منابع انساني در آغاز هزاره سوم

چکيده: فرق گذاشتن بين مديريت منابع انساني (HUMAN RESOURCE MANAGEMENT = HUM) و توسعه منابع انساني (HUMAN RESOURCE DEVELOPMENT = HRD) درواقع وارد شدن به محيط مبهم و بحث انگيز است. اين مقاله ماهيت هرکدام را بيان داشته و بعضي از تنشهاي موجود در هر کدام را توضيح مي دهد و بيان مي کند، که آينده، به همکاريهاي استراتژيک و انعطاف پذير بيشتري ميان آن دو نياز دارد. رشد مباحث درباره شکل گيري بالقوه يک توسعه گرايي نوين شخصي حرفه اي براي رسيدن به يک اعتبار مهم، نيازمند حمايت و نمايش حالات مختلف توسعه منابع انساني است، و اين امر باعث ايجاد تنش ميان توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني در حوزه حرفه اي منابع انساني شده است. براي کمک به روشن کردن اين بحث و مشخص

ساختن اصول زيربنايي آن و فرضياتش، اين مقاله بر جنبه هاي کليدي تمرکز يافته و شامل موارد زير است: ۱ – بازنگري خلاصه وظايف منابع انساني؛ ۲ – يک همگرايي در قواعد و مقررات منابع انساني در دهه ۱۹۹۰؛ ۳ – تنشهاي بالقوه اي درزيربناهاي فلسفه اي منابع انساني؛ ۴ – مسيرهاي پيش رو در سال ۲۰۰۰ و فراتر از آن.

چارچوب کلي در توسعه منابع انساني
زمينه هاي حرفه اي توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني به صورت قابل توجهي در دهه گذشته، در اثر نتايج به دست آمده در اثر يادگيــــري به روش تجربي افزايش يافته است و پاسخ به فاکتورهاي تغيير محيطي که تاثيــر گذارند چيزهايي را تحت الشعاع قرار مي دهد که در درون سازمانها اتفاق مي افتند. واژه هاي توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني به طور متفاوتي به کار مي روند، به هرحال، براي توصيف يک دامنه از فلسفه هاي مختلف و روشهاي کار با مردم در سازمانها، ابتدا بايد به صورت خلاصه بيان شود که چگونه اين واژه ها را براي اجتناب از سردرگمي بايد به کار گرفت. توسعه منابع انساني به آموزش و توسعه فعاليتهاي انساني در سازمانها مرتبط است و به ما کمک مي کند تا شرايط فرهنگي خاصي را ايجاد کنيم که در آن کارکنان به پتانسيل بالقوه براي بهره مند شدن از افراد و سازمان دست يابند. در اين حالت، توسعه منابع انساني خود را به صورت خيلي نزديک با توسعه سازمان در يک راستا هماهنگ مي بيند. مروجين توسعه منابع انساني اين نکات را درتعاريف مربوط به توسعه منابع انساني به صورت توسعه فرهنگي و فرآيندهايي تعريف کرده اند که باعث تشويق و يکپارچگي سازماني و توسعه افراد براي رسيدن به اهداف سازماني است.
در سال ۱۹۸۳، جامعه آمريکا آموزش و توسعه جمعي از متوليان توسعه منابع انساني در آمريکا را رهبري کرد و نقشهاي کليدي را که به صورت کامل به وسيله آنها تحت چهل حوزه کاري انجام مي شد را موردبررسي قرار داد. به نظر مي رسد که در حوزه الفبايي، کلمه استراتژيست دوازده جايگاه دارد و رويکردهاي سنتي براي توسعه منابع انساني، با درجات مختلفي از بحث، موردانتقاد قرار گرفته اند و بيشتر به تکنيک هاي عملياتي نسبت به مسائل استراتژيک و حذف به کارايي به جاي اثربخشي تاکيد گرديده است.

