مشاوره و تاثیر آن بر رفتار مدیریتی درون سازمانی

نظام یا سیستم پیشنهادات ، تكنیكی است كه می‌توان از فكر و اندیشه های كاركنان برای مسئله یابی، چاره‌جویی و حل مسائل و مشكلات سازمانی بهره جست. بر اساس نظام پیشنهادات كلیه كاركنان از عالیترین رده سازمانی تا پایین ترین سطح آن می‌توانند پیشنهادات، ایده‌ها ، ابتكارات و نظرات خود را برای رفع نارسایی‌های موجود در روند كاری و یا بهبود روشهای انجام كار و یا افزایش كیفیت تولید ارائه دهند. البته نظام پیشنهادات فقط انتقاد نیست بلكه در آن راه چاره نیز ارائه می‌گردد.

فقط به بیان مشكلات پرداخته نمی شود بلكه راه حلهای رفع مشكلات نیز ارائه می شود از این طریق كاركنان می توانند به همه امور و فعالیتهای سازمان بپردازند و پیشنهادهای اصلاحی خود را بر اساس فرآیندی مشخص تدوین و ارائه نمایند. استقرار نظام پذیرش و بررسی پیشنهادات در یك سازمان توجه و حساسیت كاركنان را به فرآیندهای كار بیشتر كرده و باعث مشاركت بیشتر كاركنان در سازمان می شود. و با افزایش مشاركت، خلاقیت و روحیه كاركنان، راهكارهای عملی برای حل مسائل و مشكلات سازمان پیدا می‌شود.
متأسفانه به دلایل مختلف نظام مشاركتی و پیشنهادات در كشور ما جایگاه خود را پیدا نكرده است. كاركنان در تصمیم گیریهای سازمان مشاركت داده نمی‌شوند و اگر در یك سازمانی مشاركت هم داده شوند از طرف كاركنان استقبال نمی‌شود.

شاید از مهمترین دلایل عدم استقبال كاركنان از سیستم پیشنهادات به دلیل بی‌توجهی به نظرات و پیشنهادات كاركنان بوده است. كه نظرات و پیشنهاداتی را مطرح‌كرده اند ولی به آنها بهایی داده نشده است. و لذا برای كاركرد بهتر این نظام در سازمانهای ایران ابتدا باید كار فرهنگی صورت گیرد تا ذهنیتی كه از ارائه پیشنهادات دارند تغییر یابد، به همین علت اگر این سیستم را در سازمان مستقر گردید انتظار نداشته باشید كه از فردای آن روز پیشنهادات از جای جای سازمان سرازیر گردد بلكه برای معتبر سازی و ایجاد یك ذهنیت مثبت تلاش كنید و آن نیز با شعار امكان پذیر

نمی‌باشد بلكه باید عملاً نظام پیشنهادات را تقویت كنید. بررسی‌ها و تحقیقات نشان می‌دهد كه در بین كشورهای دنیا ژاپنی‌ها ار این نظام بهتر و بیشتر استفاده كرده اند و قسمتی از رشد و پیشرفت خود را مرهون مدیریت مشاركتی می‌دانند به همین منظور اكثر موفقیت شركتهای ژاپنی را نه به خلاقیت و نوآوری كاركنانش بلكه به نوع و شیوه مدیریت آنها نسبت می‌دهند. شیوه‌ای كه در كل جهان به الگوی ژاپنی معروف شده است و یكی از عمده ترین برتری الگوی ژاپنی نسبت به سایر الگوها، به چگونگی تشویق و ترغیب، افزایش انگیزه، خلاقیت و نوآوری كاركنان بستگی دارد. به خاطر همین است كه نظام پیشنهادات در كلیه شركتهای ژاپنی مستقر می باشد.
در جدول زیر به طور نمونه به چند شركت اشاره می شود.

