نظام ترفيعات و ارزشيابي عملكرد كاركنان

مقدمه
ارزشيابي عملكرد كاركنان تحت عناوين نظام ترفيعات ، تعيين شايستگي و ارزيابي عملكرد و نظاير اينها در اغلب سازمانها و شركتهاي دولتي و خصوصي مطرح است .ارزشيابي ابزار موثري در مديريت منابع انساني است كه با انجام صحيح و منطقي آن ،ضمن آن كه سازمانها با كارايي به اهداف خود مي رسند، منافع كاركنان نيز تامين مي گردد.در جريان ارزشيابي عملكرد، يك مدير، رفتارهاي كاري كاركنان را ازطريق سنجش ومقايسه آنها با معيارهاي ازپيش تنظيم شده ارزيابيمي كند، نتايج حاصله را ثبت مي كند وآنها را به اطلاع كاركنان سازمان مي رساند “رفتار سازماني ، ص ۴۷۹”. انجام صحيح ودقيق مراحل ارزشيابي امري نسبتا مشكل است زيرا كار ارزشيابي مستلزم نوعي قضاوت و داوري درباره رفتار و عملكرد افراد است ، بنابراين انجام ارزشيابي با كيفيت و روشي كه كمترين آثار سوء را داشته باشد ضرورت دارد. در تعدادي از سازمانها و شركتها امرارزشيابي جنبه ظاهري و تشريفاتي پيدا مي كند و نتايج موردانتظار از آن حاصل نمي

شود.بيشتر روشهاي معمول ارزشيابي حالت ذهني و كيفي دارند. همين امر سبب عدم رضايت و ناخرسندي كاركنان مي گردد. در بسياري از موارد مشاهده مي شود بنابه دلايل متعددشخصي و سازماني ، معيارهاي كيفي ارزشيابي به صورت آگاهانه يا ناخودآگاه با تعصب حمايت از كاركنان

خاص و انحراف از اهداف ارزشيابي همراه است . اگر كاركنان سازمان به اين نتيجه برسند كه اعطاي ترفيعات و شايستگي و پرداخت پاداشها بر معيارهاي عملكردي استوار نبوده و برمبناي ارزشيابي واقعي صورت نگيرد، اثرات زيانبار و مخربي بر عملكرد آنان خواهد داشت . تاخير ورود، غيبت ، ترك كار و اتلاف منابع ، سالانه مبالغ هنگفتي زيان به سازمانها وارد مي آورد. همچنين عملكرد ضعيف كاركنان ، اثرات منفي وزيانباري بر رهبري و كاركنان سازمان به جاي مي گذارد. به طوري كه امروزه بخش مهمي ازوقت مديران صرف تفكر درباره چگونگي اقدام درمورد افراد كم كار مي شود.
با استفاده از نظام صحيح ارزشيابي عملكرد مي توان تاحدودي بر اين مشكلات فائق آمد، سازمان را در تحقق اهداف آن كمك كرد و انگيزه تلاش بيشتر را در كاركنان فراهم ساخت .
اهداف ارزيابي عملكرد
بدون ترديد انتصابات به جا و متكي بر ضوابط معين و وجود امكانات لازم براي ارتقاو پيشرفت شغلي ، افزايش عملكرد كاركنان را درپي خواهد داشت . اگر ترفيعات به درستي انجام گيرد، قدم موثري در بروز استعدادهاي دروني افراد است . استفاده صحيح از نظام ترفيعات موجب مي شود تا سازمان از توانائيهاي كاركنان خود به بهترين نحو استفاده كندو كاركنان لايق و موفق را از كاركنان نالايق باز شناسد. ازطرف ديگر وجود سيستم ترفيعات مي تواند موجب تشويق عملكردهاي افراد شود. اگر كاركنان متقاعد شوند كه كارايي و عملكرد بالا، آنان را به سمت ارتقا سوق مي دهد، نهايت ذوق و استعداد خود رابروز خواهند داد. لذا عامل موثر نظام ترفيعات مي تواند منتج به كارايي بالاي سازمان وافزايش سطح توليد و تقويت روحيه كاركنان شود.

