي‌توانيدبراي نظارت بر كاركنان از كنترل‌هاي اجتماعي غيررسمي استفاده كنند. در اين فرهنگ‌ها، همه پذيرفته‌اند كه هيچ‌كاري را نمي‌توان بدون وجود رابطه و ايجاد آن انجام داد.

مديران آمريكايي و شمال اروپا ترجيح مي‌دهند كه بيشتر بر وظايف تمركز كنند و روابط شخصي را از كار خود جدا كنند. آمريكايي‌ها از اينكه نسبت به انجام وظايف خود احساس تعهد مي‌كنند به خود مي‌بالند. آنها از انجام معامله با دوستان و اعضاي خانواده خود پرهيز مي‌كنند، زيرا معتقدند كه اين روابط قضاوت عادلانه و صحيح را كم‌رنگ مي‌كند. افراد را بايد براساس شايستگي (مهارت و مؤفقيت‌هاي قبلي) استخدام كرد نه براساس روابط. در اين فرهنگ‌ها به اين ديدگاه ك

 

ه براي انجام امور بايد به روابط اعتماد كرد با ديده شك و بدبيني مي‌نگرند.
در فرهنگ‌هاي لاتين، خانواده و خويشاوندان بر ديگران مقدم هستند. مديران اروپاي لاتين (براساس يك نظرسنجي انجام شده) كاملاً متفاوت از مديران آنگلوساكسون هستند. در اين نظرسنجي از آنها پرسيده شد كه اگر دوست آنها در يك حادثه تصادف رانندگي كسي را بكشد و تحت تعقيب قرار بگيرد آيا حاضرند براي نجات او دروغ بگويند يا نه؟ از هر ده مدير آنگلوساكسون، نه نفر پاسخ دادند «نه»، در حالي كه از هر ده مدير اروپاي لاتين، تنها شش تا هفت پاسخ منفي دادند(۳۸).

از نظر فرهنگ آنگلوساكسون، «واقعيت» عيني، يعني حقيقت آنچه واقعاً اتفاق داده است بسيار مهم‌تر از روابط شخصي است. در فرهنگ‌هاي لاتين، واقعيت با توجه به ماهيت روابط و وصعيت موجود تفسير و معني مي‌شود. اين بعد را عام‌گرايي (عموميت) در مقابل خاص گرايي (خصوصي بودن) مي‌نامند. در فرهنگ‌هاي عام، مردم معتقدند كه همه بايد از قوانين و مقررات پيروي كنند، نه فقط دشمنان شما آنطور كه مديران برزيلي معتقدند.

سلسلـه مـراتـب: نقـش رئيـس
موضوع ماهيت روابط، به نحوة ايجاد اين روابط ميان افراد با توجه به سلسله مراتب شغلي آنها مربوط مي‌ِود. مثلاً در فرانسه، رئيس، رئيس است. در فرانسه قوانين شركت (برخلاف ساير كشورها) توسط يك فرد تعيين و اجرا مي‌شود. كاري را كه يك رئيس كل فرانسوي مي‌تواند انجام بدهد يك رئيس و مدير كل در آمريكا و ساير كشورهاي آنگلوساكسون نيز مي‌تواند انجام بدهد. موقعيت رئيس كل در فرانسه كاملاً متمايز از جايگاه و موقعيت ساير مديران عالي شركت است. به علاوه، اگر رئيس كل حتي بازنشسته هم بشود باز هم تا ماني كه در قيد حيات است، او را رئيس كل مي‌نامند.

تعـامـل حــوزه‌هاي فرهنگـــي
تأثير فرهنگ بر روشهاي كسب و كار و فعاليت را مي‌توان در حوزه‌هاي مختلف مشاهده كرد. اين «حوزه‌هاي فرهنگي» به شكلي پيچيده بر يكديگر تأثير مي‌گذارند و انجام فعاليت‌هاي تجاري در يك كشور خاص را دشوار مي‌كنند. مثلاً وقتي به فرانسه سفر مي‌كنيد تنها دانستن اينكه فرانسوي‌ها در چه زمينه‌هايي قوي هستند، كافي نيست.

