نظريه استراتژیک و تجزيه محيطي

۱- تجزيه محيط شغلي . ۲- رقابت وساختار ومقررات صنعت.
۳-موقعیت استراتژیک وارزش افزوده. ۴-تحلیل SWOT (قدرت- ضعف – فرصت و تهديد).
۵- پيش بيني وضع محيط. ۶- طراحی سناريو
اطلاعات موقعیت استراتژیک به ماكمك مي كند كه هماهنگی بين سازمان ومحيط بيروني آن رادرک کنیم .

وضعیت اولیه صنعت داروسازي اروپايي نشان مي دهد كه چطور ساختارهاي شركت به وسيله نيروهاي محيطي خارجي تحت تأثيرقرارمي گيرند. موقعیت ها وتوانايي سازمان را براي ايجاد واضافه كردن ارزش گزارش مي كنند درنتيجه ارزش افزوده درارتباط با تجزيه وتحلیل های SWOT(قدرت –ضعف-فرصت –تهدید) شرح داده مي شود. این فصل با ارزيابي ماهیت ازمحيط شغلي شروع مي

شود ودر ادامه به تأثیر مقررات براستراتژی های شرکت وصنعت توجه دارد .. علاوه براين همانطور كه دربحث تطابق E-V-R ديده شدموقعیت ها بايد تغيير كند. گاهي تغيير پيوسته وافزايشي است وگاهي اوقات برجسته تر يا منقطع تر است. برای فهمیدن ودرک تغییر دوم ذکرشده فصل بعدی بابحثی پیرامون ساخت سناریو وبرنامه ریزی شروع مي شود.

مديريت دريك دنيای بسیار آشفته : موضوع سهامداران به عنوان چندین نیرو ازنيروهاي محيطي درنظر گرفته می شود که سازمانی راتحت تأثیرقرارمی دهد که آشکارا درشرکت دارای نفع وسودی باشند . بطور ساده سهامداران بايد ازلحاظ قدرت وسودشان طبقه بندي شوند همانطور كه درشكل ۱-۷ نشان داده شد به راحتي می توان ازيك شبكه چهارضلعی براي این موضوع استفاده کرد. اينها بايد با آنهایی که قدرت دارند باید رضایتشان جلب شود مخصوصاً اگر که مایل به انجام فعالیت های سازمان باشند . آنهایی که قدرت نسبتاً کمی دارند اماسودبیشتری دارند نیز باید موردتوجه قراربگیرند. رقباتأثیر زيادي براستراتژی های عملکردی ورقابتی شرکت دارند وموضوع موردبحث فصل ۸ می باشند .
اگر یک شرکتی درصدکنترل رشد , تغییر وتوسعه می باشد باید درجستجوی نیروهایی باشد كه فرصت هايي را براي رشد وتغيير ايجاد مي كنند ونیزتهدید ها رابرای پاسخگویی رابه تقاضا ها بوجود بیاورند . مديران بايد ازنيروها وتغييرات محيطي مطلع باشند ومنابع سازمان را براي سود بردن ازفرصتهامقابله وبرخورد باتهدیدات اداره كنند. درعوض رهبراستراتژیک قطعیت انجام این مسأله رانشان دهد ونیزباید تناسب ارزشها وفرهنگ های سازمانی رابرای رسیدن به عوامل کلیدی موفقیت نشان دهد. بطور كاملاً ساده محيط شوك به سازمان مي دهد وروشي ازطریق آن منابع بکارگرفته می شوندکه توانایی کنترل این شوک هامشخصص می کنند.
این مسأله به تطابق E-V-R (محيط – ارزش – منبع) مربوط می باشد.
چندین مرتبه نمودارهای مربوط به عواملی کارآمد که موفقیت رادرمحیط تجاری یاشغلی بوجود می آورند ساخته ونگاهداری شده اند . همانطور كه نيروهاي محيطي ورقابتي تغيير مي كنند واقعيت اخير مورد نياز براي موفقيت رقابتي ازنمودار سازمان دور مي شود. درنتيجه يك نمودار جديد ضروري است . ناپيوستگي نمودارها نياز به تغييرات بيشتر وبرجسته تري دارد. تسريع این تغييرات يك كار كليدي مديريتي است.دريك محيط آشفته برای ایجادتطابق E-V-R سازمان بايد استراتژی ه عقايدش را تغييردهد. ميني كيس ۲- ۷ تغييرمهم نمودارUK كشاورزي را نشان مي دهد.
شكلي نيست كه دنيا يك بازار بزرگ است . بازارهاي سرمايه , توليدات وخدمات , تكنيك هاي ساخت ومديريت همگی ازلحاظ ماهیت جهاني مي شوند. در نتيجه شركت ها مي فهمند كه آنها بايد درتمام دنيا ( دريك بازارهای جهاني) رقابت كنند.