در اين حوزه جديد، توسعه منابع انساني به صورت فزاينده اي بر روي فعاليتها و معيارهاي استراتژيک بازرگاني باتوجه به معيــــــار طرح ريزي استراتژيکي تاکيد کرده است.
در اين حوزه بحث، روت ول و کازانس، يک نکته جالب را بيان داشته اند: برنامه هاي منابع انساني نبايد به وسيله برنامه هاي استراتژيک تجاري به کنار گذاشته شوند و توسعه منابع انساني بايد متقابلاً برنامه هاي استراتژيک تجــاري را تحت تاثير قرار دهند و به وسيله آنها نيز تحت تاثير قرار بگيرند(تاثير متقابل).

تجربيات شخصي من بيان مي کند که اين کانون موضوعي است که مربوط به ارتباط بين توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني در ابتداي اين قرن است. مسئله نفوذ در مفهوم استراتژيک بيان کننده دستيابي به يک درگيري فعال در فرايندهاي برنامه ريزي تجاري وسيعتر است و اين عقيده اغلب در اصول پابرجاست تا درعمل.
روت ول و کازانس بر اين باورند که توسعه منابع انساني استراتژيک، درواقع فرايند تغيير يک سازمان و سهامداران بيرون آن است، درواقع گروههاي داخل آن و افراد مشغول به کار در آن به يادگيري برنامه ريزي شده براي کسب دانش و مهارتهاي موردنيازبراي آينده مبادرت مي کنند و چهار فاکتور کليدي را پيشنهاد مي کنند که به نظر مي رسد همگي در شرف وقوع هستند:
بايد درپي يک رسالت کلي براي سازمان بود و استراتژي توسعه منابع انساني با آن مرتبط باشد؛
برنامه اصلي در سازمان بايد باتوجه به مهارتهاي انساني قابل دسترس براي اجراي آن و راهکارهايي

مربوط براي تعيين آن مهارتها موردسنجش قرار گيرد؛ افراد در همه سطوح در سلسله مراتب سازماني (زنجيره ســـازماني) بايد در مسئوليت پذيري و قابليت پـاسخگويي براي توسعه منابع انساني سهيم باشند؛
بايد يک فرايند برنامه ريزي کلي و سيستماتيک و رسمي براي سازمان و دپارتمان پرسنلي و توسعه منابع
انساني وجود داشته باشد. چارچوب کلي مفروضات اين فاکتورها عبارتند از:

الف – يک زمينه منطقي و استراتژيک سازماني؛
ب – دستيابي به فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيک به وسيله مشارکت کنندگان در توسعه منابع انساني.
آسن دوتال، هم مثل ساير پژوهشگران توسعه منابع انساني باتوجه به سازمانهاي خصوصي و عمومي بيان کرد که به هرحال، روت ول و کازانس توسعه منابع انساني را در يک سناريوي تاحدي مطلوب موردبحث قرار دادند. درعمل شرايط الف و ب اغلب به وفور وجود ندارند و دست اندرکاران توسعه استــــراتژيک منابع انساني به صورتي عمل مي کنند کـه اغلب ازطريق نمايش غيرمستقيم دست انـــــدرکاران توسعه منابع انساني، تحت تاثير قرار بگيرند. طبيعت اين ارتباط و تنشها و استرس هاي آن به صورت مفصل بيان مي شود.
چارچوب کلي در مديريت منابع انساني
مديريت منابع انساني، همان طور که از نامش پيداست، به طورکلي با مديريت مردم در ارتباط است. مــــديريت منابع انساني شامل تمام تصميم گيريهاي مديريتي و اقداماتي است که روي ماهيت ارتباط بين سازمان و کارمندان آن يا منابع انساني تاثير مي گذارد. مديريت منابع انساني به طور طبيعي به عنوان يک رشته از مديريت پرسنلي شناخته مي شود که ريشه در کار اصلاح گران اجتماعي، مديران دفاتر رفاهي، توافق مذاکره کنندگان و تحليل گران نيروي انساني دارد. «فولر» هم روي تفاوت واقعي بين مديريت منابع انساني و مديريت سنتي پرسنلي تاکيد کرده است.
ديدگاهها و رويه هاي کل گراي مدرن مديـــــريت منابع انساني را تحت تاثير قرار مي دهد و بيان مي کند که بسياري از وظايف مديريت مردمي به وسيله دپارتمان متخصصان پرسنلي، موردقبــول واقع شده اند و هم اکنون به وسيله مديران صفي به عنوان جزئي از کار عادي آنها اداره مي شود. وظايف پرسنلي به صورت گسترده درحمايت مشاوره تکنيکي دروني، تکامل مي يابد و اين کار همگام با پيشرفت در وظايف مديران صفي صورت گرفته است. و درواقع مديريت منابع انساني يک موضوع مفهومي بين آن دو است. در سالهاي اخير، ابعاد استراتژيکي موردبحث در مديريت منابع انساني شامل موارد زير بوده است:
۱ – استفاده از برنامه ريزي؛

