مقدمه
صنعت در ايران از ديرباز تاكنون به عنوان بخش مهمي از بدنه جامعه شناخته شده است. در قديم صنعت بيشتر در خدمت اهداف نظامي مثل توليد وسايل جنگي، سپر، شمشير و نيزه و… بوده كه در مواقع خاص و شرايط ويژه از آن استفاده مي شده است. البته ايرانيان در زمينه توليد وسايل تزئيني نيز يد طولايي دارند. آنها در اين زمينه با استفاده از قدرت توليد صنعتي و با ياري روح

هنرمندانه خود دست به خلق آثار زيبايي زده اند كه امروزه نيز اين تركيب زيباي هنر و صنعت ايراني زبانزد خاص و عام است. اما صنعت در قديم اغلب به استفاده انسان از يكسري مواد اوليه كه اغلب آهن، چوب، مفرغ و … بوده اند و انجام يكسري عمليات فيزيكي روي آنها براي توليد محصولي خاص گفته مي شده است.
صنعت به معناي امروزي و جديد آن تقريباً از اواخر دوران قاجاريه و با حضور قدرت هاي صنعتي جهان مثل بريتانيا، آلمان و فرانسه در ايران آغاز بكار نمود. به همين دليل زيربناي ساختار صنعتي ايران را مي توان وابسته به صنايع اروپايي دانست. همان طور كه هم اكنون نيز شاهد آن هستيم، كارخانجات و صنايع ايران شباهت زيادي به صنايع اروپايي به ويژه آلمان و انگلستان دارند.
روند مديريت بخش صنعت در جهان بعد از پايان جنگ جهاني دوم به طور كامل دگرگون شد و سيستم هاي مهندسي نگهداري و تعمير (نت) نيز از همان زمان به مرور وارد بخش توليد شد. هدف اصلي اين قسمت به حداقل رساندن زمان تلف شده در محيط كاري و به حداكثر رساندن بازده توليد مي باشد. مخترع اصلي اين روش آمريكائيها مي باشند كه در دهه پنجاه ميلادي

روشهاي مهندس نگهداري و تعمير موسوم به PM را به وجود آوردند كه در قسمت هاي بعدي به جزئيات آن مي پردازيم. اما اين پروژه سعي دارد به روش مهندسي نگهداري و تعمير (نت) بهره‌ور فراگير (TPM: Total Productive Maintenance) كه محصول زحمت و تلاش مهندسين ژاپني است بپردازد. دليل اصلي انتخاب اين موضوع را مي توان اهميت زياد آن براي صنعت ايران دانست. TPM در حقيقت يك سيستم روان، ساده، كارآمد و از همه مهمتر ارزان قيمت مي باشد كه خصل

ت هاي آن با فرهنگ و سنت ايراني تطابق زيادي دارد و مي تواند براي صنعت كشور مفيد فايده باشد. همان طور كه مي دانيم مشكل اصلي صنعت ايران در حال حاضر نبود يك سيستم مديريتي قدرتمند و كارا مي باشد كه اعمال TPM مي تواند راه حل خوبي مخصوصاً براي كارخانجات و كارگاههاي نه چندان بزرگ كشور باشد.
TPM در حال حاضر در بسياري از صنايع ژاپن بكار گرفته شده و شركت معتبر JIPM (Japan Institute of plant Maintenance) نيز روز به روز نواقص آن را برطرف كرده و نسخه هاي جديد و كامل تر آن را به بازار عرضه مي كند. از جمله شركت هاي ژاپني كه TPM در آنها موفق بوده مي توان به تويوتا (Toyota)، لاستيك توكايي (Tokai)، دايهافسو (Daihafsu)، فولاد نيپون (Nippon)، شركت ايناكس (Inax)، شركت كونيكا (Konica)، شركت صنايع كايابا (Kayaba)، و شركت كوبوتا (Kubota) اشاره نمود.

اما سرآغاز ايجاد TPM به بعد از جنگ جهاني دوم بر مي گردد. بعد از پايان جنگ جهاني دوم و با باز شدن فضاي سياسي حاكم بر نظام بين الملل كشورهاي زيادي براي بدست آوردن قدرت هاي اقتصادي با هم به رقابت پرداختند. در اين بين ژاپن نيز كه بخش زيادي از كشورش را در جنگ از دست داده بود متكي بر نيروي جوان و كاري خود سعي داشت از مسابقه قدرت عقب نماند. در اين راستا ژاپني هاي تكنيك هاي ساخت و توليد و مديريت را از آمريكا به كشور خودشان وارد كرده و آنها را با شرايط ويژه كشور خود سازگار نمودند. در نيتجه اين اقدامات، محصولات كشور ژاپن در سراسر جهان با توجه به كيفيت بالاي آن مشهور شده و توجه جهانيان به شيوه هاي مديريتي ژاپني مجذوب گرديد.
بنابردلايلي كه گفته شد مي توان به اين نتيجه رسيد كه با توجه به شباهت زياد شراي

ط فعلي كشور ما با ژاپن بعد از جنگ جهاني دوم، سيستم هاي مديريتي TPM در ايران مي تواند به موفقيت هاي چشمگيري دست پيدا كند، البته تنها در صورتي اين امر ميسر مي شود كه ما هم همانند ژاپن دست از كپي برداري محض از سيستم هاي غربي برداشته و توجه به مزيت ها و مشكلات فرهنگي، اجتماعي اقتصادي را در دستور كار خود قرار دهيم.

فصل دوم

مديريت فني
(حفاظت فني، تروتكنولوژي)

۲-۱ تعريف سيستم
يك سيستم را مي توان به صورت مجموعه اي از عناصر كه براي انجام مأموريت و يا رسيدن به هدف خاصي با كميت و كيفيت معلوم، طراحي و ساخته شده و با ترتيب معيني با يكديگر تركيب شده اند، تعريف نمود. براي مثال، يك شبكه سراسري مخابراتي در يك كشور، يك كارخانه توليدي، يك شركت هواپيمائي، يك ماشين توليد منفرد، و حتي يك وسيله ساده و كوچك نظير قلم خود نويس نمونه هائي از هزاران نمونه قابل بيان در چهارچوب تعريف بالا مي باشند.
عناصر تشكيل دهنده سيستم به نحوي كه در اين مباحث مورد نظر خواهند بود به دو بخش اصلي قابل تقسيم مي باشند:
۱- هسته اصلي، شامل عناصر اجرا كننده مأموريت
۲- عوامل و امكانات پشتيباني، شامل وسائل و امكانات بررسي و آزمايش شرايط فني، و تكنولوژيكي، ابزار نگهداري و تعميرات، قطعات يدكي،‌ اسناد و مدارك فني نظير نقشه‌ها، دستورالعملهاي نگهداري و تعمير و بهره‌برداري، و… پرسنل آزموده و آماده براي بكارگيري روشها …
توجه به اين نكته لازمست كه در صورتيكه از يك سيستم تنها هسته اصلي مورد ملاحظه قرار گيرد، و عوامل و امكانات پشتيباني براي سيستم فراهم نباشد، آنگاه گو اينكه ممكنست هسته اصلي از عهده اجراء مأموريت بر آيد، ولي اين مأموريت نمي تواند در كميت معلوم و از پيش تعيين شده، و با كيفيت مشخص و از پيش تعيين شده اي توسط هسته اصلي اجرا گردد. براي مثال، در يك سيستم هواپيمائي، هسته اصلي عبارت از هواپيما است كه در آسمان مأموريت پرواز و انتقال ب

ار و يا مسافر را انجام مي دهد. براي هسته اصلي امكان پذير نخواهد بود كه بدون برخورداري از امكانات پشتيباني نظير بازرسيهاي فني، تعيرات پيشگيري، تعويض قطعات

، … مأموريت هاي خود را با كميت معين (مثلاً چند سال) و با كيفيت معين (مثلاً برخورداري از ايمني و قابليت اطمينان كافي) به انجام برساند. در شكل ۱ يك سيستم كه از دو زيرمجموعه “هسته اصلي” و امكانات پشتيباني تشكيل شده است نشان داده شده.