Maurice saatchi: درتجربه من درشرکت های صنعتی بزرگ مشکلات تهدیدهای زندگی صنفی دربیش ازیک دوره طولانی پیشرفت می کند نباید به این مشکلات اجازه رشدداداماحل این مشکلات رابه عهده مدیرکل گذاشت اوفردی بی حال وازخودراضی است که به خودفریبی وتبریک خودشان بابیان عالی علاقمندند. به عبارت کوتاه خودمدیریت مشکل ساز است .
Eugene Anderson: چگونه می توانم زمانی که کریکت بازی می کنم انتظارموفقیت داشته با

شم درحالیکه سایر مردم به تمرین کاراته مشغولند .
شكل ۲-۷ تأكيد مي كند همانطور كه روزبه روز صنعت ها وبازارها جهاني مي شوند كيفيت هم مهمتر ازمنبع ومحل ساخت مي شود. مردم بريتانيا مثل مردم بقيه جهان ادعا مي كنند كه بريتانيا بهترين كشوراست اما این درصورتي درست است كه محصولات این كشوردرسطح جهاني باشند. براي دستیابی به كيفيت وشهرت جهانی , شركت هابايد ازدانش وعقايد جديد استفاده كنند دربهترين سطح جهاني عمل كنند وشبكه هاي بين المللي وشركايي داشته باشند تا به بهترين منابع درسراسر جهان دسترسي داشته باشند.
دراين محيط پويا آمريكا مهمترين رقيب كشورهاست. چون صنايعش را بطور تكنيكي توسعه مي دهد وخودش را به نوكر اقتصاد تبديل كرده است. این كشور راه هاي توليد، بخش هاي خصوصي مالي مورد نياز براي سرمايه گذاري دربخش هاي خيلي خطرناك وجديد را پيدا كرده است و قوانيني بوجود آورده كه مانع انعطاف پذيري نيروي كار نمي شود. اروپا معمولاً محدودتر ازآمريكا ست گرچه عمليات بين كشورها حتي دراتحاديه اروپايي متنوع است .
اگرچه مثال هاي دنبال شده بريتانيايي هستند ويك موضوع مهم را بيان مي كنند ولي داستانهاي ساده اي ازبخش هاي ديگر مي توانيم بگوييم . زماني كه نخست وزير كشاورز بريتانيا
thatcher Margaret درسال ۱۹۷۹به قدرت رسيد اوبه سرعت تشخيص داد كه فاصله توليدي عميقی بين بسياري ازشركت هاي بريتانيا وجود داردوعقیده داشت که بهترین فرددرجهان است . اومبادرت به كاهش این فاصله بين شركت هاي بزرگ وكوچك كرد گرچه دربسياري صنعت ها این فاصله باقي ماند ولي او موفق بود. دربعضي صنعت ها بريتانيا بهترين شركت ها را دارد اما چند مركز صنعتي وسيع عالي وجود دارد. دربخش موتور ماشين فقط دوشركت كاملاً بريتانيايي باقي مانده است . TVR , Morgan نقش مناسب بسیاركوچكي دارند. Rover يك سازنده صنعتي است