مديران سازمانها با ارزشيابي عملكرد كاركنان از يك سو ضمن شناسايي نيروهاي مازاد مي توانند نسبت به جابجايي ، نقل وانتقال و خاتمه بخشيدن به خدمت آنان تصميم گيري كنند و ازسوي ديگر با شناسايي استعدادهاي نهفته كاركنان نسبت به ارتقا،ترفيع ، انتصاب و اعطاي پستهاي بالاتر اقدامات لازم به عمل آورند. با استفاده از ارزشيابي عملكرد، نارسائيهاي مهارتي و نقاط قوت و ضعف كاركنان توسط مديران شناسايي مي شود تا براساس آن برنامه هاي آموزشي براي ارتقا علمي آنان اجرا گردد. ارزشيابي عملكرد همچنين محكي براي ارزيابي برنامه هاي آموزشي

سازمانها محسوب مي گردد واز آن طريق مي توان پي برد كداميك از برنامه هاي آموزشي ، اثربخش ، قابل اعتماد و معتبراست .
همچنين با استفاده از ارزشيابيهاي عملكرد كاركنان مي توان پايه يا مبنايي براي تخصيص پاداش تعيين كرد. پاداش مبتني بر عملكرد، رضايت كاركنان با لياقت را به همراه دارد و آنها را تشويق مي كند تا در سازمان بمانند، زيرا آنها محيطي را دوست دارند كه درآن به عملكردشان پاداش داده شود.”STREERS AND PORTER, 1998″از اهداف مهم ديگرارزشيابي عملكرد، ارائه بازخور درمورد نتايج كار كاركنان است . بازخور لازم درباره عملكرد هر كسي بايد بلافاصله بعداز هر رويداد به وي داده شود تا نيروي لازم را براي تداوم كار فراهم كند.
مقاصد و كاربردهاي مختلف نظام ترفيعات و ارزشيابي عملكرد را مي توان به صورت جدول زير نشان داد:
معيارهاي ارزشيابي عملكرد
شاخصهايي كه مديران براي ارزشيابي عملكرد كاركنان انتخاب مي كنند باتوجه به نوع فعاليت سازمانها متفاوت است . سه دسته از شاخصهاي شناخته شده در اين زمينه كه اكثر مديران موسسات آنها را ملاك ارزشيابي كاركنان قرار مي دهند شامل نتايج كار فردي ،رفتارها و ويژگيهاي كاركنان است . اگر قرار باشد هدف “و نه وسيله ” موردتوجه باشد، درآن صورت مديريت بايد نتيجه كار كارگر با كارمند را ارزيابي كند و از معيارهايي چون ميزان توليد، ضايعات و بهاي تمام شده هر واحد محصول استفاد كند. رفتار كاركنان ازقبيل نحوه برخورد با ارباب رجوع ، شيوه رهبري و يا نقشي كه هريك از كاركنان درعملكرد گروه و سازمان به عهده دارند به عنوان ملاك ارزيابي مديران به كار مي رود.ويژگيهاي كاركنان از قبيل نشان دادن اطمينان ، هوشياري ، صميمي بودن و داشتن تجربه در كار، امروزه در اغلب سازمانها به عنوان شاخصهايي براي ارزشيابي سطح عملكردكاركنان مورد استفاده قرار مي گيرد”KOONTZ, P 132″.
به طوركلي بايد معيارهايي براي ارزيابي كاركنان ملاك عمل قرار گيرد كه به صورت واقعي با موفقيت يا شكست آنها در كارشان ارتباط داشته باشد. در بسياري از سيستم هاي ارزشيابي ، از معيارهاي كمي و عيني اجتناب مي گردد و معيارهاي كيفي و ذهني ملاك عمل قرار مي گ

يرد. توجه به ارزيابيهاي ذهني به تعصب و خطاهاي رواني ارزيابي كننده منجر شده انحرافاتي ازقبيل خطاي هاله اي ، خطاي شبيه سازي ، خصوصيات فردي ارزياب ، اشتباهات مربوط به سختگيري يا آسان گيري بيش ازحد، تمايل به كانون قدرت يامركز نفوذ و تعصبات ديگر را درپي دارد.
ملاكهايي كه براي ارزشيابي عملكرد انتخاب مي گردند، بايد باتوجه به سطوح سازماني و درجات شغلي افراد فرق مي كند. در ارزشيابي مديران و سرپرستان بايدعواملي ازقبيل برنامه ريزي ، سازماندهي ، هماهنگي ، رهبري ، نظارت ، قضاوت ،تصميم گيري در شرايط بحراني ، قوه ابتكار، ارتباطات ، آگاهي از مسائل سياسي ومشاركت دادن كاركنان در تصميم گيري موردتوجه قرار

گيرد. در ارزشيابي كاركنان عادي ،عواملي همچون كارداني و مهارت ، خلاقيت و نوآوري شخصيت ، مسئوليت پذيري ،صداقت ، حسن شهرت ، توجه به معيارهاي اخلاقي ، اعتمادبه نفس ، وجدان كاري ،قانون گرايي و انضباط اداري ، پيشرفت و تسلط بر كار، قوه ادراك و استدلال ، قدرت فراگيري و تاثيرات آموزشهاي حين خدمت ازجمله عوامل مهمي هستند كه بايستي به نوعي مدنظر قرار گيرند.