شکل ۱- يک سيستم متشکل از هسته اصلي و امکانات پشتيباني

تاريخ صنعت نشانگر اين حقيقت است که در گذشته هاي نه چندان دور، از يک سيستم تنها هسته اصلي، بدون در نظر گرفتن عوامل و مسائل پشتيباني طراحي و ساخته شده و رسيدگي به احتياجات پشتيباني پس از نصب و راه اندازي، و احياناً به كارگيري سيستم، در لحظه وقوع اولين ركود مورد توجه واقع شده.
در اين شرايط در موارد زياد مشاهده گرديده كه بين عناصر تشكيل دهنده از نظر عوامل پشتيباني سازگاري كافي وجود نداشته، و هسته اصلي در موقعيتي كه مورد بهره برداري قرار گرفته، قابليت قبول امكانات پشتيباني را نداشته است. شايد احتياج مبرم به رسيدن به هدف، و شوق دستيابي سريع به نيتجه قابل حصول از ابداع و اكتشاف تا اندازه زيادي در اين امر تأثيرگذار بوده و باعث شده است كه در لحظات طراحي و ساخت تجهيزات، مسائل و عوامل پشتيباني مورد توجه كافي واقع نشده،‌ با به طور كلي مورد اغماض قرار گيرند.
در سالهاي اخير، در مراحل پيشرفته اين موضوع مورد توجه واقع شده كه عناصر و عوامل پشتيباني (لجستيك) به عنوان جزئي غيرقابل تفكيك از يك سيستم تعريف شوند. در چهارچوب اين تعريف لازمست از همان لحظه كه فكر و تصور ايجاد يك سيستم مطرح مي شود، همراه و همگام با طراحي، ساخت، نصب و راه اندازي هسته اصلي، امكانات پشتيباني نيز به صورتي سازگار و متعادل با هسته اصلي، مراحل طراحي، ساخت، نصب و راه اندازي را طي نمايند.

۲-۲ تروتكنولوژي
گفته شد كه در مراحل طراحي يك سيستم، علاوه بر در نظر گرفتن عواملي نظير ظرفيت توليد، يا هزينه هاي توليد، نصب، و بهره وري از سيستم، عوامل با اهميت ديگري كه لازمست همگام و سازگار با عوامل توليدي مورد نظر قرار گيرند در پاسخگويي به سؤالات زير قابل تعريف مي باشند:
۱-تجهيزات چگونه طراحي و توليد شوند كه عمر اقتصادي بيشتري داشته باشند و بتوان به راحتي و با هزينه كم آنها را نگهداري و تعمير نمود؟‌
۲- در دوران بهره برداري از تجهيزات چگونه عمل شود كه تجهيزات خرابي كمتري داشته باشند، و سرعت فرسودگي آنها در حدودي اقتصادي و قابل كنترل باشد؟
توجه به دو عامل بالا مخصوصاً عامل اولي تا اوائل نيمه دوم قرن حاضر مورد اغماض واقع شده، تنها از نيمه دوم قرن حاضر، به علت بالا رفتن سطح دانش و تكنولوژي، و پيچيدگي طرح و حركات ماشين آلات، و هزينه هاي سنگيني كه در اثر ركودهاي غير منتظره ماشينها به سيستمهاي صنعتي تحميل مي شود، موضوع مورد توجه واقع شد و عنواني جديد از فعاليتها را به صورتي مشخص و قابل تعريف در چارچوب فعاليتهاي لازم در طراحي سيستمها باز نمود.

مجموع فعاليتهايي كه پاسخگوي دو سؤال بالا باشند در سالهاي اخير در صنعت جهاني، تروتكنولوژي (Terotecnology) ناميده مي شود اين واژه ترکيب کلمه يوناني terin به معناي نگهباني يا حفاظت و کلمه technology به معناي دانش فني يا فن بوجود آمده و بنابر اين ترجمه تحت اللفظي آن دانش حفاظت فني يا به خلاصه «حفاظت فني» مي شود. در اين پروژه اين رشته از فعاليتها به همين نام، يا به واژه مديريت فني خوانده خواهد شد.
فعاليتهاي رديف دوم كه مربوط به دوره بهره برداري از ماشين است، در فرهنگ صنعتي كشور ما عناويني نظير تعميرات و تعميرات نگهداري را به خود گرفته اند. در سالهاي اخير در ايران رسم بر اين بوده كه اين دسته از فعاليتها (در راستاي مقدم داشتن امور نگهداري به امور تعميرات بعد از خرابي) به عبارت نگهداري و تعميرات نام برده شوند. در اين پروژه نيز همواره از عبارت نگهداري و تعميرات استفاده شده و در مراحلي از اصطلاح نت به كسر حرف اول، با الهام گرفتن از حروف اول كلمات نگهداري و تعميرات استفاده شده.

لزوم توجه به مسائل محافظت فني از دستگاهها و برقراري سيستم منظمي كه با مديريتي متشكل، به امور نگهداري و دارائيهاي فيزيكي (شامل ماشين آلات توليد، تجهيزات تأسيسات و ساختمانها …) رسيدگي نمايد هم اكنون در جهان صنعتي بحد كافي احساس مي شود. در جهت بهبود بازدهي توليد و كارآئي تجهيزات، لازمست فعاليتهاي مديريت فني (ترتكنولوژي) در مراحل طراحي، ساخت، نصب و راه اندازي و بهره برداري در سيستمهاي صنعتي به عنوان يك بخش اساسي و بنياني مورد ملاحظه قرار گيرند.
شكل ۲ فعاليتها و ارتباطات بين فعاليتهاي قابل قابل اعمال بر روي ه

سته اصلي و بر روي امكانات پشتيباني را در چهار مرحله عمر يك سيستم نشان مي دهد.
شايان ذكر است كه به عنوان مثال، در دهه سالهاي ۱۹۶۰ بر اساس تخمينهاي گروه مهندسين نگهداري و تعميرات در كشور انگلستان، هزينه هاي ساليانه نگهداري و تعميرات در كارخانه هاي توليد ماشين آلات، بالغ بر سه بيليون پاند بوده، و اين مبلغ پيش از جمع هزينه هاي صرف شده در سال جهت تأمين بهداشت ملي براي آن كشور بوده است.