كه اخيراً محدودبه ساخت Bmwشده است ازلحاظ مالی ضعیف است وازلحاظ تجهیزات وابسته به تکنولوژی رقباست . درحال حاضر Ford مالك Jaguar و Land Rover است. Vauxhall يك شركت تابعه ازموتورهاي اصلي است . پژو , هوندا, نيسان و تويوتا قطعاً همگی آنهادرکارخانه های UKمونتاژ می شود . كارخانه ساندرلند نيسان مهمترين طرح توليدي آنهاست باوجوداین شركت هاي

بريتانيايي ازلحاظ کیفیت بالا , تكنولوژي پيشرفته ,در بخش ساخت فرمول يك مقتدرهستند. Williamsو Mclaren تنها یک رقیب جدی دارد وآن Ferrari است . دراصل مونتاژ تلويزيون با طرح هاي بريتانيايي مشابه است كه توسط سازندگان ژاپني وفرانسوي اجرا می شوند.
جايي كه در يك صنعت، شركت هاي جهاني منحصر به فردي وجود دارد اغلب دنباله بزرگي از عاملان كوچك وجود دارد.مهمتراینکه ميانگين توليد در بريتانيا كمتر از ميانگين بسياري زا رقباي عمده آن است. به طور ساده همانطور كه كشورهاي بريتانيايي پيشرفت كردندو بهبود يافته اند بقيه كشورها نيز همين پيشرفت را داشته اند. ممكن است بريتانيا فاصله توليدي اش را كاهش داده

باشد و آنقدر قدرت داشته باشد كه این فاصله زیادتر نشود اما این فاصله از بين نرفته و مطمئناً رقبا مي توانند آنرا مغلوب كنند.
شکل ۱-۷  پیشرفت صعودی ونزولی دربالا وپایین خط مورب
 در مركز صنعت هاي مختلف در بخش هاي مختلفي هستند. موقعيتي كه دراین جا روي خط اريب نشان داده شده با كشور به طور خاصي جمع شده
 UK با تركيبات به وسيله پيشنهاد محرك و هزينه كار كم پايين مي افتد تا سرمايه گذاري داخلي را جذب كند براي مثال با شركت هوايي و داروسازي UK به وضوح در بخش خلاقيت است.
 UK بايد تمركز بيشتري روي خلاقيت داشته باشد تا روش را بر عكس كند. به عبارت ديگر به طور افزايشي فقط تهيه كننده مي شود تا رهبر و پيشرو صنعت شود. گرچه خلاقيت نياز به قدرت و اصول نيروي كار مديريتي دارد كه UK ممكن است آنها را نداشته باشد.
 خلاقيت به توليدات و خدمات (بهبود اصلي در ارزش- دريافت نوع و عملكرد) و مرز هاي بازار در ارتباط دارد (جذب مصرف كننده هاي جديد- فراهم كردن ارزش هاي جديد با توجيه نيازهاي فردي مؤثرتر)

گرچه آينده رقابت براي UK در كاهش حقوق قرار نمي گيرد تا با اروپاي غربي و اروپاي دور رقابت كند و بنابراين مار پيچ، انتظارات روبه پايين را به وجود مي آورد. بيشتر در پيدا كردن راه هاي جديد خلاقيت – افزايش ارزشي- تشخيص و رهبري مصرف كننده ما قرار مي گيرد. بدون پايداري بعضي برگشتها براي ايجاد و نگهداري تميز و سازمانهاي مؤثر ضروري هستند. این موضوعات در جعبه ۱-۷ جستجو مي شوند.
چند چهارچوب براي مطالعه محيط سازمان وجود دارد. علاوه بر توجه به Stakeholders ش