سرانه تعداد پیشنهادات كاركنان تعداد كاركنان نام شركت
۱۲۶٫۵ ۳۰۲۵۸۵۳ ۲۳۹۲۹ مزدا
۴۷٫۶ ۲۶۴۸۷۱۰ ۵۵۵۷۶ تویوتا
۷۸٫۱ ۱۰۷۶۳۵۶ ۱۳۷۸۸ كانون
۶۳٫۴ ۳۶۱۸۰۱۴ ۵۷۰۵۱ هیتاچی
۲٫۳ ۲۱۰۰۰ ۹۰۰۰ یك شركت پیشرفته امریكایی
در ژاپن میزان پیشنهادات هر سازمان به عنوان افتخارات سازمانی محسوب می شود هر مدیر كه مسایل كشف شده بیشتری داشته باشد از شهرت بهتری برخوردار می شود و هر كارمندی كه مسایل جدیدی كشف كند معزتر است و سرانه پیشنهادات میزان مشاركت، انگیزه، خلاقیت و نوآوری را در هر سازمانی مشخص می‌كند.
اهداف نظام پیشنهادات:
استقرار سیستم پیشنهادات در هر سازمانی منافع خوبی برای همه دارد. كاركنان، مدیران، سهامداران، مشتریان، جامعه، دولت و … از جمله ذینفعان استقرار نظام پیشنهادات به شمار می‌روند. در سازمانهایی كه نظام فوق را اجرا كرده اند دستاوردهای خوبی داشته‌اند كه در زیر به چند نمونه آن اشاره می‌شود:
• اشاعه فرهنگ همكاری داوطلبانه و خود جوش
• بهبود روحیه و انگیزه كاركنان
• افزایش میزان خلاقیت، نوآوری و ابتكار

• تقویت مسئولیت پذیری و تعلق سازمانی
• بهبود بهره وری، كیفیت و ارائه بهتر خدمات پس از فروش
• كاهش مقاومت در مقابل تغییر
• افزایش توانمندسازی مدیران و كاركنان
• افزایش پویای و انعطاف‌پذیری
• گردش بهتر اطلاعات و اطلاع رسانی
• افزایش درآمدها و كاهش هزینه‌ها

• افزایش میزان وقت، سرعت و صحت
در بعضی از شركتها و سازمانها هدف از استقرار نظام پیشنهادات را افزایش درآمد و كاهش هزینه‌ها می‌دانند در حالی كه هدف اصلی باید ایجاد انگیزه، رضایت شغلی و ایجاد زمینه‌های مناسب برای تعامل گروهی در محیط غیر رسمی باشد كه به دنبال خود ممكن است افزایش درآمد و كاهش هزینه ها را هم داشته باشد. فرصتهایی كه خلاقیت و نوآوری از طریق سیستم پیشنهادات ایجاد می‌كند باعث نشاط كاركنان در كار شده و روحیه كاركنان را بهبود می بخشد. رشد و پیشرفت هر شركت و سازمانی را وجود نیروهای با انگیزه، خلاق و نوآور رقم می‌زنند. (به خلاقیت كاربردی به جای اطاعت كوركورانه پاداش دهید)

چگونگی اجرای نظام پیشنهادات:
برای اجرا و عملی نمودن نظام پیشنهادات در هر سازمان و شركتی یك روش واحدی وجود ندارد هر سازمانی بنا به موقعیت خود، نظام پیشنهادات متناسب با نیازهای خود را طراحی و اجرا می نماید، اقدامات و فعالیتهای لازم برای استقرار نظام پیشنهادات به شرح زیر می باشد:
الف: بستر سازی برای استقرار نظام پیشنهادات: برای اجرای خوب نظام پیشنهادات بستر سازی و آماده سازی مدیران و كاركنان امری ضروری است با توجه به اینكه نظام فوق بر اساس خواست و اراده كاركنان صورت می‌گیرد و یك وظیفه شغلی و كاری نبوده و به مشاركت داوطلبانه كاركنان بستگی دارد با ابلاغ آئین‌نامه، دستورالعمل و بخش نامه عملی نمی‌شود بلكه باید به طریقی كاركنان را تشویق و ترغیب نموده برای بسترسازی می توان مراحل زیر را در سازمان اجرا نمود:
– آگاهی و اطلاع رسانی مناسب به كاركنان و مدیران میانی و اجرایی
– برگزاری جلسات توجیهی در سطح مدیران
– برگزاری جسلات آموزشی در سطح مدیران و كاركنان