۲ – يک رويکرد پيوسته براي طراحي و مديــريت سيستم هاي پرسنلي براساس يک خط مشي استخدامي مبتني بر استراتژي نيروي انساني، که توسط اغلب صاحبنظران موردتاييد قرار گرفته باشد؛
۳ – ترکيب فعاليتهاي مديريت منابع انساني و خط مشيهاي آن در برخي از استراتژي هاي تجاري؛
۴ – درنظر گرفتن کارکنان سازمان به عنوان يک منبع استراتژيک براي دستيابي به مزيت رقابتي جنبه هاي استراتژيک، بسيار مهم هستند چون بعضي از مشکلات بزرگ که اخيراً به وسيله سازمانها ديده مي شود
حاصل پيچيدگي و تغييرات سريع و آشفته محيطهايي است که آنها در آن کار مي کنند

. در اين حالت، سازمانها بايد ياد بگيرند که چه طور کار کنند و چطور خود را سازماندهي کنند. بعضي از ابداعات رايج شامل موارد زير است:
اشکال جديد استراتـــــژي به صورت (کوتاه مدت و انعطاف پذير)؛
انواع جديدي از سازمان (مثل ساختارهاي تکامل يافته و انعطاف پذير)؛
راههاي جديد استفاده از بازار کار(مثل کار نيمه وقت / قراردادهاي کوتاه مدت)؛
روابط استخدامي جديد(مثل روابط متقابل و تسهيم سود)؛
خط مشي جديد براي رسيدن به مزيت رقابتي؛
تاکيد بر تغيير مديريت به عنوان يک اصل رقابت سازماني.
همگرايي
تاثير ترکيبي حاصل از اين تغييرات بدين معناست که دست اندرکاران منابع انساني از هر دو خط مشيهاي توسعه و مديريت، روشهاي جديدي را براي کار به صورت هماهنگ، انعطاف پذير و استراتژيکي پيدا کرده اند. تغييرات محيط بيروني که در بالا بيان شد حاوي يک تغيير اساسي در روابط صنعتي در دهه گذشته بوده است و آن شامل کاهش تاثيرات اتحاديه هاي صنفي هستند و تاکيد زيادي بر موضوعهاي دوجانبه مانند؛ (اهداف دوجانبه، تاثير متقابل، احترام متقابل، پاداش دوجانبه و مسئوليت متقابل) که بين مديريت و نيروي کار حاصل مي شوند، دارند.
اين پيشرفتها، بخصوص در آمريکا، وظايف مديريت منابع انساني را از تمرکز به حل مشکلات روابط صنعتي مربوط به پرسنل، به طرف مسائل مديريت استراتژيک منابع انساني مي کشاند و باعث توسعه مهارتهاي کارکنان و ظرفيتهاي آنها براي رسيدن به اهداف استراتژيک تجاري مي شود.
اين موضوع بدين دليل بيان مي شود که مديريت منابع انساني خود را خيلي به توسعه منابع انساني نزديک مي داند. طبيعت اين همگرايي خيلي مهم است چون همان طور که وظايف مديريت منابع انساني در داخل سازمانها از وظايف ستادي به وظايف صفي تغيير مي کند، وظايف توسعه منابع انساني اغلب با خود عامل توسعه منابع انساني تناسب پيدا کرده و بـه سادگي به عنوان يک زيرمجموعه اي از وظايف مديريت منابع انساني شناخته مي شود.