شکل ۲- مراحل تروتکنولوژي
با توجه به ضايعات و هزينه هاي ناشي از عدم وجود روشهاي مناسب و علمي در نگهداري و تعميرات،‌ و مديريت فني، در آوريل ۱۹۷۰ كميته اي با عنوان تروتكنولوژي فعاليتها و مطالعات خود را در انگلستان بنا نهاد. امور تروتكنولوژي (مديريت فني) توسط اين كميته به شرح زير تبيين گرديد:
۱- تروتكنولوژي عبارت است از تركيبي از فعاليتهاي مديريتي، مالي، مهندسي، و ساير اموري كه در راستاي هزينه هاي تأمين يك سيكل عمر اقتصادي (بهينه) بر روي دارائيهاي فيزيكي اعمال مي شوند. تروتكنولوژي مشخصات فني و طراحي كارخانه، ماشين آلات، ساختمانها و ساختارها فيزيكي را از نظر قابليت اطمينان و قابليت تعمير (تعمير پذيري) مورد ملاحظه قرار داده، و در دوران نصب، و راه اندازي و بهره برداري از آنها مسائل نگهداري و تعمير و بهسازي را زير نظر داشته و تا لحظه جايگزيني ادامه مي يابد.
امور اطلاعات بازتابي (Feed-back) نيز در مورد مسائلي طرح، كارآئي، هزينه هاي سيستم،‌ در چهارچوب تروتكنولوژي مورد نظر قرار مي گيرد.
دامنه گسترده امور مديريتي فني (تروتكنولوژي) و نحوه تفكري كه در اين نظريه وجود دارد از تعريف بالا و بسياري تعاريف مشابه كه در مؤسسات وابسته به اين رشته از فعاليت رايج است قابل تشخيص است. در پاسخگويي كامل به مسائل مديريت دارائيهاي فيزيكي، يك صنعت، تنها توجه به مسائل فني و عمليات تعمير بعد از خرابي كافي نخواهد بود، بلكه مجموعه فعاليتهاي لازم شامل امور طرح و برنامه ريزي، تخصيص منابع، تدوين سياستها و روشهاي عملياتي، جمع آوري اطلاعات بازتابي و تحليل اطلاعات به منظور بهسازي طرحها، برنامه ها و روشهاي تدوين شده با هدف افزايش كارآئي و بازدهي سرمايه مي باشد. اين فعاليتها از لحظه اي كه تفكر ايجاد سيستم مطرح مي شود شروع شده و تا زمان پايان كار سيستم و بازنشسته سازي آن ادامه مي يابد.
۲-۳ اهداف مديريت فني
در اينجا علاوه بر تعريف ارائه شده توسط كميته تروتكنولوژي نمونه هائي از تعاريف ارائه شده توسط ساير جوامع صنعتي در مورد سيستم هاي مديريت فني در صنايع آورده مي شوند:
• مجموعه عملياتي كه جهت نگهداري دستگاهها (دارائيهاي فيزيكي) در شرايط قابل قبول و يا تغيير آنها به شرايط قابل قبول اعمال مي شود.
• فعاليت در زمينه حصول اقتصادي ترين راه صرف هزينه جهت بهره برداري و بهسازي تجهيزات
در چهارچوب تعاريف بالا، سازمانهاي مديريت فني مي توانند اهداف زير را مورد نظر داشته باشند:
۱- بالا بردن عمر مفيد دارائيها فيزيكي (ماشين آلات، ساختمانها و …)
۲- اطمينان از حصول اقتصادي ترين شرايط بهره برداري از دارائيهاي فيزيكي

۳- اطمينان از آماده بودن كليه تجهيزات اضطراري نظير سيستم هاي آتش نشاني، برق اضطراري و …
۴- فراهم آوردن شرايطي كه ايمني كليه كاركنان را ضمن استفاده و بهره برداري از تجهيزات تأمين مي نمايد.

۲-۴ جايگاه امور مديريت فني در صنايع
روندي را كه صنايع جهاني، و در نتيجه، صنايع در حال تأسيس در ايران در نظر گرفته اند مورد نظر قرار مي دهيم. با پيشرفت زمان پيچيدگي در طرح ماشين آلات، و نسبت خودكاري (Automation) در آنها افزوني قابل توجهي يافته و اين امر باعث مي شود كه بسياري از مهارت

هاي مورد نياز كه قبلاً به عهده كاركنان خط توليد بوده به عهده ماشين واگذار شود.
در مقابل، همگام با پيچيده تر شدن طرح و ساختار سيستم هاي صنعتي و بالا رفتن عامل وابستگي بين مراحل توليد يك محصول و خودكار شدن عمليات توليدي، ميزان احتياج به مهارتهاي كاركنان نگهداري و تعميرات (نت) نيز افزايش مي يابد.

شکل ۳- روند افزايش اهميت امور مديريت فني (نت)

فصل سوم

شرايط فعلي نگهداري و تعميرات و امور مديريت فني در صنايع ايران

آنچه كه در اين فصل مورد بحث قرار مي گيرد، نتيجه برداشت كلي از وضعيت امور نگهداري و تعميرات و حفاظت فني در صنايع ايران مي باشد. بديهي است در صورتي كه كارخانجات و صنايع مملكت بر اساس شرايط و موقعيت نگهداري و تعميرات در يك طيف پيوسته در نظر گرفته شوند، در يك انتهاي اين طيف تعدادي (هر چند محدود) از كارخانجات و صنايع ايران قرار مي گيرند كه شرايط نگهداري و تعميرات آنها خوب و يا قابل قبول ارزيابي مي شود. اين كارخانجات كه عمدتاً شامل صنايع نفت (اكتشاف،‌ استخراج، پالايش، انتقال) صنايع هواپيمائي و بعضي از كارخانجات وابسته

به سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران … مي باشند، اغلب توسط سازمانهاي دولتي و يا وابسته به دولت اداره مي شوند. در اين صنايع (مخصوصاً آنها كه داراي سيستم توليد پيوسته هستند)، در سالهاي اخير امور نگهداري و تعميرات مورد توجه قرار گرفته و در اغلب آنها سازمانهائي مشخص براي اجرا فعاليتهاي نگهداري و تعميرات تعيين گرديده است. در مورد اين کارخانجات بايد اذعان نمود که گرچه سيستمهائي معين براي مديريت و کنترل امور نگهداري و

تعميرات تدوين گرديده است، نارسائيهايي در موضوع نگهداري و تعميرات به چشم مي خورد که اهم آنها به شرح ذيل خلاصه مي شوند:
۱- عدم وجود «پويائي» در سيستم هاي تدوين شده- به عبارت ديگر، در اين کارخانجات اغلب برنامه هاي تعيين شده تعميراتي، براي مدتي طولاني بدون هيچگونه تغيير و تصحيحي مورد اجرا در آمده و به امر «بازتاب اطلاعات» و تجزيه و تحليل شاخص هاي کنترل براي تغيير و تصحيح برنامه ها توجه کافي مبذول نگرديده است.
۲- عدم توجه به کاربرد صحيح و دقيق سيستم هاي موجود، (نارسائي در امور مديريت اجرائي نگهداري و تعميرات)
در انتهاي ديگر طيف کارخانجات و صنايع ايران، تعدادي قابل توجه از کارخانجات کوچک و متوسط وجود دارند که اغلب با سرمايه گذاري و مديريت بخشي خصوصي اداره مي شوند. در اين کارخانجات اصولا مسائل نگهداري وتعميرات به امور تعمير بعد از خرابي خلاصه مي شوند. در اين صنايع، و در قسمت عمده اي از طيف کارخانجات و صنايع ايران فعاليتهاي نگهداري و تعميرات به صورت نامشخص و مخلوط با امور توليد، و يا با ارجحيت کم در نمودار هاي سازماني مشخص گرديده اند. فقط در مواردي امور «نت» مورد توجه قرار مي گيرد که دستگاهي از کار افتاده و رکودي در امر توليد حاصل مي شود. در اين شرايط همگي فعاليتهاي سازمان (چه گروههاي مسئول، و چه افرادي با مسئوليتهاي نامربوط) به صورتي در هم ريخته جهت عيب يابي، ساختن و يا يافتن قطعات