بايد بپذيريم كه شيوه ارائه خدمات مشاوره‌اي به يك شركت داروسازي در پاريس كاملاً متفاوت با شيوه ارائه خدمات مشاوره‌اي به يك شركت تايرسازي مثل ميشلن است. ما بايد بتوانيم ابعاد مرتبط را شناسايي و ارزيابي كنيم. نفوذ حوزه‌هاي فرهنگي وجود دارد. مثلاً بايد بدانيم كه روابط در يك واحد، يك مؤسسه، يك صنعت، يك كشور و يك منطقه چگونه مديريت مي‌شوند.

حضور فرهنگ را در بسياري مكان‌ها مي‌توان حس كرد: فرهنگ‌هاي منطقه‌اي درون كشورها (فرهنگ شهري در مقابل فرهنگ روستايي، فرهنگ مردم شمال كشور در مقابل فرهنگ مردم جنوب كشور)، و فرهنگ ميان گروه‌هاي مركب از چند كشور (فرهنگ نورديك در مقابل فرهنگ آمريكاي لاتين)، فرهنگ‌هاي صنعتي (دارويي در مقابل اتومبيل‌سازي)، و فرهنگ‌هاي كلان و پاره فرهنگ‌ها (مثل گروه‌هاي تخصصي يا عمومي). اغلب به آساني نمي‌توان مشخص كرد كه آيا

مطالعه و توجه به مرزهاي جغرافيايي مفيدتر است يا مرزهاي ميان سازمان‌ها يا حتي مرزهاي ميان وظايف مشخص شده در يك شركت، ممكن است يك مهندس اهل پاريس وجوه مشترك بيشتري با يك مهندس ژاپني كه در شركت ديگري در ژاپن كار مي‌كند داشته باشد تا با يك حسابدار فرانسوي كه در دفتر همان شركت در شهر مارسي كار مي‌كند. با وجود اين، هنگام برگزاري كنفرانس‌هاي تخصصي، مهندسان و حسابداران فرانسوي جدا از مهندسان و حسابداران ژاپني مي‌نشينند.

باز هم تأكيد مي‌كنيم كه چند نكته مهم وجود دارد كه بايد به آنها توجه كرد: پذيرش و شناخت ابعاد مربوط و اثرگذار فرهنگ، ارزشيابي اثر بالقوه آنها و تدوين استراتژي براي استفاده مناسب از آنها. البته بايد توجه كرد كه تعيين اينكه كدام يك از حوزه‌هاي فرهنگي غالب‌تر است ممكن نيست و ضمناً فايده‌اي هم ندارد. چارچوب ارائه شده در فصل پيشين و روش نظرسنجي، با وجود همه مسائلي كه به آن اشاره شده، يكسان است. مشاهده رفتار و ساخته‌هاي دست بشر، پرسش از افراد براي كشف ارزش‌ها و باورهاي مورد قبول آنها و سرانجام تفسير فرضيات اصلي بايد منعكس‌كننده نحوه فعاليت آنها باشد.

به اين مثال توجه كنيد: فرض كنيد وارد شركتي مي‌شويد و بلافاصله متوجه وجود تفاوت‌هايي در

معماري و تزيين داخلي، طرز پوشش كاركنان و رفتار آنها و شيوه‌هاي برخورد آنها با يكديگر مي‌شويد. مثلاً، سبك معماري و طراحي ممكن است بر سنت‌ها يا نوگرايي تأكيد كند و يا اينكه نمايانگر اهميت نظام اقتدار و سلسله مراتبي يا نظام مشاركتي باشد. مجزا بودن پاركينگ اتومبيل مديران از ساير كاركنان يا باز و بسته بودن محل كار كاركنان نشانه‌هاي خوبي از طرز تفكر حاكم بر آن سازمان هستند. از جمله نشانه‌هاي مفيد ديگر مي‌توان به طرز لباس پوشيدن و شيوه خطاب كردن (استفاه از نام كوچك يا نام خانوادگي، عناوين، القاب) و رابطه ميان كاركنان با مديران يا رابطه ميان مديران اشاره كرد.

با توجه به اين نشانه‌ها مي‌توان به ارزش‌ها و باورهايي درباره نقش مدير، اهميت قوانين و مقررات، و جريان اطلاعات و ارتباطات پي‌برد. سپس بايد فرضيات مربوط به ماهيت روابط ميان افراد، روابط سلسله مراتبي، و رابطه با طبيعت را مورد توجه قرار داد. از اين روش مي‌توان در شركت‌ يا واحد تجاري مورد مطالعه استفاده كرد. با توجه و دقت در شباهت‌هاي مشاهده شده ميان شركت‌هاي فعال در يك بخش، يا ميان وظايف و فعاليت‌هاي مشابه شركت‌هاي مختلف، مي‌توان به ميزان نفوذ و نقش فرهنگ صنعتي يا فرهنگ‌هاي كاري پي‌برد.