– تشویق و ترغیب كاركنان با بیان مزایا و منافع اجرای نظام فوق
– ایجاد ارتباط و اعتماد متقابل بین كاركنان و مدیران
– تدوین و ابلاغ آئین‌نامه اجرایی نظام برای كلیه واحدها و قسمتها
– محدود نكردن پیشنهادات در زمینه های خاص
– تدوین فرم مشخص و مكان معین برای ارائه پیشنهادات
ب- تعیین گروه (كمیته) یا شورای نظام پیشنهادات: برای اجرای نظام پیشنهادات باید كمیته یا شورایی برای پذیرش پیشنهاد در سازمان تعیین گردد. بهتر است انتخاب كمیته دموكراتیك باشد، یعنی نمایندگانی از كاركنان و مدیران در این كمیته حضور داشته باشند تا مسائل و نیازهای كاركنان، مدیران و سازمان در اجرای پیشنهادات لحاظ گردد. البته در سازمانهای مختلف این كمیته ممكن است به نامهای گروه، تیم یا شورای پذیرش پیشنهادات تشكیل شده باشد. ولی تركیب اعضای كمیته یا گروه پذیرش می‌تواند به صورت ذیل باشد:
– مقام مجاز یا نماینده تام‌الاختیار وی
– دو نفر نماینده كاركنان (با رای گیری مستقیم)
– یك نفر نماینده مدیران (با رای گیری مستقیم)
– كارشناس متخصص به تناسب موضوع پیشنهاد شده

 

– دبیر كمیته یا گروه
در اولین جلسه كمیته باید رئیس و دبیر مشخص شوند تا وظایف تقسیم شده و پی گیری گردد ، وظایف كمیته نظام پیشنهادات:
– رسیدگی (درخواست اصلاح، تصویب، رد) به پیشنهادات رسیده
– تعیین مدت زمان اجرای آزمایشی پیشنهاد ارائه شده
– ارجاع پیشنهادات رسیده به گروه كارشناسی و واحدهای اجرایی
– تصویب یا رد نهایی پیشنهادها پس از اجرای آزمایشی
– سیاست‌گذاری، تعیین خط مشی، تصویب و اصلاح آئین نامه‌های مربوطه
– تعیین پاداش به پیشنهاد دهندگان، حق الزحمه كارشناس و همكاران اجرایی
– ارزیابی و انتخاب بهترین پیشنهاد در هر سال
– نظارات بر اجرای بهتر نظام پیشنهادات در سازمان
ج- روش ارائه پیشنهاد: برای ارائه پیشنهادات توسط همكاران بهتر است فرمی متناسب با نیاز هر سازمانی طراحی و در اختیار قسمتها و واحدها قرار دهد. یا فرمها را می‌تواند از دبیرخانه نظام پیشنهادات گرفته و پس از تكمیل پیشنهاد خود به دبیرخانه ارسال نماید. و دبیر نیز موظف است كه اعلام وصول پیشنهاد را در اسرع وقت به پیشنهاد دهنده اعلام نماید. پس از وصول پیشنهاد دبیرخانه به بررسی پیشنهاد می‌پردازد در صورتی كه پیشنهاد تكراری یا تنها به بیان مشكلات پرداخته و راه‌حل اجرایی ارائه نكرده باشد، طی نامه ای به پیشنهاد دهنده اطلاع دهد، در صورت غیر تكراری بودن برای بررسی بیشتر در كمیته پیشنهادات طرح نماید.
د- روش بررسی پیشنهادات: كلیه پیشنهادات كه قابل طرح در كمیته باشد در جلس