يدکي، و راه اندازي مجدد دستگاه متمرکز مي شود. پس از راه افتادن مجدد دستگاه نيز بار ديگر موضوع به فراموشي سپرده مي شود. کادر نگهداري و تعميرات به طور معمول از يک يا چند مکانيک و برقکار تشکيل شده که اصولا ارتباط سازماني آنها در داخل تشکيلات مشخص نيست. در خواستهاي کار تعميراتي اغلب به صورت شفاهي است، در بررسي اي که از يک واحد توليدي به عمل آمد مشخص گرديد که از هر ۱۰۰ درخواست کار تعميراتي حدود ۸۰ درخواست مربوط به امور رفاهي نظير نصب بخاري و يا کولر، نصب شيشه و تعيمر دربهاي دفاتر، نصب لامپهاي روشنايي، و نظير آنها بود، حدود ۱۸ درخواست مربوط به کارهاي تعمير بعد از خرابي کامل دستگاهها و رکود توليد بود، و فقط در دو مورد از کارگران تعميرات خواسته شده بود که جهت رفع معايب قبل از

خوابيدن کامل دستگاه با قسمت توليد همکاري نمايند. چنين آماري نشان دهنده اين حقيقت است که اصولا هدف و مسئوليتهاي «نت» در مسئوليت تعمير بعد از خرابي خلاصه گرديده است. (به طور معمول نيز تا چند سال گذشته، فعاليتهاي اين قسمت به نام «تعميرات» معروف بوده، و فقط در چند سال اخير واژه هاي «نگهداري وتعميرات » در عنوان اين قسمت مورد استفاده قرار مي گيرد).
قطعات يدکي مربوط به دستگاه ها به طور پراکنده در کارگاههاي توليدي در ميز استادکاران و در مواردي که داخل جعبه آچار مسئول تعميرات ديده مي شود. در زمينه تعميرات پيشگيري و بازديدهاي دوره اي برنامه مشخصي وجود ندارد. اسناد و مدارک فني نظير کارت مشخصات (شناسنامه) دستگاه ها، تاريخچه و سوابق کارکرد دستگاه ها، ليست قطعات يدکي، نقشه هاي مدارهاي الکتريکي، هيدورليکي، … قابل دسترسي نيست. امور سرويس و روغنکاري دستگاهها، اغلب توسط کارگران توليدي ولي با برنامه اي نامنظم انجام مي شود. در اين کارخانجات پس از رفع معايب و راه اندازي مجدد دستگاه موضوع خريد مجدد و ذخيره قطعه يدکي عوض شده فراموش مي شود، و مهم تر آنکه مسئله بررسي دليل خرابي دستگاه و کوشش در جهت رفع اساسي علت خرابي مورد نظر نمي باشد.

زيانهاي ناشي از عدم وجود سيستم هاي مناسب نت در کارخانجات ايران
علاوه بر زيان مستقيم حاصل از رکود توليد که دراثر خرابي اضطراري ماشين آلات بر سازمانهاي توليد تحميل مي شود، نكات زير در ارتباط با ضعف تشكيلاتي سازمانهاي نگهداري و تعميرات قابل ذكر مي باشند:
۱- پائين آمدن عمر كاركرد اقتصادي ماشين آلات (بالا رفتن سرعت استهلاك) كه اغلب از خارج ايران خريداري شده، و سرمايه ارزي هنگفتي را در بر گرفته است.
۲- احتياج به تعويض سريع قطعات يدكي كه در شرايط فعلي دسترسي به آنها مشكل بوده و قيمت هاي آنها به طور مداوم رو به افزايش است.
۳- ايجاد خطرات جاني براي كاركنان.
۴- اثرات اجتماعي كمبود توليد در شرايطي كه ميزان عرضه اغلب كالاهاي صنعتي در بازار ايران به مراتب از ميزان تقاضا كمتر است، و چنين عدم تعادلي باعث نارضايتي مردم و ايجاد بازارهاي سياه خواهد شد.
۵- پايين آمدن كيفيت محصولات ساخته شده.

۳-۱ علل وجود نارسائي در امور نگهداري و تعميرات در كارخانجات ايران
با بيان شمه اي از شرايط و موقعيت هاي نگهداري و تعميرات در ايران لازمست علل پيدايش چنين شرايطي نيز مورد بحث قرار گيرد. اهم اين علت ها به صورت زير خلاصه مي شود:
۱- ايجاد يك سيستم منظم نت در كارخانجات جهان از حدود ۴۰ الي ۴۵ سال پيش مورد توجه قرار گرفته، و بنابراين صنايع ايران كه در قرن حاضر در اغلب قريب به يقين موارد از نظر تكنولوژي و امور مديريت فني داراي تأخير زماني نسبت به صنايع پيشرفته جهان بوده اند، نمي توانسته اند از نظر سيستم هاي نگهداري و تعميرات از اين قاعده كلي مستثني باشند.

۲- مهندسين و مسئولين نگهداري و تعميرات در كارخانجات ايران از شرايط اوليه طرح و تأسيس و راه اندازي كارخانجات به علت عدم توجه به مسائل نگهداري و تعميرات اظهار نارضايتي مي نمايند و در اين مورد بايد گفت كاملاً محقق مي باشند. در اغلب كارخانجات ايران در زمان طرح سيستم صنعتي و خريداري ماشين آلات توجه عمده به روشهاي توليد به مقدار محصولي كه با ماشينها قابل توليد است، به مواد اوليه لازم براي توليد، به تعداد كارگران لازم جهت خط توليد، به قيمت مواد اوليه خريد و نصب ماشين معطوف شده، و مسائلي نظير هزينه هاي نگهداري، قيمت و نحوه دسترسي به قطعات يدكي، دستورالعمل هاي سرويس، بازديد، و تعمير ماشين آلات مورد توجه قرار نمي گيرد.
۳- در سالهاي اول دهه ۱۳۵۰ دسترسي و خريد قطعات يدكي امري آسان بود. همين امر باعث مي شد به محض خرابي قطعه اي، به جاي تعمير به تعويض آن اقدام شود. و بنابراين عملاً مسئوليتهاي نت را به سمت تعويض قطعه بعد از خرابي متمايل مي نمود. سياستهاي كشورهاي صنعتي و توليد كننده ماشين آلات نيز در اين مورد دخيل و مؤثر بوده.
۴- در يك دو سال اول تأسيس كارخانه معمولاً كارشناسي كه خود سازنده ماشين آلات بودند، در كارخانجات امور نگهداري و تعميرات را به عهده داشتند. در اين شرايط مسئله آموزش پرسنل ايراني و پايه گذاري يك سيستم اقتصادي نت به دليل همان سيستمهاي مورد نظر كشورهاي صنعتي مورد توجه نبوده است.
۵- در تهيه و خريد ماشين آلات استانداردهاي مشخصي رعايت شده.
۶- رشته هاي مهندسي صنايع و مديريت صنعتي فقط از ۲۰ سال پيش در دانشگاههاي ايران تأسيس شده ولي متأسفانه تا قبل از انقلاب فرهنگي (سال ۶۲/۱۳۶۱) درس مشخصي به نام سازماندهي نگهداري و تعميرات در برنامه هاي درسي گنجانيده نشده بود.
۷- چه در ايران، و چه در اغلب كشورهاي توسعه نيافته و يا در حال توسعه، عوامل نيروي انساني در سطح كارگران تعميرات داراي نارسائيهاي زير مي باشد:
• پايين بودن سطح آموزش
• علاقه به كاربرد روشهاي سعي و خطا به جاي روشهاي منطقي براي يافتن عيب
• عدم وچود يك ميراث صنعتي در جامعه كارگري
• بي دقتي در لحظات اتمام كارهاي تعميراتي
علاوه بر آنچه كه بيان شده اشاره به اين نكته لازمست كه قسمت اعظم كارخانجات ايران در فاصله ۱۵ تا ۲۰ سال اخير تأسيس و راه اندازي گريده اند. (به جز تعدادي از كارخانجات ريسندگي و بافندگي و توليد قند و شكر كه در اين كارخانجات نيز اغلب ماشينهاي جديدي جايگزين ماشين آلات قديمي و ار كار افتاده گرديده اند). بديهي است در دهه اول راه اندازي يك واحد صنعتي خرابيها و خوردگي هاي ناشي از اصطلكاك، زنگ زدگي و خوردگي در اثر تماس فلزات يا آب، بخار، اسيد و غيره تا حد از كاراندازي ماشين آلات مؤثر نخواهند بود، ولي اثرات چنين خرابيهائي به طور متوسط ظرف ۱۰ ساله دوم بهره برداري از كارخانجات چشمگير، زيان آور، و در بعضي موارد غيرقابل جبران خواهد بود.