ادغامي که در سال ۱۹۹۴ در موسسه مديريت پرسنلي، و موسسه آموزش و توسعه براي شکل دهي موسسه پرسنلي و توسعه صورت گرفت، موردتوجه بسياري قرار گرفت، اين امر کمک کرد که طبيعت متقابل اين روابط هماهنگ، تقويت شود ولي سوالهايي درارتباط با ميزان حصول اهداف وسيع تر هنوز باقي بماند.
تنشها
دراصل، جايگزيني مجدد توسعه منابع انساني درکنار مديريت منابع انساني با روابط نزديک با مديريت صفي، باعث ايجاد فرصتهاي مناسب براي تکامل فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيک تجاري مي شود. اگرچه مشکلات عملي موجود در چارچوب کاري مرتبط با زمينه هاي سازماني، مخصوصاً درجايي که توسعه منابع انساني به عنوان يک عامل وابسته درنظر است، هنوز وجود دارد.
هنري و پتي گرو (۱۹۹۰) و موريس (۱۹۷۴)، اين تنشها را به وسيله تعريف تمايـــــزات زيربنايي فلسفي بين قواعد و رويه هاي منابع انساني توضيح داده اند. در مباحث اخير، درباره مفهوم «منابع انساني»، سوالهاي اساسي درباره پتانسيل هاي ناسازگاري که از رويکردهاي اساسي بر اصول فايده طلبي – ابزارگرايي (منابع انساني) افزايش يافته است و اين اساس گسترش انسان گرايي است (به کارگيري منابع مفيد انساني). رويکرد ادغامي داراي ويژگيهايي است. اول اينکه کارمندان را به عنوان يک هزينه ضروري درنظر مي گيرد درحالي که همان کارمندان را به عنوان يک دارايي باارزش درنظر مي گيرد. درسال ۱۹۹۰، مديريت منابع انساني در متون انگليسي، عناصر مهم خود را درباره ابزارسازي حفظ کرده درحالي که توسعه منابع انساني بيشتر بر مباحث توسعه اي دلالت دارد. پتانسيل بالقوه براي کثرت گرايي آينده و اصطکاک بين اين موقعيتها، درباره موسسه مديريت پرسنلي و موسسه آموزش و توسعه در مباحث قبل از سال ۱۹۹۴ منعکس شده است.
مديريت منابع انساني و توسعه منابع انساني به صورت حرفه اي، سعي در ساخت روابط دقيق با هم دارند، تا پتانسيل موجود براي ايجاد خط مشي ملي موثر را در حوزه منابع انساني ايجاد کنند. عقيده زيربنايي اين است که ۷۲۰۰۰ عضو متحد بايد بلندتر از ۵۲۰۰۰ عضو موسسه مديريت

پرسنلي و ۲۰۰۰۰ عضو موسسه آموزش و توسعه که به صورت مجزا هستند، صحبت کنند. اگر ما نتوانيم يک صدا صحبت کنيم، در آن صورت نبايد اصلاً صحبت کنيم. ازطرف ديگر موسسه آموزش و توسعه داراي توجه ويژه اي به اين امر است که منابع انساني توسط مسائل ماهيتي پرسنلي تحت تاثير قرار مي گيرند. سوال اساسي ديگر علي رغم توجه به منابع انساني، در رابطه با سازگاري بين توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني است، که ممکن است بي اساس هم نباشد. دست اندرکاران توسعه منابع انساني اغلب ارتباط کمتـــري با مسائل کنترل نسبت به دست اندرکاران مديريت منابع انساني دارند و بيشتر عقايد جديد را درباره پتانسيل فردي / گروهي مي

پذيرند. انعکاس اين تنشها تناقض سازماني وسيعي را به وجود مي آورد که توسط «استاسي» بيان گرديده است. او بحث مي کند که وقتي يک سازمان در محيطهايي که به سرعت درحال تغييرند کار مي کنند نياز به رسيدن به سازگاري و ثبات دارد تا جنبه هاي کاري موجود خود را در يک حالت موثر به طور روزانه تعديل سازد.
درحالي که در زمان مشابه ديگر نياز به خنثي کردن سازگاري و ثبات دارد تا بتوان حرکات جديد را ايجاد کند. درعمل اگر مديريت منابع انساني با مسائل کنترلي ارتباط داشته باشد و براي رسيد