ه مطرح می‌گردد ممكن است پیشنهاد ارائه شده نیاز به بررسی و اظهار نظر كارشناس باشد كه در این صورت پیشنهاد به گروه كارشناسی و واحدهای تخصصی ارجاع داده می شود كه پس از دریافت نظر آنها دوباره در جلسه مطرح گردیده و در صورت تصویب یا عدم تصویب تشویق مادی و معنوی و علت عدم تصویب به پیشنهاد دهنده ابلاغ می‌گردد باید نتیجه بررسی پیشنهاد حتماً به پیشنهاد دهنده اعلام گردد تا پیشهاد دهندگان انگیزه برای ارائه پیشنهادات داشته باشند.
ه- تعیین و پرداخت پاداش برای پیشنهاد دهندگان: در نظام پیشنهادات پاداش مالی و بازخورد سریع كه هر دو از اهرم‌های انگیزش مهم هستند باید پیش‌بینی شده باشد اگرچه پاداش‌های مالی ممكن است رقم اندك باشد ولی بیشتر صورت نمادین دارد. در سازمانهایی كه روابط فرد با سازمانش رابطه بده و بستان است پرداخت پاداش مالی، خلاقیت، تفكر و روحیه مشاركت افر

د را برای ارائه پیشنهادات بیشتر تقویت می‌نماید. البته هر سازمانی می‌تواند معیار و شاخصی برای تعیین و پرداخت پاداش مالی در نظر بگیرد به عنوان مثال می‌تواند درصدی از صرفه جویی‌هایی كه در اثر ارائه پیشنهاد حاصل شده به عنوان پاداش در نظر گرفته شود و با درصدی از درآمد اضافی كه حاصل پیشنهاد باشد یا از طریق امتیاز بندی پیشنهادات درصدی را تعیین و پرداخت نماید البته بهتر است قسمتی از پاداش در صورت تصویب و قسمتی دیگر را پس از اجرا و عملی شدن پرداخت نماید تا پیشنهاد دهنده برای مشاركت فعال انگیزه مناسب داشته باشد.
نتایج مورد انتظار از اجرای نظام پیشنهادات:
• افزایش كمیت و كیفیت كالا و خدمات تولید شده
• صرفه‌جویی و كاهش هزینه ها
• ارتقای بهره وری در سازمان
• بهبود روشهای انجام كار
• ابداع روشهای تازه و یا تولیدات تازه
• افزایش خلاقیت و نوآوری در سازمان

• افزایش رضایت مندی كاركنان
به طور خلاصه می‌توان گفت استقرار نظام پیشنهادات در هر سازمانی مشاركت كاركنان را در تصمیم‌گیریهای سازمان بیشتر نموده و خلاقیت و نوآوری، انگیزه و روحیه رضایت‌مندی كاركنان را بهبود می‌بخشد و بهبود و بالندگی فرد و سازمان را تقویت می‌نماید .
الگوهاي رايج سازمان و مديريت در ايران بعنوان يكي از كشورهاي جهان سوم بصورت الگوهاي تقليدي قالبي (كليشه اي) از كشورهاي غربي است. اين الگوها چون ريشه در نظام هاي ارزشي و فرهنگي ايران ندارد باعث مي شود تا در زمينه مسائل اداري و سازمان و مديريت به توفيق لازم دست پيدا نكنيم. كينگزلي درباره كشورهاي جهان سوم در اين رابطه مي گويد: حتي رفتارهاي كارمندان و چهره ظاهري ادارات آنها كاملا مشابه كشورهاي غربي تقليد مي شود. در ايران