 

در شركت‌هايي كه در يكديگر ادغام مي‌شوند يا شركت‌هاي مختلط كه مديراني با مليت‌ها و فرهنگ‌هاي مختلف بايد كنار يكديگر كار كنند، ضرورت شناخت و درك فرهنگ بيشتر مي‌شود. بنابراين، در اين فصل قصد داريم كه حوزه‌هاي نفوذ فرهنگي و تعامل پيچيده آنها را كشف و شناسايي كنيم تا بهتر بتوانيم اثر فرهنگ را بر مديريت درك كنيم.

هر حوزه نفوذ فرهنگي دربرگيرنده رفتارها و مصنوعات، ارزش‌ها و باورها و فرضيات اساسي خاص خود است. هر حوزه راه حل خاص خود را براي مشكلات ناشي از تطابق بيروني و انسجام دروني مي‌طلبد. اين راه‌حل‌هاي مختلف ممكن است با هم هماهنگ و يا در تضاد باشند. درجه و ميزان تأثيرگذاري حوزه‌هاي مختلف فرهنگي بر يك شركت مختلف و كم و بيش مشهود است.

در ادامه با حوزه‌هاي مختلف فرهنگي يعني: منطقه‌اي، صنعتي، حرفه‌اي، وظيفه‌اي، و سازماني آشنا خواهيم شد. چارچوب پيشنهادي در فصل پيش نشانه‌هايي در اختيار ما قرار مي‌دهد كه با كمك آنها مي‌توانيم ابعاد فرهگي مربوط و مؤثر را پيدا كنيم و به اين ترتيب دلايل تفاوت‌ها شناخته مي‌شوند. سپس به توصيف اين مطلب مي‌پردازيم كه چگونه تأثير و تأثر حوزه‌هاي مختلف نفوذ فرهنگي ايجاد مشكل مي‌كنند يا فرصت‌هايي را براي كسب برتري در عرصه رقابت فراهم مي‌آورند. سپس به تشريح ويژگي‌هاي مديراني مي‌پردازيم كه داراي فرهنگ‌هاي وظيفه‌اي و حرفه‌اي متفاوت هستند و بين سازمان‌ها، صنايع و كشورهاي مختلف براي دستيابي به اهداف استراتژيك خود بايد با يكديگر كار كنند.

 

فـرهنـگ و مـديـريـت
در قسمت اول گفتيم كه فرهنگ مي‌تواند براثر بخشي و كارآيي مديران و سازمان‌هايي كه پا به عرصه تجارت بين‌المللي مي‌گذارند اثر عميق بگذارد. چارچوبي را پيشنهاد كرديم كه مي‌توان از آن براي كشف سطوح مختلف فرهنگ از طريق مشاهده، پرسش و تفسير استفاده كرد. همچنين مجموعه‌اي از ابعاد و عناصر كليدي و مهم را معرفي كرديم كه به كمك آنها مي‌توان فرهنگ‌ها را تجزيه و تحليل كرد. علاوه بر آن، در اين باره كه مديران و سازمان‌ها چگونه تحت تأثير حوزه‌هاي مختلف فرهنگي (وظيفه‌اي، سازماني، صنعتي، منطقه‌اي يا ملي) قرار مي‌گيرند بحث كرديم. با استفاده از همان چارچوب پيشنهادي و همان ابعاد و عناصر مي‌توان اين حوزه‌هاي مختلف فرهنگي را كشف و تجزيه و تحليل كرد.

در اين بخش نشان مي‌دهيم كه چگونه فرهنگ‌هاي ملي بر مديريت – ساختار، استراتژي و نظام منابع انساني – تأثير مي‌گذارند و هدف از اين كار، داشتن دركي بهتر از تهديدها و فرصت‌هايي است كه از ناحيه فرهنگ در عرصه تجارت بين‌المللي بروز مي‌كند. ما تجربيات مديران و شركت‌هايشان را به تصوير مي‌كشيم و با استناد به مجموعه‌اي از يافته‌هاي حاصل از مطالعات تطبيقي مديريت، تفاوت مديريت در كشورهاي مختلف را نشان مي‌دهيم.

