مهندسي مجدد (درس كاربردكامپيوتر در مهندسي صنايع)
۶ سيگما ( درس كنترل كيفيت آماري)

مقدمه:
تعريف: به مجموعه عملياتي گفته مي شود كه يك سازمان براي تغيير پردازشها و كنترل دروني خود انجام مي دهد تا از ساختار سنتي عمودي و سلسله مراتبي، به ساختار افقي ، ميان فعاليتي (Corss- Fanctional ) و سطح (Flat Structure ) تبديل شود كه در آن همه پردازشها براي جلب مشتري صورت مي گيرد. اكثر سازمانهاي امروزي ساختاري دودكشي دارند. دوايري نسبتاً بزرگ با سلسله مراتبي كه به طور مجزا از يكديگر فعاليت مي كنند و تداخل فعاليتها، اگر هم وجود داشته

باشد در سطح بسيار محدودي آن هم در سطوح پائين تر از هيأت مديره صورت مي گيرد. برنامه مهندسي مجدد معمولاً باعث تبديل سازمان از ساختار دودكشي به شبكه مي شود. كه درآن تيم هاي كاري مرز فعاليتها را قطع مي كند و اگرچه فعاليتها هنوز وجود دارند اما بسيار محدود و باريك شده اند.
تحول بعدي سازمان حركت به سوي حبابهاي تيمي است (bubbles ) كه افراد با گرد آوردن تخصص هاي خود روي پروژه هاي دگرگوني و يا پروژه هاي پشتيباني فني متمركز شده اند. و در اين حالت يك فرد مي تواند در چند تيم همزمان كاركند. در چنين وضعيتي وابستگي بسيار زياد جاي خود را به يك فرهنگ غير رسمي باز و ارتباطات بسيار عالي كه به وسيله تكنولوژي اطلاعات پشتيباني مي شود مي دهد.

پس به دليل اين تعميرات مديريت اين چنين سازمان با مديريت سنتي بسيار متفاوت است و به همين دليل اغلب با برنامه گسترده ي تغيير فرهنگ همه سطوح همراه است.
اين تغيير فرهنگ معمولاً مستلزم جابجايي كنترلها از بالا به پائين و همچنين امتداد بخشيدن به سطوح پائين است. اين امر به دليل اين است كه سطوح پائين به مشتريان نزديك شدند.
و دوم اينكه در مهندسي مجدد به دليل اينكه بايد از بالا به پائين صورت گيرد و از طرفي موفق

يت بالا بستگي به پشتيباني پائين دارد و با تناقضي روبه رو مي شويم.
قبل از انجام مهندسي مجدد در سازمان بايد چهار عامل اساسي در سازمان وجود داشته باشد:
ـ احساس درد از وضع موجود: يعني افراد سازمان به دليل وضعيت به وجود آمده فعلي در سازمان، واقعاً كلافه شده باشند تا سبب قبول و تشويق براي پذيرش سيستم جديد شود.
ـ منافع حاصل از دگرگوني: منافع حاصل از دگرگوني بايد به صورت درست پيش بيني گردد تا اراده لازم را در بين افراد به وجود آورد.
ـ درك ضرورت از سوي رهبر سازمان: از آنجائيكه مهندسي مجدد نياز به پشتيباني قوي از سوي رهبر سازمان دارد. احساس نياز جدي مديريت به مهندسي مجدد لازم است تا از مهندسي مجدد پشتيباني لازم را به عمل آورد.
ـ فراگير بودن دركل سازمان: يعني رسيدن به نتيجه مطلوب نياز به فراگير بودن مهندسي مجدد در كل سازمان دارد و كل بخشهاي يك سازمان به تحول دگرگوني احتياج دارند نه يك يا چند بخش خاص، حتي در فكر انديشه افراد و كاركنان مرتبط با سيستم هم بايد تحول و دگرگوني به وجود آورد.
با عنوان اين چهار عامل مي تواند فهميد كه اولاً برخلاف ديگر دگرگوني ها كه مي تواند فقط به دليل يكي از عوامل شكل گيرند مهندسي مجدد به هر چهار عامل به صورت همزمان نياز مند است.
ثانياً هريك از عوامل بالا بايد داراي وزن نسبتاً بالايي باشد و كمرنگ بودن هر كدام مي تواند موفقيت مهندسي مجدد را در عمل تجديد كند.
شروع و اجراي مهندسي مجدد:
مهندسي مجدد از پاسخ به اين سوال كه چگونه مي توانم خود را تغيير دهم شروع مي شود. يعني اين سئوال را بايد تمامي افراد سازمان از خود بپرسند و جواب آن را در اختيار ما بگذارند. اين سئوال در عين سادگي هنگام پاسخگويي نسبتاً پيچيده و دشوار است زيرا قبول پاسخگويي توسط افراد به اين سئوال ممكن است اين فكر را كه تا كنون اشتباه مي كردند در ذهن آنها بوجود آورد.
مراحل اصلي چهار گانه اجراي مهندسي مجدد در يك سازمان عبارتند از :
۱ ـ بدانيد كه چه مي خواهيد