سالهاي ۱۹۵۶ تا ۱۹۶۱ پروژه هاي امور اداري كه توسط مشاوران ايالات متحده امريكا به اجرا درآمد و حدود ۳/۲ ميليون دلار هزينه در برداشت. شمال ۲۶ مشاور و متخصص امريكايي بود و در اين پروژه ها به هر يك از وزارتخانه هاي ايران در آن زمان، به استثناي وزارت دفاع و وزارت امور خارجه يك مشاور ويژه تخصيص داده و هر يك از بخشهاي بودجه، گمرك، حسابداري، دارايي، حسابرسي، سازمان و ورشها، آمار، امور اداري و پرسنلي مشاورين داشتند. اين پروژه ها به گفته مشاوران عالي رتبه اداري ايالات متحده امريكا به علت اينكه برگرفته از نيازهاي جامعه و نظام فرهنگي وارزشي جامعه ايران نبود با شكست مواجه شدند. برنامه هاي توسعه با نظام مديريتي و اداري هر مديريتي توسط كشورهاي غربي و ارگانهاي فني سازمان ملل متحد نه تنها ثمره اي نداشته است بلكه ما را بيش از پيش وابسته مي نمايد. براي كشورهايي چون ايران كه تفاوت هاي اساسي در زمينه هاي مختلف با كشورهاي غربي دارد عملا ميسر نيست همان الگوها را بدون تغيير و جرح و تعديل بكار گيرد، و بر اين تصور باشد چون اين الگوها در غرب موفق بوده، بنابراين بكارگيري آنها در ايران به همان صورت مفيد فايده خواهد بود. در توجيه اين مطلب مي توان از نظريه سيستمي بهره گرفت بر طبق نظريه سيستمي يكي از ويژگيهاي مهم سيستم ها هم پاياني (البته با اصطلاحاتي چون، غائيت، غايت، هدف جويي و غيرو نيز بيان مي گردد) است اين ويژگي مبين اين است: از مسيرهاي مختلف مي توان به يك هدف مشترك رسيد. بنابراين ما نبايد الزاما همان روش و راهي كه كشورهاي توسعه يافته در راه شكوفايي اقتصادي و سازمان و مديريت و … طي كرده اند، بپيمائيم. بلكه مي توانيم از راهها و روشهاي گوناگون و يا تعديل الگوهاي آنها (كشورهاي توسعه يافته) بطوريكه با ويژگي هاي فرهنگي و ارزشي كشور تطابق داشته باشد، استفاده نمائيم. ارائه الگوهاي غربي و تقويت و اجراي اين الگوها توسط آنان در كشور باعث وابستگي بيش از پيش به

كشورهاي پيشرفته و غربي خواهد شد. توسعه اي كه با مشاركت نهادهاي بين المللي و كشورهاي غربي صورت گيرد و در اين راه توجه اي به مشاركت مردمي و نظام ارزشي و فرهنگي جامعه نشود، توسعه عقب ماندگي است.
كايزن تركيبي دو كلمه اي از يك مفهوم ژاپني است كه تعريف آن تغيير به سمت بهتر شدن يا بهبود مستمر و تدريجي است. در واقع كايزن بر اين فلسفه استوار است كه براي ايجاد بهبود در سازمان ها لازم نيست به دنبال تغييرات انفجاري يا ناگهاني باشيم ، بلكه هر نوع بهبود يا اصلاح به شرط آنكه پيوسته و مداوم باشد، ارتقاي بهره وري را در سازمان ها به ارمغان خواهد آورد.

KAI + ZEN = KAIZEN
بهبود مستمر و تدريجي با بهره گيري از مشاركت كاركنان
در نگاه كايزني براي تحقق بهبود تدريجي و مستمر در سازمان ها بايد سه اقدام اساسي زير صورت بگيرد :

۱٫ كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda) بايد حذف شوند .
۲٫ فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri) با يكديگر تلفيق شوند.
۳٫آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura) به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند. اين حركت يا نهضت MU3 اساس اقدامات كارگاه آموزشي گمبا كايزن ( كايزن عملي ) را تشكيل مي دهد.
مراحل اجراي كايزن عملي
۱٫ ناحيه نمونه را انتخاب كنيد .
۲٫ گروه بهبود ( تيم كايزن ) را ايجاد و سازمان دهي كنيد .
۳٫ داده هاي آماري مورد نياز را در ناحيه نمونه با كمك اعضاي گروه گرد آوري كنيد .
۴٫ اعضاي شركت كننده را در كارگاه آموزشي با مفاهيم و ابزارهاي بهبود آشنا كنيد .
۵٫ نظام آراستگي ( ۵ ت ) را آغاز كنيد .
۶٫ مودا ( اتلاف ) ها را شناسايي و فهرستي از آنها تهيه كنيد .