علاوه بر نماياندن اين تفاوت‌ها، دلايل فرهنگي زمينه‌ساز و موجد اين تفاوت‌ها را نيز خواهيم شناخت. روش‌هاي مديريتي، در عمل، مشابه قله يك كوه يخي هستند. براي درك معنا و مفهوم اين روش‌ها بايد ريشه‌هاي فرهنگي آنها را پيدا كنيم. تنها در اين صورت است كه مي‌توان به روشي مناسب براي طراحي ساختارها، استراتژي‌ها و سياست‌هاي منابع انساني دست يافت.

آنطــور كه مـا خــود را مي‌بينيـــم
مديريت وايكينگي
تصميم‌گيري غيرمتمركز است.
ساختار سازماني اغلب مبهم و نامشخص است.
ديگران معتقدند كه اين سبك مديريت، قادر به تصميم‌گيري نيست.
شيوه طراحي هدف، اهداف عيني بلندمدت و معيارهاي ارزيابي عملكرد نامشخص و مبهم هستند.
كانال‌هاي ارتباطي، غيررسمي‌اند.
هماهنگي‌ براساس ارزش‌ها و نه براساس قوانين (هنجاري در مقابل تحميلي) صورت مي‌گيرد.
نگرش مورد به مورد در مقابل رويه‌هاي استاندارد.
اجماع و اتفاق‌نظر همه، مورد توجه و تأكيد است.
از تعارض، پرهيز و اجتناب مي‌شود.

روابط بين دفتر اصلي و مؤسسات تابعه خارجي، غيررسمي است (روابط مادر – دختر).
مديريت برزيلي
سلسله مراتب و اقتدار؛ قدرت و مقام مهم هستند.
تصميم‌گيري متمركز است.
روابط شخصي از وظايف مهم‌ترند.
قوانين و مقررات تنها در مورد دشمنان (غيرخودي‌ها) اعمال مي‌شود.
(بيش از حد) منعطف و سازگار است.
هرچيز ممكن است.
بر اهداف كوتاه‌مدت تأكيد مي‌شود – فوريت‌طلبي.
از تعارض اجتناب مي‌شود – حالت برنده / بازنده.
اعتقاد براين است كه نمي‌توان بر محيط كنترل داشت و بايد منتظر معجزه و جادو بود.
تصميم‌ها آني گرفته مي‌شود و تابع احساسات است.
مديريت اندونزيايي
افرادي كه موقعيت سازماني يا تجربه و سن و سال بيشتري دارند، مورد احترام قرار مي‌گيرند.
خانواده – محوري حاكم است.
گروه‌گرايي، در مقابل فردگرايي.
دوستانه و مفيد، صميمي و دست و دلباز.
طوري تصميم گرفته مي‌شود كه همه به نحوي راضي باشند.

اهميت دين – (اسلام).
پنج اصل.
وحدت از طريق تنوع.
با تكيه بر اطلاعات اين جدول، مشاهده مي‌كنيد كه از حيث ماهيت روابط (سلسله مراتب) و رابطه با طبيعت (ابهام و كنترل) شباهت‌ها و تفاوت‌هايي ميان اين سه شيوه مديريت وجود دارد. مثلاً، مشخصه مديريت وايكينگي آن است كه غيرمتمركز (با سلسله مراتب كمتر) است در حالي كه در هر دو شيوه مديريت برزيلي و اندونزيايي، قدرت و موقعيت يا احترام به اشخاص با تجربه از جايگاهي خاص برخوردارند.

به عبارت ديگر، تأكيد زيادي بر اهميت روابط در هر مورد مشاهده مي‌شود: خانواده (مادر – دختر) و دوستان، پرهيز و اجتناب از تعارض، صبور بودن، تلاش براي جلب رضايت همه، و تلاش براي راضي نگه‌داشتن همه. از نظر مديريت سوئدي، اين مسئله مشابه توجه بسيار آنها به موضوع رفاه اجتماعي و كيفيت روابط است. اين تأكيد و توجه سوئدي‌ها در رتبه آنها (شماره۱) در شاخص زن‌سالاري تحقيق هافستد منعكس شده است.