 

فصل چهارم

برنامه ريزي و كنترل در نگهداري و تعميرات

۴-۱ تعريف عمومي
برنامه ريزي و كنترل در مديريت فني به اين منظور انجام مي گيرد كه با تعيين نيازها و با ات

خاذ روشهاي مناسب و اقتصادي، و تهيه منابع لازم، بتوان فعاليتهاي نگهداري و تعميرات را بر دارائيهاي فيزيكي سازمان اعمال نمود. با بهره گيري از عامل كنترل نتايج حاصل از اعمال روشها به طور مستمر مورد بررسي قرار گرفته و به اين وسيله نسبت به بهبود روشها، سياستها، سيستمهاي طراحي شده اقدام مي شود.
برنامه ريزي و كنترل نيازمند به چهار فعاليت اساسي مي باشد:
۱- تدوين برنامه هاي مناسب در جهت حفاظت فني از دارائيهاي فيزيكي
۲- تأمين امكانات لازم براي اعمال برنامه هاي تعيين شده
۳- تهيه روشهاي سيستماتيك براي ركوردگيري (ضبط اطلاعات) از فعاليتهاي انجام شده، و نتايج بدست آمده
۴- ايجاد كانال ارتباط براي بازتاب اطلاعات و همچنين تجزيه و تحليل نتايج
به منظور بهبود روشها و سياستها، بهسازي طرح ماشين آلات، مدرنيزه كردن سيستم ها، و به طور خلاصه تدوين هر گونه طرح و سياستي كه قسمت مديرت فني را در رسيدن به اهداف خود كمك خواهد نمود در شكل ۴ مدل عمومي از سيستم برنامه ريزي و كنترل نشان داده شده است.

شکل ۴- مدل عمومي گردش عمليات برنامه ريزي و کنترل

با توجه به شرايط و كيفيت هاي خواسته شده توسط سازمان، سياستهاي نت (نگهداري و تعميرات) برنامه ريزي شده و اعمال مي شوند. نتايج حاصل از سياستها به طور مستمر جمع آوري شده و مورد تجزيه و تحليل واقع مي شوند. در صورت رضايت بخش بودن نتايج، اعمال سياستها ادامه مي يابد، و در صورتيكه نتايج با شرايط كيفيت هاي خواسته شده سازگار نبوده و قابل قبول نباشند، در برنامه ريزي سياستهاي نت تجديد نظر به عمل مي آيد.

۴-۲ بخشهاي اصلي تشكيل دهنده امور مديريت فني
در اينجا با توجه به اينكه در تبيين مدلهاي برنامه ريزي و كنترل امور مديريت فني احتياج به معرفي بخشهاي اصلي آن مي باشد، ساختار سازماني مورد نظر در سه بخش اصلي مهندسي، نگهداري و تعميرات (نت) و انبار قطعات يدكي معرفي مي شود.
اين سه بخش در شكل ۵ نشان داده شده اند و خطوط ارتباطي بين اين سه بخش مشخص گرديده است در اينجا به دليل احتياج، اهم فعاليتهاي اين سه بخش به صورت خلاصه آورده مي شوند:
بخش خلاصه اهم فعاليتهاي سياسي
مهندسي نگهداري و تعميرات تهيه و تدوين طرح ها، روشها، دستورالعملها و فراهم آوردن كليه اطلاعات فني براي ساير بخشهاي مديريت فني (نت و انبار قطعات يدكي)، همچنين براي ساير قسمتهاي صنعت در ارتباط با حفاظت فني از دستگاهها

امور اجرائي تعميرات (نت) اعمال فعاليتهاي لازم بر روي دستگاهها به منظور نگهداري و حفاظت فني از آنها، بر اساس سياستها و روشهاي تدوين شده
انبار قطعات يدكي سفارش، ذخيره و صدور قطعات يدكي و لوازم مصرفي نگهداري و تعميرات بر اساس سياستها و روشهاي تدوين شده

۴-۳ فعاليتهاي بخش امور اجرائي نگهداري و تعميرات
دستگاهها و تجهيزات يك سيستم توليدي مجموعه اي از عناصر (قطعات ساده) هستند كه با تركيبي مناسب با يكديگر ارتباط داشته و به صورت يك دستگاه يا سيستم توليد مورد استفاده قرار مي گيرند. با توجه به نوع مواد و مصالح به كار رفته و طراحي عناصر، و مأموريت عناصر در سيستم توليدي، و نحوه بهره برداري كلي از سيستم، روند از كارافتادگي و يا فرسايش عناصر يك سيستم (و در نتيجه روند از كارافتادگي كل سيستم) حالتهاي متفاوت را به خود مي گيرد. گروهي از قطعات به صورت غير منتظره از كار مي افتند. بعضي از قطعات يك سيستم توليدي به مرور زمان و با توجه به ميزان كاركرد دست خوش فرسودگي طبيعي شده و از كار افتاده مي شوند. در هر يك از اين حالات ممكنست از كارافتادگي قطعات در زماني اتفاق بيفتد كه هنوز عمر اقتصادي سيستم كه در مرحله طراحي مورد نظر بوده به سر نيامده، فعاليتهاي اساسي نگهداري و تعميرات با در نظر گرفتن عمر اقتصادي سيستم، اموري نظير ارائه سرويسهاي فني، تعيمر، تعويض عناصر تشكيل دهنده سيستم، و تصحيح طرح سيستم را در بر مي گيرد.

شکل ۵- ارتباطات بين بخشهاي اصلي مديريتي فني

در يك تعريف كلي فعاليتهاي نگهداري و تعميرات به منظورهاي زير قابل اعمال مي باشند:
۱- جلوگيري از خرابيها (تعميرات پيشگيري يا نگهداري)
شامل:
– بازرسيهاي فني
– ارائه سرويسهائي نظير تنطيم، روغنكاري، تميزكاري، …
– تعويض قطعات قبل از فرسودگي كامل
– تعمير كلي تجهيزات در فواصل زماني مشخص
۲- تعمير خرابيهاي اضطراري (تعميرات اضطراري) شامل:

– تعويض قطعات از كارافتاده
– تعمير قطعات از كار افتاده

۳- تصحيح طرح تجهيزات شامل:
– بهسازي طرح ماشينها براي جلوگيري از خرابيهاي تكراري
بديهي است كه با اعمال تعميرات پيشگيري از ميزان ساعات از كارافتادگي دستگاهها كاسته شده، و در نتيجه ركوردهاي غيرمنتظره در امر توليد كاهش خواهد يافت. ولي ميزان اعمال تعميرات پيشگيري نيز داراي حد متعارفي است كه در صورتي كه فعاليتهاي پيشگيري از ميزان بيشتر اعمال شوند، عملاً اثري در تقليل خرابيها نداشته، و ضمناً مخارج تعميراتي را به مقداري زياد و غيرقابل قبول افزايش خواهند داد. به هر صورت بايد قبول نمود كه قسمتي از هزينه ها و منابع تعميراتي الزاماً مصروف به انجام تعميرات اضطراري خواهد شد. كنترل دقيق نسبت مناسب اعمال تعميرات پيشگيري به تعميرات اضطراري جزء وظايف اصلي امور مديريت فني مي باشد.