۷٫ تحليل علل رويداد اتلاف را در ناحيه نمونه انجام دهيد و راه حلهايي را با استفاده از كار گروهي بیابید.
۸٫ راه حل هايي را كه عملي ترند انتخاب كنيد .
۹٫ هر نوع تغيير فيزيكي در آرايش ناحيه نمونه را بدون فوت وقت انجام دهيد .
۱۰٫ بهبود انجام گرفته را به صورت استاندارد درآوريد .
۱۱٫ موفقيت حاصله را به اطلاع ساير همكارانتان برسانيد .
۱۲٫ نتايج به دست آمده را ارزيابي كنيد تا در مراحل بعدي مورد استفاده قرار گيرند .

۱۳٫ به سراغ مشكل بعدي برويد .

اصول بيست گانه مديريت در كايزن
۱٫ نگوييد چرا اين كار انجام نمي شود. فكر كنيد چگونه مي توانيد آن را انجام دهيد.
۲٫ در مورد مشكل به وجود آمده نگراني به خود راه ندهيد. همين الان براي رفع آن اقدام نماييد.
۳٫ از وضعيت موجود راضي نباشيد. باور داشته باشيد كه هميشه راه بهتري هم وجود دارد.
۴٫ اگر مرتكب اشتباه شديد ، بلافاصله در صدد رفع اشتباه برآييد.
۵٫ براي تحقق هدف به دنبال كمال مطلوب نگرديد.اگر۶۰%از تحقق هدف اطمينان داريد دست بكار شويد.
۶٫ براي پي بردن به ريشه مشكلات ۵ بار بپرسيد چرا؟
۷٫ گمبا محل واقعي رويداد خطاست . سعي نكنيد از دفتر كار خود مشكلات محيط را حل كنيد.
۸٫ هميشه براي حل مشكل از داده و اطلاعات كمي و به روز استفاده كنيد.
۹٫ براي حل مشكل بلافاصله به دنبال هزينه كردن نباشيد. بلكه از خرد خود استفاده كنيد. اگر عقلتان به جايي نمي رسد، آن را در همكارانتان بجوييد و از خرد جمعي استفاده كنيد.
۱۰٫هيچ وقت جزئيات و نكات ريز مسئله را فراموش نكنيد. ريشه بسياري از مشكلات در نكات ريز است.
۱۱٫حمايت مديريت ارشد منحصر به قول و كلام نيست. مديريت بايد حضور ملموس داشته باشد.
۱۲٫براي حل مسائل هر جا كه امكان آن وجود دارد از واگذاري اختيار به زيردستان ابا نكنيد.
۱۳٫هيچ وقت به دنبال مقصر نگرديد. هيچ گاه عجولانه قضاوت نكنيد.
۱۴٫مديريت ديداري و انتقال اطلاعات بهترين ابزار براي حل مسئله به صورت گروهي است.
۱۵٫ارتباط يك طرفه دستوري از بالا به پايين مشكلات سازمان را پيچيده تر ميكند. مديريت ارشد بايد با لايه هاي پايين تر سازمان ارتباط دو جانبه داشته باشد.
۱۶٫انسانها توانايي هاي فراواني دارند. از الگوهاي چند مهارتي و غني سازي شغلي براي شكوفا شدن آنها استفاده كنيد.
۱۷٫تنها فعاليت هايي را انجام دهيد كه براي سازمان شما ارزش افزوده ايجاد مي كنند.
۱۸٫فراموش نكنيد كه ۵ ت ، پايه و بنيان ايجاد محصولي با كيفيت است.
۱۹٫بر اساس الگوهاي كار گروهي ، مسائل محيط كارتان را حل كنيد.