در هر سه شيوة مديريتي، تأكيد چنداني بر تشريفات و رسمي بودن مشاهده نمي‌شود. در مديريت سوئدي، اهداف سازماني و ساختارهاي سازماني مبهم و نامشخص هستند. سوئدي‌ها براي مقابله با مشكل ابهام، از روش مورد به مورد يا موردي (ونه يك روش كلي) استفاده مي‌كنند. به اين منظور، آنها كانال‌هاي ارتباطي غيررسمي را بر «قوانين و مقررات» ترجيح مي‌دهند. اندونزيايي‌ها از «پنج اصل» پيشنهادي سورهارتو، رئيس جمهور سابق اين كشور، استفاده

مي‌كنند. البته در مقايسه با سوئدي‌ها، اندونزيايي‌ها اميد چنداني به اينكه بتوانند طبيعت (سرنوشت) را كنترل كنند، ندارند و دائم مي‌گويند: ان‌شاءالله. سوئدي‌ها معتقدند كه بايد كاري كرد، در حالي كه اندونزيايي‌ها معتقدند كه هر چه پيش آيد، خوش آيد.
مديران برزيل از آنجا كه به علت شرايط سياسي – اقتصادي اين كشور، نمي‌توانند حتي براي فردا نيز برنامه‌‌ريزي كنند، احساس مي‌كنند كه نمي‌توانند طبيعت را كنترل كنند، بنابراين يادگرفته‌اند كه به حدسيّات و احساسات خود اعتماد كنند. اعتماد برزيلي‌ها به حدّسيات و احساسات خود، مشابه سيستم D فرانسوي‌هاست. اين امر نوعي انعطاف‌پذيري و قابليت كنار آمدن با شرايط

موجود را پديد مي‌آورد كه گويي انجام هركاري ممكن است (اگر چه خود برزيلي‌ها اعتراف مي‌كنند كه بيش از حد خوشبين هستند).
حال، فرض كنيد كه يك شركت مشترك سوئدي – برزيلي – اندونزي‌يايي تشكيل بشود. آنها ابتدا بايد بر تفاوت‌هاي ميان خود غلبه كنند و در همان حال با تكيه بر مشابهت‌هاي ميان خود تلاش كنند تا هدف مشتركي را مشخص كنند و بر سر رسيدن به آن هدف ، به وحدت‌نظر لازم دست يابند. به ويژه، ممكن است ميان فرضيات فرهنگي اصلي اين سه، برخوردهايي پيش آيد، مثلاً مديريت سوئدي اهميت چنداني براي قدرت و موقعيت (سلسله مراتب) قائل نيست و معتقد است كه مي‌توان سرنوشت و طبيعت را كنترل كرد – در حالي كه مديران برزيلي و اندونزي‌يايي كاملاً عكس اين نظرات را قبول دارند.
بنابراين، وقتي كه سوئدي‌ها تصميم مي‌گيرند كه براي تشويق و تقويت مسئوليت و تعهد فردي، امر تصميم‌گيري را به زيردستان نيز محول كنند، با مخالفت اندونزيايي‌ها و برزيلي‌ها مواجه مي‌شوند و به شدت خشمگين مي‌شوند. اندونزيايي‌ها و برزيلي‌ها خواهند پرسيد كه «پس، رئيس كيست؟» و «چرا او تصميم نمي‌گيرد؟» و اينكه «چگونه مي‌توانيم مسئوليت قبول كنم، وقتي من بر آنچه روي مي‌دهد كنترلي ندارم؟» هنگام تصميم‌گيري، برزيلي‌ها متوجه مي‌شوند كه سوئدي‌ها و

اندونزيايي‌ها خيلي كند تصميم مي‌گيرند و به دنبال جلب توافق و رضايت همه و سازش با ديگرانند و از طرف ديگر سوئدي‌ها و اندونزيايي‌ها، برزيلي‌ها را به خودمحوري و فردگرايي بيش از حد متهم مي‌كنند. از طرف ديگر، تشابه هر سه سبك مديريت در توجه و تأكيدي كه بر روابط، ارتباطات غيررسمي و تعارض‌گريزي قائلند، به آنها كمك مي‌كند كه تا حدودي بر اين مشكلات چيره شوند و به كار خود ادامه بدهند.