۴-۴ عوامل مؤثر در تعيين ميزان اعمال تعميرات پيشگيري
به اختصار به توضيح مشخصه هاي قابليت اطمينان و تعمير پذيري مي پردازيم:
۱- قابليت اطمينان يك عنصر (يا يك سيستم توليدي كه شامل مجموعه اي از عناصر مي باشد) عبارت از احتمال كاركرد صحيح عنصر (سيستم) براي مدتي معين و از پيش تعيين ش

ده، در كيفيتي معين و از پيش تعيين شده مي باشد.
۲- تعمير پذيري يك سيستم عبارت از ميزان پذيرش سيستم جهت اعمال امور تعميراتي براي بازگردانيدن آن به شرايط مشخص و تعريف شده، با استفاده از امكانات مشخص و تعيين شده مي باشد.
بديهي است مشخص هاي قابليت اطمينان و تعمير پذيري كه عمدتاً در مرحله طراحي سيستم و به صورتي محدودتر در مرحله نصب و راه اندازي معين مي شوند به نحوي كه قابل توجه در تعيين ميزان اعمال تعميرات و پيشگيري در مرحله بهره برداري تأثيرگذار هستند.
در كارخانجاتي كه عمليات طراحي و ساخت ماشين آلات عملي گرديده است عمدتاً اين مشخصات در وجود ماشينها تعيين شده و تنها اعمال نظر در طرح استقرار ماشين آلات در مراحل نصب و راه اندازي مي تواند تا حدودي بر اين مشخصه ها تأثير گذار باشد.
علاوه بر عامل ذكر شده در بالا عوامل مؤثر ديگري كه در تعيين ميزان اقتصادي تعميرات پيشگيري در مقايسه با تعميرات اضطراري مؤثر واقع مي شود، عوامل هزينه هاي نگهداري و تعميرات مي باشند. عوامل هزينه عبارتنداز:
۱- هزينه هاي نيروي انساني جهت امور تعميرات
۲- هزينه هاي تأمين قطعات يدكي
۳- هزينه هاي از كارافتادگي ماشين آلات (ركود توليد) و ضايعات مواد در حال توليد به علت ركود اضطراري ماشين ها
در مورد عوامل هزينه در قسمت بعد بحث خواهد گرديد. در اينجا ذكر اين نكته لازم و ضروري به نظر مي رسد كه در مورد صنايع نوين كه عملاً تكنولوژي نويني را در ايران ارائه مي نمايند، اطلاعاتي كه از سوي سازندگان دستگاهها در مورد مشخصه هاي قابليت اطمينان و تعمير پذيري ارائه مي شوند قابل اعتماد نبوده و كاربرد مستقيم آنها در مراحل شروع بهره برداري نتيجه اي رضايت بخش را در بر نخواهد داشت. دلايل امر به شرح زير خلاصه مي شود:
۱- شرايط بهره برداري از تجهيزات، مخصوصاً در آغاز دوره بهره برداري از سيستم هاي صنعتي دست خوش تغييرات و نوسانات زياد خواهد بود. اين تغييرات و نوسانات عمدتاً معلول عدم وجود تجربه و آشنائي بهره برداران از نحوه استفاده از دستگاهها مي باشد. روشن است كه هر گونه نوساني در روشهاي بهره برداري از دستگاه مستقيماً در ميزان خرابيها و فرسودگيهاي سيستم مؤثر واقع خواهد گرديد.
۲- دستگاههاي طراحي شده و ساخته شده براي سيستم هاي توليد پيوسته به تعدادي محدود در سراسر جهان مورد استفاده قرار گرفته اند و بنابراين طراحان و سازندگان اين دستگاهها تجربيات بسيار محدودي از روند فرسايش طبيعي و از كارافتادگيهاي اضطراري دستگاهها در اختيار دارند.
قابل ذكر است كه مطالعات تئوريكي براي دستيابي به روندهاي از كارافتادگي و قابليت

اطمينان دستگاهها در سطحي گسترده انجام گرفته است ولي به جرأت مي توان گفت كه حتي در مورد صنايعي كه در سطح جهاني عموميت بيشتري دارند، و حتي در شرايط كشورهاي پيشرفته صنعتي نيز معيارهايي عملي و قابل كاربردي در موضوع اين روندها، مخصوصاً در مورد سيستمهاي مكانيكي ارائه نگرديده است.
با توجه به آنچه گفته شد، اين نتيجه قابل حصول است كه در ساختار امور نگهداري و تعميرات، دقت در برقراري يك سيستم تهيه آمار و اطلاعات دقيق در مورد از كارافتادگيها (طول مدت از كارافتادگي و فواصل زماني بين از كارافتادگيها) و زمان لازم براي تعميرات، و هزينه هاي مصرف ش

ده جهت اعمال تعميرات امري ضروري مي باشد، با تجزيه و تحليل اطلاعات آماري و تصحيح و تغيير سياستها به مرور زمان مي توان به حدود و ميزان اقتصادي تعميرات پيشگيري و اضطراري دست يافت.

۴-۵ هزينه هاي مورد نظر و روند تغييرات آنها
در قسمت گذشته گفته شد كه از عوامل مؤثر در تعيين نسبتهاي بهينه تعميرات پيشگيري در مقايسه با تعميرات اضطراري هزينه هاي مي باشند. در سيستم مديريت فني و كنترل امور نگهداري و تعميرات، هزينه هاي مورد نظر به دو نوع هزينه مستقيم و غير مستقيم قابل تفكيك هستند:
۱- هزينه هاي مستقيم نظير:
– هزينه ساعات كاركرد نيروي انساني جهت اعمال تعميرات (شامل دستمزد كارگران و هزينه هاي بالا سري در قسمت نگهداري و تعميرات).
۲- هزينه هاي غيرمستقيم، نظير:
– هزينه ركورد در توليد در شرايطي كه ماشينها براي انجام عمل تعميرات متوقف شده اند يا در صف انتظار براي تعمير قرار دارند
– هزينه هاي ضايع شدن مواد در حال توليد در اثر ركود ماشينها بع علت خرابي ناگهاني
سياستهاي نگهداري و تعميرات در داخل صنعت بر محور كاهش جمع اين هزينه ها، و ساير هزينه هاي متفرقه كه با امور نگهداري و تعميرات مرتبط مي شوند قابل تعيين مي باشند. روند عمومي بين فعاليتهاي برنامه ريزي شده و اضطراري و تأثير آن بر هزينه هاي كل سيستم نگهداري و تعميرات در نمودار شكل ۶ نشان داده، جمع هزينه هاي تعميرات پيشگيري (برنامه ريزي شده) و اضطراري (بدون برنامه) عبارت از هزينه كل سيستم خواهد بود. منحني هزينه كل داراي نقطه حداقلي مي باشد كه مسلما در صورتي كه سياستهاي نگهداري و تعميرات در حدود نقطه حداقل هزينه كل تعيين شوند، امور مديريت فني به اهداف اصلي و مورد نظر نزديك خواهد بود.

شکل ۶

۴-۶ مدل پيشنهادي براي كنترل عمليات و آمار و اطلاعات (بخش نگهداري و تعميرات)
در قسمت هاي گذشته اين موضوع مورد تأكيد واقع شد كه اصولا نگهداري و تعميرات در كارخانجات بايد از خاصيت پويائي كامل برخوردار باشد تا در هر موقعيت زماني بنا به نتايج بدست آمده از تجزيه و تحليل آمار گذشته، و همچنين با توجه به تغييرات و نوساناتي كه در سياستهاي تو

 

ليد به وجود مي آيد، يا تغييراتي كه در عوامل هزينه (دستمزدها، ارزش قطعات يدكي، هزينه هاي ركود امور توليد) ايجاد مي شوند بتوانند سياستهاي داخلي خود را جهت رسيدن به اهداف تصحيح و تنظيم نمايد. در شكل ۷ مدل پيشنهادي گردش عمليات جهت بخش اجرايي نگهداري و تعميرات ارائه گرديده. مدل بر محور بررسي عوامل هزينه و تعيين سياستها و تنظيم سياستها به نحوي كه جمع هزينه ها را در حداقل مقدار ممكن حفظ نمايد طراحي شده.