چه كساني بايد ارزيابي كنند
در گذشته يكي از وظايف مديران ، ارزشيابي عملكرد زيردستان بوده است . زيرا او دربرابر عملكرد زيردستان مسئوليت دارد، بنابراين معقول اين است كه عملكرد آنها راارزشيابي كند ولي گاهي اين استدلال گرفتار ضعف مي شود. شايد كسان ديگري باشند كه بتوانند اين كار را بهتر انجام دهند. مهمترين گروهها و منابعي كه عمل ارزشيابي كاركنان رابه عهده دارند به شرح ذيل هستند:
سرپرست مستقيم
حدود ۹۵% ارزيابي عملكرد افراد رده مياني و پايين سازمان به وسيله مديران وسرپرستان مستقيم انجام مي شود. با وجود اين ، تعداد زيادي از سازمانها متوجه نقاطضعف اين شيوه ارزشيابي شده اند. براي مثال ، بسياري از مديران اكثر كاركنان خود راواجد شرايط ويژگيهاي منحصربه فرد نمي دانند. عده اي هم صلاح نمي بينند كه سرنوشت زيردستان و كاركنان را رقم بزنند. گذشته از اين ، در دهه ۱۹۹۰، يعني زماني كه بسياري ازسازمانها از تيم هاي خودگردان ، گروههاي كاري ، كار از راه دور و ساير ابزارها و شيوه هاي سازماندهي استفاده مي كنند و مديران از كاركنان فاصله زيادي مي گيرند احتمالا سرپرست مستقيم كارمند نمي تواند درباره عملكرد او به گونه اي قابل اعتبار، قضاوت كند.

همكاران
همكاران ازجمله منابع ارزشمندي به حساب مي آيند كه مي توانند عملكرد افراد راارزيابي كنند. روابط متقابل باعث مي شود كه آنها ديدگاهي وسيع از عملكرد فرد به دست آورند. درواقع با ارزشيابي عملكرد توسط همكاران ، به تعدادي از قضاوتهاي مستقل دست مي يابيم و بديهي است كه ميانگين چند ارزيابي بسيار ارزشمندتر و معتبرتر از يك ارزشيابي است كه به وسيله يك شخص خاص انجام مي پذيرد. جنبه هاي منفي چنين ارزيابي اين است كه شايد همكاران تمايلي نداشته باشند، به دليل تعصب و روابطدوستانه اي كه با همكاران خود دارند، اين كار را انجام دهند و يا ممكن است ازبيان بعضي واقعيات درخصوص همكاران خود امتناع ورزند.
اگر از كاركنان خواسته شود كه عملكرد خود را ارزيابي كنند، نتيجه كار به گونه اي مي شود كه با ارزشهايي چون گروههاي خودكنترلي ، تيم هاي كاري و تفويض اختيارسازگاري خواهد داشت . از ديدگاه كاركنان ، خودسنجي از ارزش بالايي برخوردار است وباعث ايجاد انگيزه و بهبود عملكرد كاركنان مي گردد. ولي گاهي اين ارزشيابي دستخوش تعصبات شديد “به نفع فرد” مي شود. گذشته از اين ، اغلب ارزشيابي هاي فردي باارزشيابي هايي كه مقامات و سرپرستان به عمل مي آورند، تفاوت زيادي دارد، به سبب اين كاستيها، احتمالا چنين ارزشيابي هايي مناسب شرايطي است كه هدف آن تعيين ميزان پيشرفت است ، نه اينكه بخواهند عملكرد فرد را مورد قضاوت قرار دهند.
زيردستان مستقيم
زيردستان فرد به عنوان چهارمين منبع به حساب مي آيند كه مي توانند درمورد عملكردمقام مافوق قضاوت كنند. زيردستان احتمالا مي توانند اطلاعاتي دقيق و مفصل درباره رفتار رئيس مستقيم خود ارائه كنند، زيرا اصولا اين افراد با كساني كه كارها را ارزشيابي مي كنند تماسهاي پيوسته دارند. ضعف روش مزبور در اين است كه زيردستان از اين امروحشت دارند كه با انجام هرگونه ارزشيابي نامطلوب از رئيس خود، مجبور شوند كفاره آن را بپردازند. بنابراين اگر، اين ارزشيابيها به صورت مخفي انجام شود، دقيق ترخواهدبود.
استفاده از كميته هاي ارزشيابي
در بسياري از سازمانها براي ارزشيابي كاركنان از كميته هاي سنجش استفاده مي كنند.اين كميته ها معمولا از سرپرست مستقيم كارمند و سه يا چهار سرپرست ديگر تشكيل مي شود. استفاده از اين كميته ها باعث مي شود تا از مشكلاتي ازقبيل تعصبات وتعميم نظر كه در ارزيابيهاي فردي وجود دارد كاسته شود. همچنين اين كميته ها معمولاجهتهاي متفاوتي از عملكرد شغلي كاركنان را موردتوجه قرار مي دهند و عمل ارزشيابي به صورت همه جانبه صورت مي پذيرد”دسلر، ص ۳۵″.
روش جامع
آخرين روش ارزشيابي عملكرد كاركنان ، روش جامع يا ارزشيابي همه جانبه است . دراين ارزشيابي كارهاي فرد يك دايره كامل را مي پيمايد، از تماسهايي كه او با ديگران دارد،رفتن به محل پست و برداشتن نامه ها تا تماسهايي كه با مقامات بالاتر و همكاران برقرارمي كند. تعداد ارزيابها مي تواند سه يا چهار نفر باشد و گاهي اين عدد به ۲۵ نفر مي رسد،ولي در بيشتر سازمانها اينگونه اطلاعات از پنج تا ده نفر “درمورد هر كارگر يا كارمند”گرفته مي شود”رابينز، ص ۱۰۱۴