ركت در واحدهاي قدرت – نفوذ- نياز و انتظار تجزيه PEST مفيد است. این يك توجه مستقيم و اصلي از تأثيرات تكنيكي – اجتماعي- اقتصادي و سياسي است. این بررسي به ما كمك مي كند كه تغيير فرصت ها و معاملات را واضح كنيم.
نوعي از Stakeholders و نيروهاي محيطي يك شاخص مفيد از روش ساختاري خيلي تخصصي براي سازمان است تا آن روش را بگيرد. در جايي كه محيط پيچيده ، آشفته و نامشخص است براي سازمان ضروري است كه هوشيار و با شتاب عمل كنند. روش طراحي شده دقيق در محيط هاي پايدار و قابل پيش بيني ايده آل است و در جاييه محيط تغيير مي كند يا تحت تأثير قرار مي گيرد بايد يك روش مثبت و فعال را توسعه داد.
در ك محيط
گرچه نيروهاي تشكيل دهنده محيط مي توانند ليست شوند و در دسترس فرصتها و معاملات باشند ولي پيش بيني تغييرات ممكن مي توانند مورد نظر ما باشد مهمترين هدف مديران آگاهي و ديدگاه در حال پيشرفت است. مقالات مهم به عنوان بخش از تجزيه SWOT (قدرتها- ضعفها- فرصت ها و تهديد) به خوبي فهرست بندي شده اند . آنها بخش اصلي مراحل طراحي را تشكيل مي دهند و براي پيشرفت و ارزيابي تغييرات ساختاري ممكن مورد استفاده قرار مي گيرند. گرچه مديران هميشه بايد مراقب باشند كه تغييرات – تصميمات و اعمالشان همانطور كه اختصاصي است و واكنشي و فعالانه هم باشند. به عبارت ديگر آگاهي آنها بيشتر به دليل هوشياري و توجه پايدار آنهاست نه به دليل تجزيه باليني مجزا. این در حالتي وابسته به سيستم اطلاعاتي هر سازمان- منابع اطلاعاتي بيروني و فوايد ايجاد شده از آن و توانايي مديران منحصر به فرد است تا حوادث برجسته اساسي و مهم را كه باعث هوشياري آنها مي شود ارزيابي كنند. در حالي كه تأثيرات و نيروهاي محيطي به وضوح وجود دارند و تغيير مي كنند چه موضوعاتي احساسي مديراني است كه در مشاهدات و تجربيات آنها جاي مي گيرند. براي مثال مقصودي كه آنها به اطلاعات نسبت مي دهند توانايي هاي مدير به درك اصلي و تجربي تمام مراحل ساختاري وابسته است . اگر مديران قادر باشند كه جنبه هاي ساختاري را بشتر از جنبه هاي تابعي به كارگيرند مفيدتر است چون آنها ممكن است فرصت ها و معاملاتي را در مناطق بيروني ويژگي مخصوصشان دريافت كنند .
ابهام، پيچيدگي و پويايي

Duncan (1972) بحث كرد كه محيط مبهم تر ، پيچيده تر يا پوياتر از آن است مثالي از يك سازمان كه با يك محيط كاملاً پايدار، ساكن و نسبتاً مشخص مواجه مي شود يك اداره پست روستايي كوچك است. در حالي كه بيشتر سازمان ها با ابهام بيشتري روبرو مي شوند علاوه بر این مديرانشان از رقابت بيشتري لذت مي برند. در سالهاي اخير موقعيت اداره هاي پست روستايي كوچك مبهم تر شد و بسياري از آنها بسته شدند. گرچه در همان زمان ادراه پست به امكان

پيشنهاد يك طبقه جديد از خدمات بانكي توجه كرد . اداره پست تشخيص داد كه روزنه اي از فرصت ها وجود دارد مثل بانهاي خيابان بالا كه به هم مي پيوندند و شاخه هاي كوچك را مي بندد. با وجود اينكه آنها شاخه هايي در هر شهر دارندكه ظرفيت اضافي و محيط امن را براي وجوه نقدي رواج مي دهند. این پيشرفت بدون حمايت و همكاري بانك اصلي عملي نيست كه از يك طرف از تبليغ فوايد سود مي برند و از طرفي ديگر مشكل جديدي از رقابت را براي بعضي از خدماتشان تشكيل مي دهند. تا كنون بانك ها فقط با بي ميلي همكاري مي كردند. دولت طرح هايش را براي كامپيوتر هاي جديد آغاز كرد تا اداره پست به مركز اينترنتي تبديل شود و به اطلاعات خدمات متنو