۲۰٫حذف مودا ( اتلاف) فرآيندي پايان ناپذير است. هيچ وقت از اين كار خسته نشويد.
ضرورت مشاور مدیریتی
همان طوري كه مستحضريد خدمات مشاوره مهندسي در ساختار نظام فني و اجرايي كشور، شكل و جايگاه قانوني ويژه اي دارد وبه صورت نظام مند و مدون در فرايند توسعه ، مسير خود را طي مي كند. طبيعتاكمبودهايي كه در فراگرد مديريت پروژه ها و طرحهاي عمراني كشور در سطح كلان احساس شده موجب شكل گيري و نهادينه شدن چنين خدماتي شده است . البته شكل گيري خدمات مشاوره مهندسي با وجود چارچوب مدوني به نام نظام فني و اجرايي طرحهاي عمراني كشور، معني و مفهوم يافت .
از طرفي پيچيدگي طرحهاي عمراني كلان كشور، نيازها و كمبودهاي احساس شده درمديري

ت و توجه به بهره وري و كارآفريني در طرحهاي عمراني كشور، مشاوره مديريت مهندسي را به صورت چشمگيري توسعه بخشيد. و در چارچوب نظام مندي متناسب باظرفيت هاي موجود كشور در مسيري قرار داد كه اكنون جزء لاينفك مديريت طرحها وپروژه هاي كلان و پيچيده كشور است . البته نبايد اين شبهه به وجود آيد كه كاستي هاي مديريت طرحها ناشي از ناشايستگي مديران اجرايي است ، بلكه اين پيچيدگي طرحها وپروژه ها در مسير گامهاي توسعه مي باشد كه نياز به مشاوره مديريت طرحها ضرورت مي يابد.
آذرهوش : موضوع پرسش ديگر رابطه ميان مشاوره مديريت و مشاوره فني – مهندسي است . از ديدگاه علمي
و نيز از منظر تجربي اين دو نوع مشاوره نه تنها لازم و ملزوم يكديگرند بلكه با هم پيوندي ارگانيك (عضوي )دارند. مديريت يك دانش ميان – رشته اي است (INTERDISCIPLINARY)بدين معني كه براي تسهيل و بهينه سازي كارهاي جمعي از دانش هاي مختلف كمك مي گيرد.مديريت در كار فردي نيز از ضروريات است ، اما رشد اين دانش در جهان از ضرورت كارجمعي نشات گرفته است . عناصر مهم مديريت نظير برنامه ريزي ، سازماندهي ، كنترل ورهبري جملگي معطوف به بهينه سازي كارهايي است كه لاجرم بايد توسط جمع صورت گيرد. توسعه نيز ازجمله امورجمعي است و به سازمان و مديريت نياز دارد. وقتي ازمديريت توسعه صحبت مي كنيم ناگزير تصميم گيري و تصميم سازي مطرح مي شود.اموري كه هم به مدير و هم به مشاور مديريت نياز دارد.
نكته ديگر نقش كارشناسان فني و مهندسي در فرايند توسعه است . مديريت توسعه ،همان گونه كه ذكر شد نيازمند تصميم گيريهاي گوناگون است . بسياري از اين تصميم ها بعد<فني >

دارد و براي اتخاذ آنها از دانش هايي بايد استفاده شود كه به طور متعارف تحت عنوان <مهندسي > طبقه بندي شده اند. البته در جهان امروز تفاوت ميان كارهاي فني وغيرفني – يعني كارهايي كه انجام آن نياز به دانش و فنوني خاص ندارد و تنها نيازمند عقل سليم است – رفته رفته كم مي شود و اين تقسيم بندي منطق سنتي خود را از دست مي دهد. اما منظور از بحث حاضر كشف نارسايي اصطلاحات روزمره نيست . مراد تاكيدبراين مطلب است كه درفرايند مديريت توسعه ، بسياري از

تصميم ها نياز به دانش خاص دارد و براي تصميم سازي و تصميم گيري بايد از اهل فن استفاده كرد. از جمله مسايل مهم توسعه كه به دانش و فنون مهندسي نياز دارد موضوع انتخاب و انتقال و توسعه تكنولوژي است . در مديريت توسعه صنعتي ، مساله تكنولوژي از اهميت ويژه اي برخوردار است ; زيرا بخش مهمي از هزينه كارها را به خود اختصاص مي دهد. براي خوانندگان تدبير ممكن