“.
اين روش مناسب سازمانهايي است كه از تيم ها يا گروههاي كاري استفاده مي كنند،كاركنان را درمورد تصميم گيري مشاركت مي دهند يا از برنامه هاي كنترل كيفيت جامع استفاده مي كنند. اين سازمانها باتوجه به داده هايي كه از همكاران ، مشتريان و زيردستان جمع آوري مي شود، عملكرد افراد را ارزشيابي مي كنند.

شيوه هاي ارزشيابي عملكرد

باتوجه به نوع فعاليت ، ساختار سازماني و نوع سبك رهبري در سازمانها از روشهاي مختلف يا تركيبي از روشها براي ارزشيابي عملكرد كاركنان استفاده مي گردد. متداول ترين روشهاي ارزشيابي عملكرد به شرح زير است :
نوشتن شرح حال
شايد ساده ترين روش ارزشيابي عملكرد فرد اين باشد كه شرحي از وضع و حال كارمند يا كارگر، نقاط قوت و ضعف او، عملكرد گذشته وي و توصيه هايي در زمينه بهبودآن نوشته شود. براي نوشتن اين شرح حال هيچ نيازي نيست كه فرمهاي پيچيده اي پرشود يا اينكه فرد براي نوشتن آن دوره هاي آموزشي ببيند. معمولا نتيجه كار به قلم تواناي نويسنده بستگي دارد. توانايي كسي كه اين شرح حال را مي نويسد به اندازه سطح عملكرد واقعي فردي كه مورد ارزشيابي قرار مي گيرد، اهميت دارد.
ثبت رويدادهاي حساس
مقصود از رويدادهاي سرنوشت ساز آن دسته از رفتارهايي است كه در تفكيك ياتبيين عملكرد موثر و غيرموثر فرد نقش اصلي را به عهده دارند. در اينجا كليد اصلي تنهارفتارهاي ويژه اي است كه بيانگر ويژگيهاي شخصيتي فرد است . كسي كه اقدام به ارزشيابي مي كند، از رفتارهاي چشمگير شخص فهرستي تهيه مي كند كه در آن رفتارهاي بسيار مطلوب و نقاط ضعفي كه بايد اصلاح شود، مشخص مي شوند.

روش مقياسي
يكي از قديمي ترين و متداول ترين روشهاي ارزشيابي عملكرد است . در اين روش فهرست

ي از عوامل موثر در عملكرد مانند كميت و كيفيت كار، وفاداري ، صداقت ، خلاقيت و غيره تهيه مي شود، آنگاه كاركنان را برحسب هريك از عوامل به صورت درجاتي ازارزشيابي ازقبيل استثنايي ، عالي ، خوب ، متوسط، ضعيف و بد ارزشيابي مي كنند. براي مثال به عاملي چون دانش يا اطلاعات فرد در رابطه با كار، مي توان نمره اي برابر با ۱ تا ۵يا الف تا ه’ داد “يعني اگر ميزان دانش و اطلاعات فرد در سطح بسيار پاييني است به آن نمره ۱ و اگر از همه جوانب كار اطلاعات كافي دارد به آن نمره ۵ مي دهند”.
اگرچه در اين روش اطلاعات جامع و كاملي به دست نمي آيد، ولي در اجراي آن وقت بسيار كمتري صرف مي شود. مزيت ديگر روش مزبور اين است كه مي توان نتيجه هارا با هم مقايسه و از