شکل ۷
بديهي است در اجرا عمليات و مسئوليتها نشان داده شده، در مدل، بخش مهندسي نگهداري و تعميرات نقش اساسي داشته، و مسئوليت بررسي هزينه ها و تحزيه و تحليل ها و تدوين سياستها را به عهده دارد.
با مراجعه به شكل ۶ مشخص شده است كه با افزودن به نسبت تعميرات پيشگيري (عبور از نقطه بهينه) گواينكه تا حدود معيني تقليل در ساعات از كارافتادگي و در نتيجه در هزينه هاي تعميرات اضطراري ايجاد مي شود ولي هزينه هاي مصرف شده براي اين منظور مقرون به صرف نمي باشد. همچنين در صورتي كه فعاليتهاي تعميرات پيشگيري از حدود نقطه بهينه كمتر باشند، ساعات از كارافتادگي و هزينه هاي تعميرات اضطراري و استهلاك دستگاهها به سرعت افزايش يافته، بر اقتصاد كل صنعت و هدفهاي مديريت فني اثر منفي خواهد گذاشت.
مدل ارائه شده در شكل ۷ ضمن تعيين سياستهاي نگهداري و تعميرات دو موضوع اساسي را مورد نظر قرار مي دهد.
۱- ميزان اعمال، و روشهاي اعمال تعميرات پيشگيري (برنامه ريزي شده)، و تعميرات اضطراري (بدون برنامه)
۲- برقراري يك سازمان كارآ (نيروي انساني، تجهيزات،‌ قطعات يدكي، …) براي پاسخگوئي به نيازهاي نگهداري و تعميرات در موضوع تأمين سرويسها، تعميراتي بر اساس نتايج حاصل از تصميم گيريهاي قسمت ۱٫ همان گونه كه گفته شده، بنا به خاصيت و طبيعت سياستهاي نگهداري و تعميرات كه همواره دستخوش تغييرات و نوسان هستند، وجود يك سيستم براي كنترل فرآيندها امري ضروري مي باشد. كنترل و پويائي مدل ارائه شده به وسيله خطوط ارتباطي جهت انتقال آمار هزينه و ساير اطلاعات لازم (خط چين ها) تأمين شده. تصميم گيري ها به صورت مستمر و پويا بر اساس نتايج حاصل از تجزيه و تحليل آماري عملي مي شود. چهارچوب مدل نشان داده شده در شكل ۷ با مدل كلي كه در شكل ۸ آمده است هماهنگي داشته، ولي هم

ان گونه كه ذكر شد در مدل اخير محور تصميم گيري در مورد سياستها بر اساس بهينه سازي جمع هزينه هايي كه به صورت مستقيم و غيرمستقيم با امور نگهداري و تعميرات در داخل صنعت مربوط مي شوند پايه گذاري شده است.

۴-۷ نقش بخش مهندسي در امور مديريت فني
در قسمت گذشته، ضمن ارائه مدل كنترل عمليات در بخش اجرائي نگهداري و تعميرات قسمتي از مسئوليتهاي بخش مهندسي نشان داده شدند. براي نشان دادن قسمت ديگر از مسئوليتهاي بخش مهندسي نت به بحث زير مي پردازيم:

با در نظر گرفتن روند خرابي و فرسايش دستگاهها و از كارافتادگيهاي سيستم توليد، اين نتيجه قابل حصول است كه جهت نيل به اهداف مديريت فني، تنها تغيير و تنظيم سياستهاي نگهداري و تعميرات كافي نبوده، و در موارد بسيار گزينه هاي مؤثر ديگر نظير تغيير در روشهاي بهره برداري از دستگاهها، تغيير در طرح ماشين آلات و استقرار آنها، مدرنيزه سازي، و نهايتاً بازنشسته نمودن (از رده خارج نمودن) ماشينها و جايگزيني ماشين نو به جاي آنها مي تواند مورد توجه قرار گيرد.
بررسي هاي فني و اقتصادي، و نهايتاً ارائه طرحهاي تغييرات، به‌سازي، مدرنيزه سازي، و نوسازي از جمله فعاليتهايي است كه در چارچوب امور مديريت فني سازمان و صنعت، ولي در زيرمجموعه بخش مهندسي عملي مي شود.
مدل ارائه شده در شكل ۸ مجموعه اي از فعاليتهاي مديريت فني (آميخته اي از فعاليتهاي امور مهندسي و امور اجرايي نگهداري و تعميرات) را نشان مي دهد. از نيازمنديهاي اصلي اين مجموعه وجود يك سيستم كارآ جهت بازتاب اطلاعات صحيح و دقيق براي بررسي و تجزيه و تحليل هزينه ها، و تصميم گيري در مورد تغييرات و تصحيحات مي باشد.
دامنه و سطح اطلاعات بازتابي مورد نياز بستگي به عوامل زيادي از جمله:
– تواتر و روند فرسايش و خرابيهاي تجهيزات مختلف
– پيچيدگي تكنولوژيكي طرح تجهيزات
– پيوستگي هر يك از دستگاهها به ساير دستگاههاي خطوط توليد دارد. قابل تأكيد است كه مجموعه اطلاعات بازتابي كه بايد اطلاعات مورد لزوم (و فقط اطلاعات مورد لزوم) را با ساختاري مناسب و از پيش تعيين شده در مقاطع مشخص زماني و به نقاط مشخص سيستم برساند. اين اطلاعات به شرح زير مورد استفاده قرار خواهند گرفت:
۱- به صورت ابزاري براي كنترل نمايانگر سطح كارآئي سياستها و روشهاي مديريت فني است مورد استفاده قرار مي گيرند.
۲- از كارافتادگيهاي تكراري كه ممكنست هر يك از آنها به تنهائي در برگيرنده مخارج زياد نباشند ولي در مجموع هزينه زيادي را بر سيستم تحميل خواهند نمود مشخص مي شوند.
۳- از كارافتادگيهاي مهم و ايجاد كننده هزينه هاي زياد مشخص شده و در همان مقطع وقوع مورد بررسي و تجزيه و تحليل قرار مي گيرند.

شکل ۸- مدل پيشنهادي گردش عمليات بين بخشهاي مهندسي و امور اجرايي نگهداري و تعميرات

با توجه به اينكه علل وقوع خرابيها همواره مربوط به نحوه اعمال سياستهاي نگهداري و تعميرات نيست، لازمست گروهي كه در بخش مهندسي وظيفه تجزيه و تحليل هزينه ها و تصميم گيري ها را به عهده دارد تركيب مناسبي از افراد داراي تجزيه و تحليل هزينه ها و

تصميم گيري ها را به عهده دارد تركيب مناسبي از افراد داراي تجزيه و آگاهي عملي در امور نگهداري و تعميرات، توليد، اقتصاد مهندسي، طراحي سيستم هاي توليدي، و استقرار ماشين آلات باشد. اين گروه علاوه بر فعاليتهايي كه در جهت بررسي اقتصادي و طراحي، و تغييرات و تصحيحات، و مدرنيزه سازي و نوسازي و اظهارنظر در روشهاي استفاده از تجهيزات توسط گروه بهره برداري مي نمايد، مي تواند اطلاعات با ارزشي را به طراحان و سازندگان دستگاهها در موضوع ميزان كارآئي و خرابيها ارائه نمايد. اين اطلاعات چه براي امور توسعه صنعت موج

ود، و چه براي تأسيس صنايع مشابه در سطح كشور ارزنده خواهد بود.