ع دولت دسترسي داشته باشد. اگر آزمايشات موفق باشد آنها مي توانند ادارات پست بيشتري را باز نگه دارند. در حالي كه روزنه هاي فرصت هميشه باز است علاوه بر این پنجره ها بسته هستند. در بهار سال ۲۰۰۰ زنجيره خرده فروشي ها CQA باز شد تا تمام شاخه هاي آن را در UK ببندد. ذخاير و طبقاتشان براي بيشتر مصرف كننده ها در آن زمان غير متداول مي شوند. زمانيكه مصرف خرده فروشي كاملاً ساكن باشد بازرگاني الكترونيكي جديد زياد مي شود با سوپر ماركت هايي مثل Asda كه طرح هاي متداول و مد را با قيمت كم مي فروشند، بيشترروي رقبا متمركز مي شود .
محيط پويا
پويايي با چند عامل افزايش ميابد . تغيير تكنيكي سريع شامل هر توليد- مرحله يا استفاده از وسائل آينده است كه این تغييرات به سرعت اتفاق مي افتد سازمانها بايد از فعاليت تهيه كننده ها و تهيه كننده هاي اصلي- مصرف كننده ها و رقبايشان آگاه باشند. در جايي كه رقابت يك مرحله جهاني است تغيير در بازار هاي مختلف ممكن است متفاوت باشد و بازرسي رقابت سخت تر مي شود. در این مراحل آينده مبهم و نامشخص مي شود. ريسك كردن و رهبري entrepreneurial خلاق به عنوان ساختارهاي دنبال شده در گذشته يا اصلاحات آنها لازم و ضروري است و ممكن است زياد اختصاصي نباشد .
محيط پيچيده در جايي كه نيرو و تغييرات به سختي درك مي شوند محيط پيچيده است. اغلب مقدار پيچيدگي و پويايي با هم اتفاق مي افتد. تكنولوژي براساس صنعت واينترنت براساس تجارت مثال هاي خوبي ازاين نوع هستند . ساختارسازمان – درجه تمركز زدايي ومسئوليت واقتداراعزام شده به مدير ازطريق سازمان ، سيستم هاي اطلاعاتي پيچيده اداره كردني تري را انجام مي دهند. مديران بايد براي تغييرات وانعطاف پذيري در روش شان آزاد ومسئول باشند تا پيچيدگي را به موفقيت اداره كنند.
بنابراين آگاهي مديريتي وتغيير روش مديريت مسئله اصلي درمحيط هاي مبهم است . اگر مديران ازنظر ساختاري آگاه – انعطاف پذير ومسئول تغييرات مناسب باشند پس آنها شرايط پويا وپيچيده را درك واداره مي كنند. مديران ديگري كه آگاهي كمتري دارند ممكن است با شرايط مبهم تري مواجه شوند كه هميشه به فشارهاي موجود درسازمان بيشتراز حضور دريك محيط تحت كنترل ومديريت پاسخ مي دهند. ازاين روجنبه قاطع مديريت ساختاري ، درك ومذاكره با محيط است به خاطر اينكه آنرا تحت تأثير قراردهد به طور ايده آل حوادث را كنترل كند.
تأثيرات محيطي

شكل ۱-۶ نشان مي دهد كه چطور سازمان يكي ازچند رقيب خاص درصنعت است ودرجه كم يا زياد رقابت به وسيله تصميمات – ساختارهاي رقابتي وخلاقيت ديگران تحت تأثير قرارمي گيرد. این وابستگي به همديگر قاطع است ودرنتيجه تصميمات ساختاري بايد هميشه حاوي چند ارزيابي ازتماس وعكس العمل آنها درشركت هاي ديگر باشد. بطور مساوي يك شركت بايدازچگونگي رفتار رقبا درهر زماني كاملاً آگاهي داشته باشد.
بنابراين این صنعت مستقل ووابسته به صنعت هاي ديگر است صنعت هايي كه تجهيزاتش را

