مشاورة ارزيابي

بياييد فرض كنيم كه شما علاقه مند هستيد يك تحول سازماني حقيقي بوجود آوريد. شما در جستجوي مشاوره در مورد نحوه طراحي و دستيابي به تحولاتي هستيد كه موجب ناسازگاري‌ها، شكاف‌ها، ناپايداريها و نهايتاً از دست رفتن قابليت اطمينان و اعتباري كه د ر بخش I توصيف شد، نشوند. چگونه اقدام كنيد؟ با نگاه دقيق به اين روش، مشاوره مطرح مي‌شود.در مدل I ، افراد از طريق حمايت، ارزيابي و ايجاد مناسبات به نوشتن يا صحبت كردن مي‌پردازند.آنها كلماتشان را به

نحوي بيان مي‌كنند كه شامل پرسش نامه يا آزمون كوچكي، بدون مثال و نمونه است. روشي كه آنها فعاليت هاي خود را قابل درك مي‌سازند، استفاده از استدلال دفاعي است. به طور ساده‌تر، آنها معتقدند روش صحيحي اتخاذ كرده‌اند و اينكه ادعاي آنها نيازمند آزمون مستقلي نيست. يعني، آنها به بهترين نحو، از طريق استفاده از چيزي كه منطق خود ارجاعي خوانده مي‌شود ارزيابي مي‌شوند.

در راهكار مدل II ، افراد از طريق حمايت، ارزيابي و مناسبت سازي به طرقي صحبت كرده يا مي‌نويسند كه روشن بوده، پرسشنامه را تشويق كرده و به سادگي تست مي‌شوند. آنها معتقدند كه دعاوي آنها صحيح باشد، ولي اين عقيده مي‌تواند و بايد به طور مستقل از منطقي تست شودكه آنها براي خلق ايده‌هايي در مكاف اول استفاده كردند.
من از اين دو مدل وقتي كه كتابها را مي‌خواندم يا گفتگوهاي بخش I را گزارش مي‌كردم، استفاده نمودم. بطور مثال، وقتي كه پيشنهاد كسي را مي‌خواندم، در جستجوي توضيحاتي براي ديدگاههاي آنها بودم و اينكه چگونه مؤلفان پرسشنامه و تست از موقعيت خودشان به عمل مي‌آوردند.

استنباط‌هايي در مورد استفاده اجتماعي از پاسخ دهي دفاعي يا سازنده توسط نويسندگان يا گويندگان داشتم. سپس استنباط‌هايي را مورد آزمايش و سنجش قرار مي‌دادم. در مورد متون مكتوب، به شكاف‌ها و ناسازگاريهاي موجود به اضافه استدلال وراي تحميل‌هاي خودم، اشاره مي‌كردم. در مورد گفتگوها، استنباط‌هايم را مورد شكاف‌ها و ناسازگاريها از طريق سوال كردن از شركت كنندگان براي تبيين و تست موضوع مورد آزمايش قرار دادم. در اين فصل، قصد دارم منطق خودم را از طريق نشان دادن اينكه خوانندگان چگونه ممكن است مشاوره و پيشنهادي را كه از مشاورين يا از كتابهاي تجاري و همگاني دريافت مي‌كنند، مورد نقد و سنجش قرار دهند، ارائه داده و شفاف سازي كنم.

بياييد با نقد كتابي كه در اين يكي از عميق ترين كتابها براي تغيير و تحول است، شروع كنيم.
نام اين كتاب اينست:هزينه تغيير : ۱۵ اصل براي مديريت افراد و عملكرد (Smiith , 1996).
پس، انواع سوالاتي كه خواننده ممكن است، به طور محرمانه در مورد مشاوره ارائه شده، بپرسيد را مطرح خواهم كرد. اول ديدگاههاي مولف را بيان مي‌كنم. پس يك سري سوالات بر اساس تئوري دورنماي فعاليت مذكور فوق مطرح خواهم كرد كه توصيه مي‌كنم وقتي كه پيشنهادي را مي‌شنويد يا مي‌خوانيد از خودتان بپرسيد. اين نكات را «گفتگوي محرمانه» ناميده.
در هزينه تغيير، اسميت پيشنهاد مي‌كند.