۲ ـ برنامه ريزي كنيد كنيد
۳ ـ اجرا كنيد
۴ ـ باز بيني و بررسي كنيد
البته در مرحله ۴ با احتمال زياد با عدم موفقيت مي توانيم روبه رو شويم كه اين امر به دليل ۲ علت زير است:
۱ ـ تصميم گيري در مورد تغييرات اشتباه بوده باشد: به اين معني كه از ابتدا هدف را اشتباه انتخاب كرده باشيم.
۲ ـ تصميم گيري درست باشد ولي نحوه اجراي آن اشتباه باشد.

البته توانايي در اصلاح اين دو دليل بسيار مهم است زيرا يكي از مهمترين نتايج مورد انتظار از مهندسي مجدد تأمين قابليت انعطاف و توانايي واكنش سريع براي بهبود است.

پس از معرفي اجمالي مهندسي مجدد و مراحل انجام آن به شرح مراحل ذكر شده مي پردازيم:
بخش اول-بدانيد كه چه مي خواهيد بكنيد:
دراين مرحله بايد درك درستي از سازمان، مشتريان سازمان، رقباي سازمان و مشكلات اصلي سازمان داشته باشيم كه دستيابي به اين مهم نيازمند تجزيه و تحليل سيستم به صورت دقيق است براي اينكه سازمان به وضعيتي برسد كه دقيقاً قادر به تعريف آنچه م

ي خواهد انجام دهد باشد بايد سه مرحله را پشت سر بگذارد:
۱ ـ درك نياز به دگرگوني و توانايي انجام آن
۲ ـ تحليل ذينفعان كليدي و محيط
۳ ـ طراحي و ايجاد چهار چوبي براي كسب موفقيت

درك نياز به دگرگوني و توانايي انجام آن:
كه در اين رابطه بايد دو معادله درد / منافع و معادله نياز / توانايي را بررسي كنيم.
درب ياري از موارد معادله درد / دگرگوني به راحتي و با صرف وقت نسبتاً كم مشخص مي شود يعني مي توان با چند جلسه صحبت پيرامون مشكلات وضع موجود و مشخص كردن چشم انداز بعداز دگرگوني در بين مديران ارشد و ساير افراد سازمان معادله را به راحتي بيان نمود در جدول زير معادله و روشهاي برخورد با هر حالت آورده شده است.

در حالت درد كم و منافع كم شروع به مهندسي مجدد و دگرگوني معمولاً اشتباه است و تقريباً هميشه به شكست منجر مي شود در اين حالت به جاي اينكه دگرگوني فراگير در كل سازمان باشد بهتر است دگرگوني براي بهبود آن فرآيند خاص در آن قسمت خاص صورت گيرد.
ـ اگر شدت درد زياد ولي منافع حاصل از دگرگوني كم به نظر مي رسد: لازم است چشم انداز حاصل از دگرگوني ۱ به صورت دقيق و واضح و همراه با همه منافعش براي افراد ياد آوري كنيم تا علاقه آنها به اگر گوئي افزايش پيدا كند.