اگرچه به دليل تفاوت در فرهنگ سازماني و صنعتي و همچنين ترفندهاي خاص مورد استفاده مديران كليدي در هر كشور، تفاوت‌ها و تنوع زيادي وجود دارد، يافته‌هاي تحقيق مذكور و سه سبك مديريتي فوق، همه به وجود تفاوت در برداشت از مفهوم و معناي سازمان دلالت دارند. براي آشكار كردن ماهيت روابط (ميزان توجه به مقام و قدرت كنترل بر طبيعت، ضرورت وجود قوانين و رويه‌هاي رسمي يا اجتماعي) مي‌توان اين فرضيات اصلي را بررسي و تفسير كرد. معناي فرهنگي سازمان را مي‌توان به عنوان مجموعه‌اي از نظام‌هاي وظيفه‌گرا در مقابل نظام‌هاي رابطه‌گرا تفسير كرد. ا

ين مشخصه‌هاي فرهنگي را مي‌توان به عنوان نقطه آغازين فرآيند كشف و شناسايي ديدگاه‌هاي مختلف به ساختار سازماني، مورد استفاده قرار داد. همچنين با توجه به اين مشخصه‌هاي فرهنگي مي‌توان مشكلات بالقوه‌اي را كه ممكن است در هنگام ادغام دو (يا چند) شركت از دو فرهنگ مختلف، و هنگام يكي‌كردن استراتژي‌ها بروز كند، پيش‌بيني و براي مقابله با آنها چاره‌جويي كرد.
اين تفاوت‌هاي فرهنگي (در نوع نگرش به ساختار سازماني) در نمودار نمايش داده شده است.
اين نمودارهاي سازماني كه در قالب كاريكاتوري نمايش داده شده‌اند، ضمن آنكه بحث وجود

تفاوت‌هاي فرهنگي در شيوه طراحي ساختار سازماني در كشورهاي مختلف را به شيوه‌اي مضحك به تصوير مي‌كشند، به ما امكان مي‌دهند كه ريشه وجود اين تفاوت‌ها را بشناسيم و همچنين بتوانيم شيوه طراحي ساختار سازماني در فرهنگ خود را با ديگر فرهنگ‌ها مقايسه كنيم.
توجه به مشخصه‌هاي فرهنگي به ما امكان مي‌دهد كه به خوبي اثر فرهنگ بر مديريت را (از جهات مختلف) بشناسيم. بنابراين، تنها توجه به يك بعد فرهنگي براي پيش‌بيني شكل ساختار و فرآيند سازمان‌ها در يك كشور خاص اشتباه خواهد بود.

به علاوه، مديران بايد قبول كنند كه رابطه ميان ابعاد فرهنگي و ساختار (يا فرآيند) سازماني تنها يك رابطه ساده علّي نيست، بلكه اين رابطه تحت تأثير عوامل متعدد و مختلفي قرار دارد. ممكن است نظرات مربوط به دلايل فرهنگي معرفي شده به عنوان عوامل وجود تفاوت در برداشت از معنا و مفهوم سازمان مشابه باشد و يا ممكن است در خصوص وجود تفاوت در ساختار سازمان‌ها دليل فرهنگي واحدي ارائه شود كه همه با آن موافق نباشند. بنابراين قوانين و رويه‌هاي رسمي يا روش‌هاي مديريت مشاركتي ممكن است در كشورهاي مختلف به طور متفاوتي تفسير شوند.

اكنون كه تفاوت‌‌هاي فرهنگي در سازمان و ساختار سازمان را مورد توجه و بحث و بررسي قرار داده‌ايم، مي‌توانيم به موضوع فرآيندهاي سازماني بپردازيم. علاوه بر تأكيد مجدد بر نقش فرهنگ در شكل و جايگاه سلسله مراتب و تشريفات رسمي، براي توضيح وجود تفاوت‌ها (تفاوت‌هايي كه ممكن است متناقض با يكديگر به نظر برسند) ديگر ابعاد فرهنگي در كشورهاي مختلف را نيز مورد توجه قرار مي‌دهيم. همچنين توضيح خواهيم داد كه چرا روش‌هاي يكسان فعاليت در كشورهاي مختلف، دلايل مختلف يا معنا و مفهوم مختلفي دارند.