ازآنها مي خرد و صنعت هايي كه بازار توليدات و خدمات آنهاست. به طور اساسي این به مدل نيروهاي (Porter) ارتباط دارد كه يك صنعت را سودمند تعيين مي كند در فصل ۸ به این موضوع مي پردازيم. ارتباط بين يك شركت با خريداران و تهيه كنندگانش براي چند دليل قانع است. ممكن است تهيه كنندگان كارشان را بد انجام دهند و در نتيجه تهيه كنندگان ممكن است تهديد شوند. آنها به طور مساوي با نوع آوري كار مي كنند تا با سازماني كه از آن چيزي كه تهيه مي كنند تمامي بر قرار كنند. خريداران ممكن است تحت فشار رقبا تهيه كنندگان را به خط ديگري بياندازند. آگاهي ساختاري و اعمال نفوذ روي سازمانهاي وابسته مهم است. شركت ها وصنعتهايي كه شامل آنهاست از محيط وسيع تر اضافي است. این محيط شامل نيروهايي است كه تحت تأثير سازمان است و در حالتي بوسيله آنها تحت تأثير قرار مي گيرد اهميت نيروهاي خاص براي سازمانهاي منحصر به فرد و در شرايط خاص كم يا زياد مي شود. مديران وجود این نيروها- چگونگي تأثير آنها برروي سازمان و چگونگي تحت تأثير قرار گرفتن آنها را تصديق مي كنند و این يك مسأله مهم است. Mintzberg از استراتژي مهارت استفاده كردتا توضيح دهد كه چگونه مديران از تجربه و انجام و پيشرفت استرتژي هاي محيطي مورد نياز مطالبي ياد مي گيرند. او مراحلي را خيلي راحت مي بيند مثل خاك رسي كه بيهوده شكل گرفته و ايجاد يك موضوع تمام شده اگر يك سازمان به يك تغيير تعيين شده مبادرت كند جنبه هاي خاص استراتژي تكميل شده را تغيير دهد همانطور كه هر روز با تجربه واضح تر مي شود كه چه طور نيروهاي محيطي را بهتر اداره كنند. مديران وجود ساختارهاي تابعي و رقابتي را به طور مساوي مي پذيرند. همانطور كه آنها فرصت ها و تهديدهايي را مي بينند و بتدريج چيزها را تغيير مي دهند. به هر حال هدف ما تقويت منابع و ارزش هاي سازمان است كه با تغيير محيط جور مي شود.
نيروهاي خارجي ، تجزيه PEST

تجزيه PEST چهارچوبي است كه نيروهاي محيطي به عنوان نيروهاي تكنيكي- اجتماعي- اقتصادي و سياسي طبقه بندي مي كند. گاهي دو عامل محيطي و قانوني به آن اضافه مي شوند و تجزيه PESTEL را مي سازند اما این موضوعات در طبقات ديگري جاي مي گيرند. شرايط اقتصادي تحت تأثير مقدار سخت يا آسان بودن قرار مي گيرد تا در هر زماني موفق و مفيد باشند چون آنها تحت تأثير سرمايه موجود- هزينه و تقاضا هستند. براي مثال اگر تقاضا سبك باشد و هزينه سرمايه كم باشد سرمايه گذاري و رشد انتظارات مفيد براي شركت لذت بخش است. در شرايط مخالف ممكن است احتمال سود دهي از طريق صنعت كم باشد. موفقيت مناسب و به موقع استراتژي هاي

خاص بوسيله شرايط اقتصادي تحت تأثير قرار مي گيرد. زماني كه اقتصاد به عنوان يك بخش خاص يا كلي اقتصاد رشد مي كند ممكن است براي توليد يا خدمات تقاضا وجود داشته باشد كه در شرايط كسادتر تقاضا وجود ندارد. به طور ساده فرصتي كه از يك ساختار استخراج مي شود به طور موفقيت آميزي متكي به تقاضاي موجود در شرايط رشد دارد. گرچه معمولاً اقتصاد كساد يك تهديد است كه باعث مي شود بعضي سازمان ها از تجارت خارج مي شوند و فرصتي براي بعضي