ـ اگر منافع حاصل از دگرگوني براي افراد سازمان به خوبي قابل درك بود ولي ميزان نارضايتي از وضع موجود كم بود لازم است شرايط را طوري فرآهم كنيم كه احساس نارضايتي از وضع موجود به حداكثر برسد.
ـ در حالتي كه هم نارضايتي وهم چشم انداز از منافع دگرگوني در سطح بالايي به سر مي برند مي توانيم مهندسي مجدد را شروع كنيم.
معادله دومي كه بايد برروي آن بحث كرد معادله نياز به دگرگوني در مقابل توانايي دگرگوني است كه در نمودار زير آمده است و تفسير آن نيز مانند تفسير نمو

دار قبل است.

۲ ـ تحليل ذينفعان كليدي و نيازهاي آنها:
۱ ـ ۲ ـ معرفي ذينفعان :
بهترين نقطه شروع ، نياز و درك ذينفعان كليدي و روش پاسخگويي سازمان در وضع موجود به آنهاست. در نمودار زير چهار نوع از ذينفان مهم اكثر سازمانها نشان داده شده است.

نمودار ذينفعان كليدي در يك سازمان نمونه

نمودار بالانشان مي دهد كه با اينكه هريك از ذينفعان سازمان از يكديگر مشملند ولي در عمل داراي روابط متقابلي نسبت به هم مي باشند. پس تأكيد روي اهداف هريكي از ذينفعان به تنهايي و بدون در نظر گرفتن روابط متقابل هر ذينفع با ديگري كار بيهوده و حتماً خطرناكي است.
۲ ـ۲ تحليل مشتريان:
مشتريان و تمركز بر رفتار آنها جايي است كه بايد دقيقاً از آن شروع به حركت كنيم. مشتريان كساني هستند كه سازمان محصولات و خدمات خود را به آنها عرضه مي كند و در واقع اين مشتريانند كه حقوق كاركنان موسسه را مي پردازند و باعث حفظ فروشندگان كالا و خدمات مورد

نياز موسسه مي شوند و از اين طريق تنديگي مورد نياز فاليتهاي موسسه و بازده سرمايه سهامداران و تأمين مي كنند.و پس اولين گام به دست آوردن شناخت نسبي از همه مشتريان است. و نه تنها مشتريان موسسه بلكه مشتريان كل بازار و تمركز بر دلايل اينكه چرا ديگران موسسه هاي رغيب را به جاي ما انتخاب مي كنند.و پس لازمه به دست آوردن چنين شناختي از مشتري داشتن شناخت لازم از بازار و عوامل موثر بر آن است.

در زير روشهايي را براي ارزيابي عملكرد مشتري و بازار ارائه مي كنيم:
الف ـ روش ماتريسي :
اين روش نموداري از موقعيت هايي است كه يك سازمان مي تواند در آن قرار گيرد و در هر موقعيت راه چاره بر آن ارائه مي شود.
به طور مثال اين ماتريس را براي خريد يك ماشين توسط يك فرد بررسي مي كنيم. كه اين فرد باتوجه به ميزان پولي كه دارد و ميزان كسب محصولات موجود در بازار چه راههايي براي انتخاب مطلوب دارد.

ب ـ مدل (hogh Perceived value) HPV در مقابل (Lowdeivred cost) Loc در عرصه رقابت دو گزينه اي اصلي در مقابل سازمانها قرار دارد: كسب بالاترين سطح ارزش ذهني (PHV ) و دستيابي به پائيين ترين سطح هزينه هاي توليد LOC. در عالم واقعيت بسياري از سازمانها سعي مي كنند تا حدودي به هر دو عامل دست يابند علاوه براين ، گزينه حركت و انتقال از پايه و مبناي LDC به جايگاه HPV ضمن حفظ موقعيت قبلي LDC نيز وجود دارد.

ج ـ مدل بزار در مقابل محصول:
براي توسعه سهم سازمان در بازار و افزايش سود چهار گزينه طبق ماتريس زير وجود دارد. لازم به ذكر است وارد شدن به بازارهاي جديد با محصولات جديد پر ريسك ترين گزينه است كه بايد از آن اجتناب كرد.