فرهنـگ و مــديريــت منـــابع انســـاني
هر شركت بين‌المللي كه خواهان اجراي يك استراتژي جهاني است بايد بهترين سياست‌ها و اقدامات منابع انساني را كه مناسب آن استراتژي باشد، انتخاب كند. اين در واقع، معناي مديريت استراتژيك منابع انساني در سطح بين‌المللي است، و يا همان‌طور كه مدير منابع انساني شركت هاني‌ول يوروپ عنوان نمود، «مديريت منابع انساني، اجراي استراتژي در سطح داخلي است» – البته،
اگر اين ديدگاه را بپذيريم كه نگرش‌هاي مديريت منابع انساني مبتني بر ساخته‌هايي فرهنگي هستند كه ملاك‌ها و ارزش‌هاي فرهنگي ملي حاكم بر سازمان را منعكس مي‌كنند، مديريت منابع انساني بين‌المللي يكي از مهمترين وظايف در سازمان‌هاي چند مليتي خواهد بود(۲).
متأسفانه، سياست‌هاي يكسان لزوماً در همه جا آثاري يكسان ندارند و بسته به فرهنگ‌هاي مختلف، متفاوتند. مسئلة عمدة فراروي شركت‌هايي كه ديدگاهي بين‌المللي يا جهاني دارند اين است كه چگونه سياست‌ها و اجراي مديريت منابع انساني را جهاني كنند. بنابه گفتة مديرعامل هوندا: همانطوري كه اهميت نيروي نظامي براي جنگ انكارناپذير است، وجود واحد منابع انساني نيز براي فرآيند بين‌المللي نمودن نيروي انساني اجتناب‌ناپذير است.
در اين فصل، تأثير فرهنگ‌ ملي را بر توسعه و انتقال سياست‌ها و رو

 

ش‌هاي مديريت منابع انساني در زمينه‌هاي انتخاب، جامعه‌پذيري، آموزش حرفه‌اي، ارزيابي عملكرد، جبران خدمت و توسعه مسير شغلي بررسي مي‌كنيم. در اين فصل ما فرضيات اساسي مؤيد و روشنگر مديريت منابع انساني و همچنين اقدامات مختلف مديريت منابع انساني (يا هنجارهايي همچون آيين‌هاي جامعه‌پذيري) و باورها (همچون فرد مناسب براي شغل خاص) را بررسي مي‌كنيم. به اين ترتيب مي‌توانيم تفاوت ديدگاه فرهنگ‌هاي مختلف را نسبت به مديريت منابع انساني درك كنيم. همچنين درمي‌يابيم كه انتقال يك روش مديريت منابع انساني به كشوري ديگر، ممكن است پيامدهاي ناخواسته‌اي را در آنجا به دنبال داشته باشد.

در تلاش براي ايجاد موازنه‌اي بين انسجام و يكپارچگي جهاني و تطابق محلي مديريت منابع انساني، دفتر مركزي و نمايندگي‌ها يا اعضاي يك ائتلاف استراتژيك مي‌توانند روش‌ها و تجربيات مديريت منابع انساني را مورد نقد و بررسي قرار دهند. مسئله اين است كه تعيين كنيم كجا بايد سياست‌ها را يكسان كنيم، كجا تفاوت و تنوع مفيدتر و مؤثرتر است، و در راستاي انسجام جهاني كدام روش‌هاي داخلي بر روش‌هاي ديگر برتري دارند. آنگاه در پايان به بررسي اين مهم خواهيم پرداخت كه تا چه ميزان بايد به منابع انساني توجه كرد تا بتوان بر اين چالش‌هاي جهاني غلبه كرد.

انتخــاب از فهـرست مديريـت منــابع انســـاني
شركت‌ها مي‌توانند از ميان فهرستي از سياست‌ها و اقدامات مديريت منابع انساني در زمينه انتخاب و جامعه‌پذيري، آموزش و توسعه مديريت، ارزيابي عملكرد، جبران خدمت و توسعه مسير شغلي، دست به انتخاب بزنند. به هر حال، بررسي دقيق و شناخت فرضيات فرهنگي كه موجب مي‌شوند تا شركت اين نوع سياست‌ها و اقدامات را برگزيند، حائز اهميت است، زيرا به اين وسيله مي‌فهميم كه آيا بايد اين اقدامات را تعديل كرد و يا نه و اگر پاسخ مثبت است، چگونه؛ يا اينكه چگونه بايد اجراي آنها را تغيير بدهيم.