نظر كمي آنها را تجزيه و تحليل كرد.
روشهاي مقايسه اي
در اجراي اين روشها، عملكرد افراد باهم مقايسه مي شود. اين روشها نسبي هستند ونتيجه ارزشيابيها به صورت مطلق نخواهدبود. متداولترين روشهاي مقايسه اي از اين قرارند:
تعيين اولويت گروهي ;
تعيين اولويت فردي ;
مقايسه زوجي .
در اجراي روش مبتني بر تعيين اولويت گروهي ، كسي كه مي خواهد افراد راارزشيابي كند، فهرستي از آنها را تهيه مي كند و هركس را در گروهي خاص قرار مي دهد.
مثلا مي گويد كه آقاي الف جزو پنج نفر اول است ، يا در گروه پنج نفر دوم قرارمي گيرد. هنگامي كه مديران بخواهند كاركنان و اعضاي سازمان را موردارزشيابي قراردهند بايد فهرستي از همه آنها تهيه كنند. بنابراين اگر در سازماني تنها ۲۰ نفر كار كنند،مدير بايد چهار نفر را در گروه ۲۰ درصد اول قرار دهد كه درنتيجه مجبور است چهار نفررا هم در گروه ۲۰ درصد آخر بگذارد.
در اجراي روش مبتني بر تعيين اولويت فردي ، فهرستي از افراد تهيه مي كنند كه به ترتيب از بهترين آغاز و به بدترين پايان مي يابد. اگر سازماني ۳۰ عضو داشته باشد، دراجراي روش مزبور فرض بر اين گذاشته مي شود كه تفاوت بين اولي و دومي درست به اندازه تفاوت افرادي است كه در رديفهاي بيست ويكم و بيست ودوم قرار گرفته اند. اگرچه امكان دارد برخي از افراد نزديك هم قرار گيرند، ولي آن به معني هيچ نوع وابستگي نيست .
در اجراي روش مبتني بر مقايسه زوجي ، هر عضو از سازمان با عضو ديگر مقايسه مي شود كه درنتيجه عملكرد وي نسبت به ديگري بهتر يا بدتر خواهدبود. پس از اين تمام اعضاي سازمان دوبه دو باهم مقايسه مي شوند، آنگاه هريك از آنها نمره اي مي گيرد كه نشان دهنده نقاط قوت آنهاست . در اجراي اين روش چنين فرض مي شود كه هر دو عضوسازمان يكبار باهم مقايسه شده اند، ولي چون بايد بسياري از افراد را باهم مقايسه كرد،نتيجه كار دقيق نخواهدبود.

مي توان روشهاي مبتني بر مقايسه افراد با يكديگر را با روشهاي ديگر تركيب كرد ومجموعه اي از بهترين روشهاي نسبي و مطلق را به دست آورد.
روش توزيع اجباري
در اين روش ، توزيع شايستگي كاركنان ازنظر آماري يك توزيع نرمال درنظر گرفته مي شود و ارزياب بايد نمرات يا درجاتي را به هريك از زيردستانش اختصاص دهد تانسبتهاي معين در هر منطقه يا طبقه قرار گيرد “بووي ، ص ۲۵۸”. در اين روش اكثركاركنان داراي شايستگي متوسط بوده و افراد ديگر با درصدهاي تعيين شده در دو طرف آن قرار مي گيرند. به عنوان مثال شايستگي كاركن
عالي ۲۵ درصد كاركنان
خوب ۱۰ درصد كاركنان
متوسط ۴۰ درصد كاركنان
كمتر از متوسط ۲۰ درصد كاركنان
حداقل شايستگي ۱۰ درصد كاركنان
در اين شيوه اگرچه اعمال نظر شخصي تاحدودي كاهش مي يابد ولي درصدهاي مساوي براي دامنه هاي متقارن منحني مشكلاتي را در مرحله اجرا به وجود مي آورد”ميرسپاسي ، ص ۲۷۸″. روش توزيع اجباري با انجام تغييراتي ، درحال حاضر در صنعت نفت اجرا مي گردد.
خودارزيابي