د ـ مدل تيروهاي پنج گانه رقابتي پورتر:
هيچ تجزيه و تحليل بازاري كامل نيست مگر با در نظر گرفتن نيروهاي پنجگانه موثر در بازار كه براي نخستين بار توسط يكي از استراتژيستهاي دانشگاه روارد به نام مايكل پورتر شناسايي شد هرچند در تجزيه و تخليل هاي مربوط به بازار به طور ضني از نيروهاي عرضه كنندگان، رقبا و مشتريان استفاده مي شود، اما به نقش نيروهاي معين كالاهاي جانشين تازه واردان به بازار كمتر توجه مي شود. شناخت و درك محصولات جانشين درآينده و همين طور شركتهاي تازه وارد به بازار و ميزان تهديد آنها براي شركت نقش حياتي دارد.

تازه واردان به بازار

 

مشتريان رقبا عرضه كنندگان

محصولات جانشين
نمودار نيروهاي پنجگانه بازار (پورتر)
هـ ـ پوريايي و راهبرهاي رقابتي:
اجراي هر طرح موفق مهندسي مجدد كه باعث توليد و عرضه محصول جدي

دي به بازار شود، منجر به گشوده شدن دريچه استراتژيكي به روي شركت خواهد شد. و اين فرصت را ايجاد مي كند كه از مزاياي بازار ياد شده، قبل از اينكه ديگر رقبا به تجديد سازمان دهي خود بپردازند و بازار فروشي را كه شركت ايجاد كرده از آن خود كنند بهره برداري كند. و البته پس از دوره بهره برداري زماني مي رسد كه رقبا شروع به توليد محصول جديد مي كنند و اگر در آن زمان ما نيز شروع به سازمان دهي جديد براي توليد جديد نكنيم بازار به تسخير رقبا درخواهد آمد پس هميشه در دوره بهره برداري بايد براي تغيير در آينده اي نزديك آماده باشيم.

لازم به يادآوري است كه اين ابزار همگي در جاي خود قابل استفاده اند واستفاده از هر كدام ضروري است. نبايد براي تحليل فقط بريكي از اين ابزار تكيه كرد چون اگر براي حل مسأله فقط چكش در اختيار داشته باشيم همه مسائل بايد به صورت ميخ باشند پس براي حل مسائل هميشه بايد همه جعبه ابزار دراختيار باشد تا در موقع لزوم از يكي يا چند تا از اين ابزار استفاده كرد. البته نبايد از اين ابزار به صورت كوركورانه استفاده كرد برخي از معيارها كه براي تحليل مشتري هميشه بايد در نظر بگيريم عبارتند از :
ـ نيازهاي بالقوه و بالفعل مشتريان شما چيست؟
ـ چه كساني مشتريان بالقوه و بالفعل هستند؟
ـ نياز آنها در حال حاضر چگونه و توسط چه كساني تأمين مي شود؟
ـ مهمترين نكات كليدي از ديدگاه مشتريان شما چه مواردي است؟
ـ چگونه مي توانيد به نوآوري و مزاياي رقابتي دست يابيد؟
ـ چه عوامل و متغيرهاي اقتصاد محيطي در اين ميان نقش دارند؟

۳ ـ۲ ـ تحليل فروشندگان:

اگر مؤسسه اي كاملاً در زنجيره فروشندگان ادغام شده باشد بنابراين شناخت و دريك پويايي تجارتي كه موسسه به آن مشغول است ضروري خواهد بود. بهترين راه براي تحليل فروشندگان صحبت مستقيم با آنها خواهد بود. البته صحبت با فروشندگان بايد طي جلساتي همراه با مديريت ارشد و مديريت هاي سطوح پائيني تر باشد تا اينگونه مذاكرات به نتيجه برسد.
روشهاي ديگري نيز براي تحليل فروشندگان وجود دارد كه بهترين آنها بررسي زنجيره فروش است كه توام با تحليل زنجيره ارزش افزوده است. ساده ترين راه براي نيل به اين هدف

تحليل بهاي خدمات ارائه شده به مشتريان نهايي يعني آخرين مصرف كنندگان زنجيره نهايي است. براي اين كار بايد نمودار درآمد از شركتي كه به مصرف كننده نهايي نزديك تر است ترسيم كرد و با ترسيم و تجزيه و تحليل هزينه هاي شركت به طرف عقب مي توان بر جايي رسيد كه نشان دهنده نقاط توليد ارزش افزوده است (يعني نشان دادن هزينه هايي كه مشتري نهايي در هر مرحله از كار پرداخت مي كند). اين نمودار تصويري از ارزش افزوده توليدي توسط فروشندگان شما به مشتري و همينطور ارزش افزوده فروشندگان كالا و خدمات به فروشنده شما و الي آخر است.
مثال ۱