جدول مجموعه‌اي از پرسش‌ها را ارائه مي‌كند كه با توجه مي‌توانيم اين تفاوت‌هاي فرهنگي را آشكار سازيم. تفاوت در نوع پاسخ‌هايي كه به اين پرسش‌ها داده مي‌شود، مبنايي براي بررسي و انتخاب استراتژي مناسب مديريت منابع انساني فراهم مي‌آورد.

فهرست مباحث مديريت منابع انساني و عناصر تعيين كننده فرهنگي
مباحث مديريت منابع انساني عناصر تعيين كنندة فرهنگي
انتخــــاب
چه كسي را استخدام كنيم؟چگونه انتخاب
كنيم؟
رفتارهاي مورد انتظار- توجه و تأكيد
بر مهارت‌ها يا ويژگي‌هاي شخصيتي؟
عمومي در مقابل تخصصي

اصول مرجح، موضوع و سطح
شايستگي‌هاي ضروري؟
ميزان اهميت «شماچه ميدانيد» درمقابل انجام دادن در مقابل بودن
«چه كسي رامي‌شناسيد» چقدراست؟ پرهيز از ابهام
قدرت / سلسله مراتب
فرد در مقابل گروه
وظيفه در مقابل رابطه
جامعــــه‌پذيري
چه روشهايي براي آغاز فعاليت كاركنان وظيفه در برابر رابطه
قابل پذيرش هستند؟ تيم‌سازي؟ فردي در مقابل گروهي
زندگي شخصي در برابر زندگي حرفه اي
محتواي ساده در مقابل محتواي پيچيده
● چه پيام‌هايي ارسال مي‌شوند؟ رقابت در مقابل همكاري؟ تلاش فردي در مقابل تلاش گروهي؟
● كاركنان تا چه حد در رويدادهاي اجتماعي مشاركت داده مي‌شوند يا از آنها دور مي‌شوند؟
● تا چه حد همه براي ايجاد «فرهنگ سازماني» مشاركت خواهند كرد؟
● تا چه حد فرهنگ سازماني بايد علني گردد و تبليغ شود (پوستر، شعارها، …)؟
آمـــوزش

براي چه منظوري؟
● ترويج و توسعه نگرش عمومي در برابر پرهيز از عدم اطمينان و ابهام
نگرش تخصصي؟ فردي در مقابل گروهي
●سازمان يادگيرنده در مقابل مهارت و سلسله مراتب
آگاهي تخصصي ويژه وظيفه در مقابل رابطه
●ميزان گردش شغلي؟
●نقش مربي يا راهنما؟
● شايستگي‌ها در مقابل ايجاد شبكه؟
نيازهاي آموزشي چگونه تعيين بشوند؟
● به وسيله شركت؟ به وسيله فرد؟
● چه كسي يا چه كساني آموزش ببينند؟ رابطه يا ضابطه؟

مؤثرترين روش‌هاي آموزش كدامند؟
● روش موردي؟
● مطالعه و سخنراني؟
● تمرين تجربي؟
● استاد محوري در مقابل دانشجو محوري؟
● كار گروهي؟
ارزيـــابي عملكـــرد
● تا چه حد عملكرد فردي در مقابل تلاش سلسله مراتب
گروهي ارزيابي مي‌شود؟
● تا چه حد هدف‌گذاري (مديريت برمبناي بودن در مقابل انجام دادن
هدف)مفيد است؟
● تا چه حد كاركنان منتظر پاداش هستند؟ يك زماني در مقابل چند زماني
و از طرف چه كسي؟
● تا چه حد انتقاد پذيرفته مي‌شود؟ محتواي ساده در مقابل محتواي پيچيده
جبران خدمت و پاداش‌ها
● چه كسي، چه چيزي مي‌گيرد؟ مساوات در برابر عدالت
● پرداخت تا چه حد بايد به عملكرد انجام دادن در مقابل بودن
مرتبط باشد؟
● تفاوت در ميزان پرداخت‌ها تا چه حد قابل سلسله مراتب
پذيرش است؟
● مزايا تا چه حد مؤثر است؟ كنترل بر طبيعت

● تا چه حد بايد به گروه در مقابل فرد فرد در مقابل گروه
پاداش داد؟
● چه ميزان از حقوق بايد ثابت باشد و چه پرهيز از عدم اطمينان
ميزان آن متغير؟
● پاداش‌هاي نقدي در مقابل پاداش‌هاي مرد سالاري در مقابل زن سالاري
غيرنقدي تا چه حد ترجيح داده مي‌شوند؟