سازمانهاي ديگر باشد.
سياست ها و سياست دولت بر شرايط اقتصادي تأثير مي گذارد به طور مساوي تأثير زيادي روي تصميمات دولت مي گذارند. تنها مطلب منتشر شده اروپايي ها درباره این است كه آيا كشورهاي اروپايي منتقل مي شوند يا خارج از محدوده باقي مي مانند. در هر زماني هر كالاي وارداتي يا صادراتي مي تواند ارزان گران باشد كه متكي به نرخ تبادل پول دارد گرچه راه هاي ديگري در تصميمات دولت وجود دارد كه همانطور كه فرصتها و تهديدهايي بوجود مي آورند زمان را به طور مستقيم يا غير مستقيم تحت تأثير قرار مي دهند . در حالي كه شرايط اقتصادي و سياست دولت ارتباط نزديكي با هم دارند آنها تحت تأثير نيروهاي محيطي ديگري هستند كه بر سازمان تأثير مي گذارد. بازارهاي سرمايه گذاري شرايطي را براي سهام سازمان تعيين مي كنند آنها مي توانند در معرض كنترل دولت قرار بگيرند و به وسيله شرايط اقتصادي متداول راهنمايي شوند. نرخ سود به

حساب گذاشته شده براي قرض ها به وسيله تورم و اقتصادي بين المللي تحت تأثير قرار مي گيرد گرچه نرخ تعيين شده ممكن است بوسيله بانك مركزي تعيين شود. (مثلاً بانك انگلستان) و هميشه بوسيله تقدم دولت تحت تأثير قرار مي گيردبا هزينه كردن دولت ذخيره پول را افزايش يابد و بازارهاي سرمايه گذاري سبك تري ايجاد مي شود. انتظارات Shoreholdrs با توجه به عمليات شركت- تمايلشان براي فراهم كردن سهام منصفانه تر يا تمايلشان براي فروش سهامشان تحت تأثير قرار مي گيرد. بازار كار وجود اصول خاص در سطح منطقه اي و ملي را منعكس مي كند كه

تحت تأثير آموزش قرار مي گيرد. كه بر دولت و شركت هاي منطقي ديگر تأثير مي گذارد. هزينه كار بر تورم – روش هاي كلي صنعتهاي ديگر و نقش و قدرت اتحاديه هاي تجاري تأثير مي گذارد.
محيط فرهنگي اجتماعي تقاضاها و سليقه ها را encapsulates مي كند كه با درآمد مستعد و متداول فرق مي كند و تغييرات كلي فرصتها و تهديدهايي براي شركت هاي خاص ايجاد مي كن

د. بعد از چند سال محصولات جديد به شرايط اشباع بازار تغيير مي كنند. همينطور ارزش ها و ساختارهاي پيشرفت نيز بايد تغيير كنند . به طور ساده بعضي محصولات و خدمات اطراف دنيا با انعكاس پايين فروخته مي شوند اما اينها چه طور ارتباطي غير عادي هستند. شكل ۳-۷ نشان مي دهد كه چه طور طراحي ماشين لباسشويي براي كشورهاي اروپايي مختلف سليقه هاي مختلف را نشان مي دهد. سازمانها بايد از تغييرات دوموگرافيك مثل ساختار جمعيت پايين- وفور نعمت- مناطق و تعداد كارهاي آگاه باشند و بنابراين مي توانند تقاضاهاي مهمي را به عنوان تقاضاي كلي براي محصولات و خدمات خاص ايجاد كنند تهديدها براي وجود محصولات ممكن است افزايش يابد فرصت ها براي تشخيص و بخش بازار بوجود مي آيد.
تكنولوژي در يك جنبه بخش از سازمان و بخش صنعتي مبدل است و براي ايجاد فوايد رقابتي از آن استفاده مي كنند. گرچه تكنولوژي بيروني صنعت مي تواند تسخير و استفاده شود و دوباره با تشويق دولت تحت تأثير قرار مي گيرد. برطرف كردن موانع تكنيكي صنعت هاي جديدي را بوجود مي آورد كه ممكن است تهديد را كه سازمانها بوجود آورده اند ثابت كند محصولات يا خدمات ممكن است زاويه را بسازندو شركت هايي كه در این روش تحت تأثير قرار مي گيرند بايد در این احتمال هوشيار باشند. تكنولوژي جديد مي تواند به طور مساوي محصول مفيدي را در صنعت ساخت و خدمات ايجاد كند اما در حالتي كه خريد آن نياز به سهام و احتمال آموزش كارمندان قابل استفاده را دارد.
مثالهايي كه در اينجا به آن اشاره كرديم فقط چند تا از این مثالهاست ومديران منحصر به فرد بايد تصديق كنند كه چطور این نيروهاي كلي بر روش هاي خاص سازمان تأثير مي گذارند. نمودار ۱-۷ فهرت كلي از تأثيرات و نيروهاي محيطي را ايجاد مي كند براي ايجاد يك مثال اختصاصي جعبه ۲-۷ تجزيه خيلي اختصاصي و كوتاه PEST را از نيروهاي محيطي تحت تأثير صنعت كارت اعتباري را نشان مي دهد و تعدادي از تأثيرات اصلي را دريافت مي كند. این نمودار تصديق مي كند كه چطور يك تجزيه براي كمك به فرصت ها و تهديدهاي بوجود آمده مفيد باشد.
هرسازمان محيطي مؤثر بر نيروهاي قوي تشكيل مي دهند كه بر تصميم گيري تأثير زيادي مي