مثال۲

مثال اول نشان مي دهد زنجيره اي است كه بيشترين ارزش افزوده در مرحله توليد است يعني رقابت در حوزه طراحي و توليد از طريق سرمايه گذاري در توليد و يا تكنولوژي توليد برحسب بلوغ و پختگي ) است و نمونه دوم حالتي را نشان مي دهد كه بيشترين ارزش افزوده در مرحله خرده فروشي است كه بيانگر رقابت شديد در حوزه بازريابي و فروش كالا و وجود فروشندگان بسيار زياد در اين مرحله است.
مورد بعدي كه در تحليل فروشندگان بايد در نظر بگيريم تعداد عرضه كنندگان در مقابل سهم ارزش افزوده آنها است. پس از اينكه سهم عرضه كنندگان كالا و خدمات مورد نياز شركت از ارزش افزوده نهايي محصول مشخص شد، گام بعدي بررسي و مطالعه گزينه هاي مختلف از طريق كنترل قابليت و امكانات تعداد عرضه كنندگان كالا و خدمات است.
كه بر حسب اينكه تعداد عرضه كنندگان در بازار كم يا زياد شد و يا اينكه ارزش افزوده محصول در مقابل خريد مستقيم آن نسبت به توليد داخلي كم يا زياد باشد مي توانيم ماتريس زير را رسم كنيم.

۴- ۲ ـ تحليل كاركنان
نبايد فراموش كرد كه اين كاركنان سيستم هستند كه كارها را انجام مي دهند. همانطور كه قبلاً اشاره شد مهندسي مجدد فقط دگرگوني روش اجرايي كار نيست بلكه دگرگوني در همه جوانب از جمله دگرگوني فكر و انديشه افراد است. پس براي نيل به اين هدف لازم است افراد سيستم را به طور دقيق بشناسيم و قادر به درك نيازها، اميال، ترس و احساسات كساني كه در سازمان به كار مشغولند ما قصد تغيير دادن آنها را دادايم باشيم.

بدون داشتن چنين شناخت درستي از افراد سيستم شانس موفقيت مهندسي مجدد به طور جدي به خطر مي افتد. زيرا منطقاً امكان ندارد بدون شناخت نيازها و مشكلات و فرهنگ افراد بتوانيم آنها را عوض كنيم.
به طور واضح تر مي توان گفت سازمان داراي دو بعد سخت (نظير : ساختار ، هزينه ها ، فرايندها ) و بعد نرم (مانند فرهنگ، سياستها و نظام ارزشي) است.

بسياري از فرايندهاي مهندسي مجدد به دليل تأكيد پر بعد سخت سازمان و فراموشي بعد نرم سازمان با شكست مواجه مي شود.
براي دستيابي به دركي درست از دو بعد سخت و نرم يك سازمان ضروري است افرادي كه در آن مشغول به كار هستند در فرآيند تجزيه وتحليل درگير شوند. حداقل اينكه با كساني كه درگير امور موسسه هستند مي بايست صحبت كرد. چه از طريق شفاهي و رو در رو و يا از طريق يك پرسشنامه ساخت يافته . البته بهتر است پرسش نامه بدون درج نام و مشخصات باشد تا پاسخ دهنده تشويق شود با صداقت بيشتري به سئوالات پاسخ دهد. استفاده از يك مشاور خارجي بسيار مناسب است زيرا افراد اغلب عادت دارند در مقابل افراد خارج از سازمان راحتر و صريحتر صحبت كنند تا با افراد داخل سازمان بسياري از افراد ممكن است با اينكه از وضعيت موجود احساس رضايت نمي كنند ولي بازهم به دليل اينكه فكر مي كنند فرآيند مهندسي مجدد به ضرر كاركنان عمل مي كند در مقابل انجام و استقرار مهندسي مجدد مقاومت كنند.
چنين نگرشي بدبنيانه و كوتاه مدت است نگرش مثبت و بلند مدت بنا به دلايل زيير اعتقاد دارد كه كاركنان از فرآيند مهندسي مجدد به همان ميزان بهره خواهند برد كه مشتريان بهره مند مي شوند. كه دلايل زير بايد براي كاركنان سيستم توضيح داده شود تا آنها هم با علاقه تغييرات را بپذيرند و در راستاي استقرار آن كمك كنند:

ـ امنيت شغلي بيشتر: سازماني كه فرآيند مهندسي مجدد را با موفقيت پشت سر مي گذارد و براي مدت طولاني تري از اثبات برخوردار مي شود تا سازماني كه مبادرت به اين كار نكرده است.
ـ رضايت شغلي بالاتر: به دلايل اينكه يك سازمان مهندسي مجدد شده مسطح تر است و سطوح پائين و اقتدار بيشتري براي تصيم گيري دارند. كاركنان احساس بشتري به درگير بودن دركارها مي كنند و انگيزه كاركنان به كار بيشتر مي شود.
ـ كارگروهي بهتر: مهندسي مجدد سازمانها سبب مي شود تا كاركنان از فعاليتهاي بي شكل بروكراتيك به تيمهاي پردازشي فعال ميان فعاليتي تبديل شوند.

۵- ۲ ـ تحيل سهامداران :

اگر هر موسسه نتواند بازدهي را كه رضايت سهامداران جلب كند به وجود آورد وجود كاركنان و مديران و استمرار موسسه ديري نخواهد پائيد. تجزيه و تحليل مالي هر موسسه نقاطي را كه امكان بهبود دارند كه موجب افزايش سودآوري و گردش نقدينگي مي شود مشخص مي كند. راههاي مختلفي براي تحليل همزمان سهامداران و گردش نقدينگي در موسسه وجود دارد كه د

ر حد بحث اينجا نيست زيرا نياز به آشنايي كامل با حسابداري دارد، ولي بهترين روش براي تحليل سهامداران تحقيق براي پاسخگويي به سئوالات زير است:
ـ سهامداران واقعي موسسه چه كساني هستند؟
ـ توقعات سهامداران واقعي از موسسه چيست؟
ـ سهامداران موسسه چقدر نسبت به كاركنان و مديران احساس وفاداري و صداقت مي كنند؟
ـ آيا موسسه فقط به سهامداران سود پرداخت مي كند و يا مزاياي نقدي ديگري نيز به سهامداران مي دهد؟
ـ آيا واقعاً سهامداران نسبت به موسسه و مشتريان شناخت كافي دارند؟
ـ نرخ بازده سهامداران موسسه در مقايسه با ساير موسسات فعال در صنعت مشابه چگونه است؟
۱ـ۳ ـ چارچوبي براي موفقيت:
تعيين چارچوب براي موفقيت را مي توان در مراحل پي درپي زير گنجانيد:
۱ ـ۳ : تعيين مأموريتها : عبارت است از اينكه سازمان چه هدفي را به طور جدي دنبال مي كند تا برطبق اين هدف گام بردارد تا به مطلوب برسد نمونه هايي از اين مأموريتهاي مي تواند به صورت زير باشد:
هدف شركت فروشنده مواد غذايي پاسخگويي به تقريباً همه خانواده ها است. احساس مسئوليت ، جامعيت و انصاف خصوصيات حاكم بر كليه روابط اما بويژه با مشتريان و عرضه كنندگان است: شركت توليد كننده وسايل الكتريكي«ما قصد داريم به يكي از با انصاف ترين سازندگان محصولات صوتي و اكوستيك جهان كه نيازهاي مشتريان، كاركنان و سهامداران را كاملاً تأمين مي كند تبديل شويم».
۲ ـ ۳ : اهداف استراتژيك: به طور خلاصه مهمترين اهدافي كه يك سازمان بايد دنبال كند تا نيازهاي مشتريان، عرضه كنندگان، كاركنان و سهامداران تأمين شود گفته مي شود. كه مي توان در حالت كلي زير بيان كرد:
ـ هدف در رابطه با مشتريان : افزايش و حفظ موقعيت بر نزد خود با توجه به كيفي