پيشنهادات مؤلف : رهبري مؤثر بر اساس جرأت براي تغيير در زندگي است. حيات بخشيدن به تغيير و تحول تنها زمينه قابل اطميناني است كه روي آن مي‌توانيد بايستيد و به رهبري و هدايت افراد از طريق تغيير و تحول مبتني بر آزادي عمل تبديل بپردازيد.
نكات محرمانه : من فكر مي‌كنم و بنابراين همكارانم. هم فكر مي‌كنند كه ما قادريم از خودمان جرأت به خرج دهيم ولي مفهوم شجاعت و جرأت چيست؟ چگونه پي خواهيم برد كه قادريم نسبت به پبشنهادات ارائه شده با جرأت عمل كنيم؟

به خاطر داشته باشيد كه جرأت، صداقت، استقامت و نگراني، بسته به اينكه در ارتباط با مدل I يا مدل II استفاده مي‌شوند، نيازمند اقدامات آزادانه و اختياري مختلفي هستند. اسميت چه نوع موردي را پيشنهاد مي‌كند؟
از فصل۱ به خاطر داشته باشيد كه بسياري از رهبران واقعي تغيير و تحول از خودشان تعريف كرده‌اند و توسط مؤلفين به عنوان افراد عمل گراي شجاعي توصيف شده‌اند. همچنان آنها نتايجي در برداشتند كه داراي نتايج يا تأثير خلاف انتظار بود و اين كار را بدون آگاهي از اينكه چه نتايجي دارد، انجام مي‌دادند.

ـ پيشنهادات مؤلف: من جرأت خيلي بيشتري براي رهبري افراد از طريق تحول اساسي نياز دارم.
نكات محرمانه : اگر ندارم معني جرأت چيست، چگونه خواهم دانست كه آنرا به چه نحوي ايجاد كرده يا افزايش دهم. اسميت، تحول اساسي را به صورت تغيير تبديلي و ناپيوسته تعريف مي‌كند و نه تغيير و تحول عادي و روتنين.
مؤلف به من نمي‌كند چگونه رفتار كنم يا بطور به ديگران آموزش دهم كه به منظور ايجاد چنين تغييراتي چگونه رفتار كند. چه رفتارهاي واقعي را او پيشنهاد مي‌كند؟ چگونه به ارزيابي شايستگي و كارآمدي همكارانم و به هدايت خودمان يا ديگران مبادرت بورزم؟

پيشنهادات مؤلف : اعمال و اجراي تغيير مبتني بر آزادي عمل به مهارتهاي جديد نياز دارم. روزهاي زيادي سپري مي‌شود تا عمل گرايان بتوانند به رهبري تحول از طريق وابستگي به صلاحيت مراتبي سنتي بپردازند.
گفتگوي محرمانه : ظاهراً، مدل I (صلاحيت يكجانبه) خارج از بحث ماست. پيشنهادي چيست؟
آيا اين روش سازگار با مدل II است؟ اين پيشنهاد با مدل II سازگار است زيرا ممكن است مؤثرتري باشد. هر چند، قادر نيستم مشخص كنم كه رفتارهاي واقعي كه او توصيه مي‌كند کدامند.