ن به سازگاري و ثبات با پرسنل تناسب پيدا کند در آن صورت راههاي توسعه منابع انساني باعث ايجاد خلاقيت و نوآوري مــــي شود که ممکن است بي فايده به نظر برسد ولي علي رغم آن توليد بالقوه اي از منابع انساني در بلندمدت عايد مي شود.
نتيجه گيري
با وجود همه اين مسائل، فشارهاي محيطي ممکن است باعث ايجاد شکاف بين قواعد و رويه هاي پرسنلي شود. رويکردهاي اخير در عملکرد استخدامي سواي جهت گيريهاي مسير شغلي به طرف قراردادهاي کوتاه مدت، يک مورد خاص است و باعث افزايش توجه منابع انســــاني درباره اين امر مي شود که چطور مي توان به تعهد کارمندي و ايجاد انگيزه در يک قرارداد کوتاه مدت دست يافت.
در سطوح استراتژيکي بالاتر، توسعه منابع انساني و مديريت منابع انساني نياز به يکپارچگي نزديکتر در حوزه توسعه اي دارند البته اگر فوايد عملي آنها حاصل شود، بخصوص درمورد توانايي سازمانها براي چالش در محيط خود، اين يک موضوع بسيار مهم است. کارمندان آموزش ديده در مهارتهاي جديد بدون توجه به موارد توسعه سازماني، باعث ايجاد تکرار اشتباهات قبلي و يا تدارک نامناسب براي کار به وسيله چالشهاي پيش رو در آينده مي شوند. اين نظريه توسط آرگريس (۱۹۹۲) براي توجيه اين امر به کار رفت که چه چيزي به عنوان حلقه دوطرفه يادگيري شناخته مي شود و آن نيز يک فاکتور کليدي است که موفقيت سازمان را تحت تاثير دارد (بدين معني که آن به طور واضح به بيشتر سوالهاي سازماني پاسخ دهد).
همان طور که بيان شد، بحث درباره روابط بين مديريت منابع انساني و توسعه منابع انساني و فلسفه وجودي سازمان از موفقيت سازماني / حرفه اي آنها، براي بيشتر سازمانها ادامه خواهد داشت. اگر توسعه منابع انساني، با موارد مربوط به توسعه آن، يک نقش استراتژيکي واقعي را در آينده در سازمانها اعمال کند، در آن صورت مسائل اصلي براي بحث و موضوعها به صورت زير است:
۱ – وضعيت توسعه منابع انساني: به صورت کامــل به عنوان يک قاعده حرفه اي شناخته مي شود و به صراحت به عنوان يک زيرمجموعه از وظايف مديريت منابع انساني بحث مي شود.
۲ – موقعيت توسعه منابع انساني: به صورت کلي در فرايند برنامه ريزي تجاري سازماني در

کنار دست انــدرکاران مديريت منابع انساني قرار مي گيرد.
۳ – نقش توسعه منابع انساني: آزاد است تا چالشي عمل کند و روي مفروضات فرهنگي تاثير بگذارد و ارزشها و عملکردهاي سازمانها را بدون ترس از ايجاد خود بيگانگي بيان کند.
در پايان، هاريسون (۱۹۹۳)، موارد بيان شده اهداف ادغامي درباره موسسه مديريت پرسنلي و موسسه آموزش و توسعه را بيان کرد و اظهار اميدواري کرد که هماهنگي دقيق تر بين دست اندرکاران باعث ايجاد اين امر شود که اولاً توسعه منابع انساني با دستيابي به فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيک در کنار مديريت منابع انساني قرار گيرد و ثانياً مديريت منابع انساني با نگرش

عميق تر نسبت به مسائل توسعه اي ازطريق توسعه منابع انساني واردعمل شود. توسعه آينده اين روابط سمبوليک نياز به ايجاد، تعهد، صبر و انسانيت دارد ولي چالشهاي سال ۲۰۰۰ و بعد از آن باعث ايجـــاد ارتباط نزديکتر بين اين وظايف مي گردد و يک راه مثبت است که پيش روي داريم. سالهاي پيش رو، زماني براي آزمايش هستند.