ت و سطح ارائه خدمات به نحوي كه حداكثر ارزش افزوده را از سرمايه شركت تأمين كند.
ـ هدف در رابطه با عرضه كنندگان: همكاري نزديك با عرضه كنندگان و استفاده از تكنولوژي براي افزايش سرعت و كاهش وقفه هاي زماني
ـ هدف در رابطه با كاركنان: ساختن محيطي توام با تلاش و رقابت، اثر بخش جالب و حقوق و مزاياي مكلفي براي كاركنان موسسه به نحوي كه از اين جنبه، جزو يكي از بهترين هاي صنعت باشيم.
ـ هدف در رابطه با سهامدارن: تضمين توليد ارزش واقعي از طريق افزايش مثبت خالص گردش وجود ، كاهش هزينه هاي سرمايه و تا حد امكان تأمين و عرضه بالاترين نرخ بازده سر

مايه به سهامداران.
هريك از اهداف فوق را بايد با استفاده از شاخصهاي روشن و صريح اندازه گيري و موفيت مورد ارزيابي قرار گيرد و براي پيشرفتهاي سالهاي آينده مورد استفاده قرار گيرد.
انجام چنين ارزيابي هاي دوره ايي نقش ضروري دارد زير اين كار موجب حصول اطمينان از استمرار و پاسخگويي سازمان نسبت به اين محركهاي محيطي است.
۳ ـ۳ : طرحهايي مقدماتي :
تا اين مرحله خلاصه اي از هدفي كه داريم براي ما روشن شده و تقريباً اين مرحله به طور عمده روبه اتمام است. حالا نوبت به آن فرا رسيده كه در مورد اقداماتي كه بايد صورت گيرد فكر كنيم كه چند نوع طرحهاي توليد و يا اقداماتي بايد اتخاذ شود و يا انجام شود تا اهداف تعيين شده تحقق يابد.
به طور مثال يكي از اهداف در رابطه با مشتريان به صورت زيراست:
محصولات را با قيمتي مناسب و رقابتي ، با سطح بالايي از خدمات محل و ارسال كالا براي مشتريان تأمين كنيم.
كه در راستاي نيل به اين هدف مي توان طرحهاي مقدماتي اوليه ايي بيان نمود مثلاً:
۱ ـ از طريق شناخت و درك نيازهاي مشتريان و همچنين در نظر گرفتن روشهايي براي بازخود نسبت به عكس العمل مشتريان، مناسب ترين محصولات مورد نياز مشتريان را توليد كنيم.
۲ ـ شناخت ساختار هزينه هاي بهاي تمام شده و فروش محصولات رقبا براي جستجو برتري در اين زمينه
۳ ـ استفاده از برنامه آموزشي براي بالا بردن حسا سيت كاركنان موسسه نسبت به مشتريان و بهبود خدمات تحويل كالا
۴ ـ۳ ـ اهداف تفصيلي : طرحهاي مقدماتي نوع اقدامات و يا عملياتي كه بايد دنبال شود را توضيح مي دهد اين طرحها مي تواند به اهداف تفضيلي تري تفكيك شود اهداف مورد نظر بايد از خاصيتهاي Smart كه به صورت ذيل نمايش داده مي شود برخورد‌دار باشند:
مشخص و صريح S Specific
قابل سنجش M Measurable
دست يافنتي A Achievable
نتيجه گرا R Result – ariented

زمان مشخص T Time sepeeific
واضح و صريح بودن بودن اين اهداف تا حداكثر ممكن نقش حياتي دارد زيرا كه پايه و اساس گام دوم اصلي از مراحل مهندسي مجدد يعني (تهيه برنامه) در اين قسمت بنا مي شود. و دقت شود كه هر قدر اين اهداف صريحتر تعريف شود شانس تهيه يك برنامه موفق افزايش مي يابد. البته بايد تا حدودي اين برنامه ها از انعطاف لازمي برخوردار باشند. در غير اين صورت برنامه ريزي تفضيلي تر آنها در چارچوب زماني تعيين شده، غير واقع بينانه خواهد بود. كه در مرحله بعدي به طور تفضيلي تر بحث مي شود.