پيشنهادات مؤلف : مبارزه كنيد، ديدگاه داشته باشيد، روي مشاركت تأكيد كنيد، از تيم استفاده كنيد، ايده‌هاي جديد را تشويق كنيد، اينها همگي پيشنهادات سهمي هستند. در كتاب اسميت داستان Dan Holloway يعني مديري در شركت نيروي برق و گاز جنوب غربي را نقل مي‌كند كه يك سري فعاليتهاي تغيير و تحولي خلاقانه و بديع را به مبارزه و چالش مي‌طلبد. ولو اينكه Dan به طور منظم، ديدگاه CED ستوده، صلاحيت تصميم گيري را دارد و تيم‌هايي را براي مطالعه و بررسي

موضوعات مهم بوجود آورده است، باز هم Dan موفق نبود. او اين موفقيت رسيد كه عده زيادي از مديران وي فاقد خلاقيت شخصي بوده و در جستجوي امنيت رضايتمندي صعودي وي هستند. Dan گزارش نمود كه براي تبديل اشتياق اوليه از برنامه تحول به نتايجي كه پايدار باشند، شكست خورده است. عده زيادي از افراد او را تنها گذاشته.
نكات محرمانه : اين يادآور پيامدهاي برنامه‌هاي تحول توصيف شده در فصل ۲ است كه متمايل به ايجاد عملكرد داخلي بودند كه همچنان از روشهايي بهره مي‌بردند كه درواقع فقط عملكرد خارجي را تشويق مي‌كردند.

و در حاليكه خطا به نظر آشنا مي‌رسيد، مؤلف گفتگوهاي حقيقي را توصيف نمي‌كند كهDan در حاليكه مبارزه مي‌كرد، در آن مهارت داشت، بدون اين شواهد، من و همكارانم چگونه بفهميم كه در حال تكرار همان خطا ها هستيم يا نه؟
Dan در حال ايجاد گروههايي از نسبتها و ارزيابي‌ها از همکارانش است. انها فاقد ابتکار هستند و استقامت براي تعميمات سخت ندارند. در ضمن او معتقداست که کارکنان در رئوسل امور در هر لحظه در وهلة اول مشغول نبرد با وي هستند.

هنوز هم وقتي امسيت، داستان Dan را بازگويي مي‌کند، براي من امکان‌پذير نيست بفهمم که در چه صورت او بايد تلاش مي‌کرد بهتست اعتبار سنجي مفروضاتش بپردازد. درواقع، همانطور که اهميت داستان را مي‌گويد، Dan درگير پژوهش مستقيم در مورد مسائل خاصي که او را آزار مي‌داد، نشد، و اهميت نيزآشکارا توصيه نمي‌کند. که Dan به تست بپردازد.
– پيشنهادات مولف: دررابطه با رفتارهاي نمفي به روش غير متفاوتي مثل پرسيدن سوالات، از اين قبيل، «آيا در اين مورد فکر کرده‌ايد» يا «آيا در مورد آن صحبت کرده‌ايد؟»

– نکات محرمانه: چگونه شخص مي‌داند که چه وقت اين سوالات، به صورت غير قضاوتي و چه وقت به صورت اشارات غير مستقيم براي کاري که انجام مي‌شود ونحوه انجام ان، ديده مي‌شوند؟ چگونه وقتي که زير بناي انجلم کاري کاملاً حدسي (قضاوتي) است، شخص به صورت غير حدسي (غير قضاوتي) عمل کند. (يعني رفتار منفي زيردستان).
– پيشنهادات مولف: «براي خودتان همان کاري را بکنيد که مي‌خواهيد ديگران براي خودشان انجام دهند.»
– نکات محرمانه: در صورتي که افراد قادر به عملکرد سازگار با چيزي که حامي آن هستند، نباشند، چگونه اين پيشنهاد را اجرا کنند؟ به علاوه، اگر تمامي گروهها از ناسازگاريهايي که بوجود مي‌آورند، ناآگاه باشند، ولي از ناسازگاري‌هايي که ديگران بوجود مي‌آورند با خبر باشند. چگونه مي‌توانند اين مانع را برطرف کنند؟ به ويژه، اگر آنها گفتگوهاي خود را سانسور کنند و طوري عمل کنند که گويي در حال سانسور آن نيستند.
-پيشنهادات مولف: آنها (رهبران) بايد انتخاب کنند که کدام نتايج عملکرد را دنبال کنند، آنها بايد اهداف کلي را توضيح دهند، آ«ها بايد متريک‌هايي را بوجود آورند، آنها بايد جوايي اين باشند که افراد نيازهاي عملکردي را برآورده سازند.