است اين موضوع جالب باشد كه در برخي از محصولات صنعتي كشور، بيش از دو سوم هزينه توليد صرف عوامل مرتبط با تكنولوژي مي شود.
موضوع ديگري كه در فرايند مديريت توسعه مطرح است ارزيابي ، انتخاب ، عقدقرارداد و نظارت بر كار پيمانكاران است . در اينجا نيز استفاده از دانش هاي مهندسي الزامي است . بخش مهمي از قراردادهاي انتقال تكنولوژي و پيمانكاري اختصاص به تبيين مشخصات فني كارها و نقاط كنترل

استراتژيك دارد كه تنظيم آن با مهندسين مشاوراست . روشن است كه هرقدر عامل تكنولوژي در تصميم گيري ها اهميت بيشتري يابد،نقش مشاورين فني نيز مهمتر مي شود. اصطلاح <تكنوكرات > كه در دهه هاي اخيرجايگزين واژه <بوروكرات > شده است از اهميت روزافزون عامل تكنولوژي درتصميم گيري ها حكايت دارد. تخصص بوروكراتها تسلط به قوانين و مقررات است درحالي كه تكنوكراتها به كمك دانش فني كار را بهينه سازي مي كنند.
بااين وصف براي تبيين نقش مهندسين مشاور در امر توسعه ، نياز به اطاله كلام نيست . به واقع برخورداري كشور از موسسات پيشرفته مشاوره در زمينه مهندسي به بهينه سازي كيفيت و هزينه توسعه كمك مي كند و موجب صرفه جويي هاي بزرگ درهزينه هاي ملي مي شود، كه همين امر سرمايه گذاري بيشتر در تقويت اين موسسات راتوجيه مي كند.
تااينجا دو نكته درباره نقش مشاوره مديريت و مهندسي در فرايند توسعه مورد توجه قرار گرفت . يكي اينكه توسعه اصولا جدا از مديريت نيست و دوم آنكه مشاوره فني نيزجزيي از فرايندهاي تصميم سازي و تصميم گيري است .

ارتباط واقعي
نكته اي كه اكنون مطرح مي شود ارتباطواقعي مشاوره مديريت و مهندسي در كشور است . اگر از عناوين گزارشها و موسسات تهيه كننده آنها چشم پوشي كنيم ، مي توان مشاهده كرد كه قسمت مهمي از مطالعات فني -مهندسي كه در زمينه توسعه انجام مي شود لاجرم شامل عناصر مديريتي نيز است . حتي جايي كه مطالعه كاملا فني است در نتيجه گيري از آن ناگزير ديدگاه مديريتي مطرح مي شود. به عنوان مثال اگر موضوع مطالعه انتقال تكنولوژي است توصيه نهايي تنهابراساس ظرفيت تكنولوژي شكل نمي گيرد و ملاحظات ديگر مانند ابعاد حقوقي ، مالي وتوسعه نيروي انساني مطرح مي شود. بنابراين مشاوره فني – مهندسي به نحوي اجتناب ناپذير با مسايل عمومي مديريت توسعه گره مي خورد. در عمل مسايل واقعي توسعه به صورتي درهم تنيده و

يكپارچه متجلي مي شود نه آن گونه كه ما سازمانهاي مشاور را تقسيم بندي مي كنيم . خلاصه آنكه براي حل مسايل توسعه رويكردي ميان رشته اي – همان ديدگاهي كه اساس دانش مديريت است – لازم است . كشورهاي صنعتي ديرزماني است كه به اهميت تلفيق عوامل اجتماعي و فني پي برده اند. مفهوم سيستم هاي فني – اجتماعي (SOCIO TECHNICAL SYSTEMS)حاصل پژوهشهايي درباره ضرورت همسازي اين دو سيستم است كه پس از تجارب تلخ يكسونگري فني ، انجام شده است . در كشور ما متاسفانه رابطه ارگانيك ذاتي مشاوره مديريت و مهندسي موردتوجه كافي قرار نگرفته است .