گذارد قويترين نيرو براي بعضي تجارت هاي نعتي و خدماتي مصرف كننده است و براي ديگران رقيب است. در بعضي شرايط تهيه كنندگان مي توانند قاطع باشند. در حالتي از چند تجارت كوچك نيروهاي خارجي تلقين مي كنند كه تجارت حلال بماند يا نه. يك مشكل بزرگ براي بسياري از

تجارت هاي كوچك به مديريت جريان نقدي ارنباط دارد (مديران قادر باشند كه چك هايشان را در زمان مقرر پرداخت كنند و آنقدر قوي باشند كه مصرف كننده ها را وادار كنند كه فاكتورهايشان را به موقع پرداخت كنند) يك قرارداد فرعي كوچك تجاري فلز كه بيشتر براي كارخانه هاي بزرگ ماشين كار مي كند، تهيه كننده اصلي آن يك سازمان بزرگ مثل steelscours بريتانيا است كه قدرت ترغي

ب كي دارد. ممكن است پرداخت ها به تأخير بيافتد و مصرف كننده ها خيلي زياد و مهم باشد كه به هر روشي تهيه شده باشند براي مثال وارد كردن كار بيشتر براي آنها، ضمناً ذخائر بايد پرداخت شود يا در آينده به صورت قبض به تعويق انداخته شود. براي تمام مديران ضروري است كه ديدگاه هايي داشته باشند كه چطور سازمان به وسيله محيط تحت تأثير قرار مي گيرد. علاوه بر این برا

ي آنها مطلوب است كه توجه كنند چطور بعضي از نيروهاي محيطي تحت تأثير قرار مي گيرند و اداره مي شوند تا فوايدي را براي سازمان به دست آورند. این در مورد تجارت هاي كوچك همانطور كه

قدرت كمتري دارنداحتمالش هم كمتر است. شركت هاي كوچك بايد محيطشان را براي فرصت ها و تهديدها ارزيابي كنند به خاطر اينكه جايي را به وجود آورند كه بتوانند فوايد رقابتي را بدست آورند و تمركز بيشتري روي منابع شان داشته باشند. براي بسياري از سازمان هاي غير مفيد مثل تئاترهاي دولتي و موزه هاي بزرگ، دولت يك نيروي محيطي بزرگ تشكيل مي دهد چون هر يك از این

سازمان ها به روش هاي مختلفي وابسته وامهاي دولت هستند. در UK خدمات سلامتي ملي NHS به سياست هاي دولت خيلي وابسته است كه بر تمام مناطق تصميم گيري تأثير مي گذارد حقوق مشاورين- پرستاران- بيمارستانها و بخش هاي جديد و تجهيزات جديد به وسيله تصميمات دولت تعيين مي شوند.