-نکات محرمانه: مولف معتقد است که چه رفتار خاصي او را به پيشنهاد ارتش خواهد رساند؟ آيا پيشنهاد وي را هکار سلسله مراتبي بالا-پايين سازگار است؟ و آيا از همان راهکارهايي نيست او پيشنهاد مي‌کند خارج از مصرف (تاريخ گذشته) و غير موثر است؟
چالش با متخصصين تغيير و تحول (CPS)
البته همه پيشنهادت از کتابها نيست، بسياري از شرکتها متخصصين تحول را يا به عنوان مشاور، يا به عنوان پرسنل استخدامي به خدمت مي‌گيرند، بياييد براي لحظه‌اي فرض کنيم که چندين متخصص تحول ارشد در شرکت شما به شما مي‌گويند که پيشرفتن اوليه‌اي که داشته‌اند کند

شده است. متخصصين تحول نگران اين هستند که مديران خط توليد در حال شروع دور کردن خود از اهداف اصلي برنامه باشند. با تائيد بر نتايج قابل اندازه‌گيري عملکرد، با توليدعملکرد داخلي حقيقي، و يادگيري سازماني، متخصصين تحول استدلال مي‌کنند که مديران خط به طور فزاينده‌اي روي «اعداد» تمرکز دارند و فاکتورهاي انساني که هر کس قبول دارد در ابتداي کار اهميت دارند، را ناديده مي‌گيرند.
به عنوان مدير در اين موسسه، شما به دقت به متخصصين تحول گوش فرا مي‌دهيد مي‌فهميد که به داده‌هاي بيشتري براي درک صحيح از وضعيت نياز داريد، بنابراين درصدد نشست مشترکي به CP ها ومديران خط بر مي‌آييد.

قبل از اينکه بخواهيد با CPها براي نوشتن اوله ملاقات کنيد. اوله به توصيف رويدادي مي‌پردازد. که مسائل و مشکلاتشان را نشانمي‌دهد و اينکه چگونه تلاش مي‌کنند تا با مديران خط برخوردکنند. در ضمن، تصور کگنيد که اين اوله به يک دليل تنزل مي‌يابند.کولاژ (اتصال) استراژي‌هايي که CPها گفتند استفاده مي‌کنند. شما ممکن است به ظاهر داشته بايد که اين همان سناريويي است که به ما اجازه داد Tom را خلق کنيم، متخصصص تحولي که کاري داشت که قبلاً به طور مفصل مطرح شده بود. مثلا در اين مورد، مرحله بعدي ملاقات با cpها و استفاده از مورد به عنوان عاملي براي بحث

است. بيايد فرض کنيم که گفتگو در اي مورد مشابه با گفتگو با CPهايي است که در فصل ۴ معرفي شدند. من مي‌خواهم بازديد دوباره‌اي کنم که گفتگو براي توصيف نکات محرمانه‌اي که درحال مشاوره با CPها داشتم به Tom ارائه شده باشند. در انجام اين کار، تلاش خواهم کرد روشي را مدلسازي کنم که شان دهد مديريت ارشد به هداثت پژوهشي در مورد شايستگي CPها و از بخشي طرحهاي آ«ها براي تحول سازماني مي‌پردازد.

– مشاوره CPها: CP1 پيشنهاد مي‌کند که کليه براي Tom «عکس العمل نيست، ولي مي‌تواند انفعالي باشد» CP2 اشاره مي‌کند که Tom بايد «نوع خاصي از گفتگو را توسعه دهد، مفهوم واقعي از چيزي که موضوعات حياتي براي مشتري محسوب مي‌شود.» CP3 در توافق با وي است و اضافه مي‌کند که Tom بايد به مشتريان کمک کند احساس سردرگمي نکنند.