فصل پنجم

كاربرد كامپيوتر در برنامه ريزي و كنترل امور مديريت فني (نت)
۵-۱ كليات
در جريان طراحي سيستم هاي مديريت و برنامه ريزي و كنترل در نظر گرفتن كامپيوتر به عنوان وسيله اي براي داده پردازي، يا در نظر داشتن سيستمهاي دستي و كاربردي نيروي انساني تفاوت چنداني نخواهد داشت. آنچه كه در برقراري يك سيستم كامپيوتري لازم است مورد توجه قرار گيرد، توجه به اين حقيقت است كه كامپيوتر نمي تواند يك جايگزين براي امور مديريت باشد. كامپيوتر تنها به عنوان وسيله اي براي تسريع و دقت در امر پردازش داده ها قابل كاربرد خواهد بود. عملا در موارد زيادي اين نتيجه به دست آمده كه يك سيستم دستي مناسب و داراي بازده بالا به راحتي و با هزينه كم و تغييراتي اندك قابل تبديل شدن به يك سيستم كامپيوتر بوده است.
در مورد سيستم هاي مديريت فني و نگهداري و تعميرات در كارخانجات، استفاده از كامپيوتر به دلائل زير مقرون به صلاح خواهد بود:
۱- فزوني حجم اطلاعات مورد نياز
۲- احتياج به دسترسي سريع به اطلاعات در شرايط اضطرار
۳- احتياج به دقت و صحت اطلاعات
۴- احتياج به برخورداري سيستم از خاصيت پويايي، و در نتيجه نياز به بهنگام سازي سريع اطلاعات
۵- بالا بودن نسبي هزينه هاي نيروي انساني در نگهداري و تعميرات
۶- پايين بودن نسبي هزينه هاي تهيه،‌ نصب و راه اندازي سيستم هاي كامپيوتري (سخت افزار)
۷- امكان دسترسي به نرم افزارهاي مناسب در زمينه هاي امور مديريت فني
در مورد دليل رديف هفتم در ليست بالا قابل توصيه است كه رعايت احتياط امري ضروري است. استفاده از نرم افزارهاي موجود در بازار بدون مطالعه و ارزيابي دقيق اين احتمال را ايجاد مي نمايد كه طراحي سيستم تا حدودي تحت تأثير نرم افزار ها قرار گيرند، يا در مواردي نرم افزارهاي به كار گرفته شده خود تعيين كننده سياستها و خط مشي ها باشند. كارخانجات ايران، استفاده از نرم افزارهاي آماده نمي توانند مقرون باشد، چه نرم افزارهاي موجود در اغلب موارد براي كاربرد در محيط كشورهاي صنعتي كه داراي شرايط و خصوصياتي كاملا متفاوت يا شرايط محيطي صنعتي ايران هستند طراحي شده اند.
ميزان قابليت كاربرد نرم افزارهاي موجود در بازار را براي امور نگهداري و تعميرات تنها پس از طراحي كامل خطوط اصلي سيستم مي توان ارزيابي نمود. بديهي است در صورت تناسب كاربرد نرم افزارهاي آماده براي بعضي از زيرسيستم هاي طراحي شده هزينه خريد اين نرم افزارها به مراتب پايين تر از هزينه طراحي و ساخت آنها خواهد بود. از سيستم هاي نرم افزارهاي مورد استفاده در

امور نگهداري و تعميرات، مي توان Mancom را نام برد. در اين سيستم همواره يك فايل به طريق دستي براي هر نوع عملياتي كه قرار است توسط كامپيوتر انجام گيرد تهيه شده، و پس از آزمايش، عمليات به عهده كامپيوتر واگذار مي شود. هر فايل شامل يك سري كارتهاي استاندارد مي باشد و هر دسته از كارتها مربوط به هر ماشين اطلاعات زير را در مورد ماشين خواهند داشت.
نام كارت اطلاعات داخل كارت
سابقه ماشين اطلاعات شناسنامه ماشين و هزينه هاي نگهداري و تعميرات
روغنكاري برنامه هاي روغنكاري
نگهداري و تعمير برنامه هاي تعميرات و پيشگيري
قطعات يدكي ليست قطعات يدكي
سوابق سوابق اطلاعاتي جهت بازتاب به سيستم

استفاده از يك سيستم كامپيوتر شخصي (PC) در حجم حافظه هاي قابل دسترسي در بازار مي تواند كاملا جوابگوي احتياجات امور مديريت فني در كارخانجات كوچك و متوسط باشد. در سيستمهاي كامل تر، به طور معمول يك يا دو واحد VDU در دفتر برنامه ريزي نصب شده، و حداقل دو واحد VDU در قسمت مهندسي، يكي در امور تجزيه و تحليل و يكي در قسمت بايگاني اسناد فني مربوط به نگهداري و تعميرات لازم خواهند بود. در دفتر سرپرستان امور مهندسي و نگهداري و تعميرات، و مسئولين اصلي امور مكانيكي، برق، … نيز نصب واحد هاي VDU مي تواند وسيله مؤثري در تسريع انتقال اطلاعات باشد.
زمينه هاي اصلي استفاده از كامپيوتر در سيستم مديريت فني در كارخانجات به شرح زير خلاصه مي شود:
۱- تأمين يك بانك اطلاعاتي، اطلاعات مورد لزوم برخورداري از دقت و صحت كافي و با سرعت زياد، در فرمتهاي مورد درخواست براي استفاده كننده قابل دسترسي مي سازد.
۲- يك وسيله كنترل – اطلاعات موجود در ماشين به سرعت توسط ماشين پردازش شده و امكان آزمايش گزينه هاي مختلف و نتايج تغيير پارامترها را براي استفاده كننده فراهم مي سازد.
در ليست ارائه شده در زير اهم خدمات قابل دريافت از كامپيوتر در امور مهندسي و نت آمده اند. مجدداً قابل ذكر است كه تصميم گيري نهائي در مورد كامپيوتريزه كردن هر يك از روشها و سياستها تنها بعد از طراحي روش و ميزان پيچيدگي و وابستگي روش مورد نظر با ساير اطلاعات و

روشهاي كامپيوتريزه شدن در داخل سيستم مديريت فني عملي مي باشد.
در قسمتهايي از فصول گذشته كتاب ضمن تبيين زير سيستمها، نمونه هايي از كاربرد كامپيوتر در اداره بعضي از زيرسيستمها ارائه گرديدند.

۵-۲ ليست نمونه اي از خدمات قابل دريافت از كامپيوتر در امور مديريت فني

اطلاعات كلي در مورد سازمان در ارتباط با امور مديريت فني
– ساختار سيستمهاي اطلاعاتي مديريت (MIS) در سازمان (كارخانه)
– نمودارهاي سازماني قسمتهاي مختلف كه ارتباطات بيشتري با امور مديريت دارند.
سازمان – نيروي انساني
نمودار هاي سازماني بخشهاي نت – مهندسي – انبار قطعات يدكي
– آمار نيروي انساني به تفكيك قسمتها – تخصص ها – مسئوليتها
– آمار نقل و انتقال (استخدام – اخراج …)
– آمار حضور و غياب
– كارآئي نيروي انساني در نت‌ (نسبت ساعات كار مفيد به كل ساعات حضور در سازمان)
هزينه هاي امور نت مهندسي و انبار قطعات يدكي
– جمع بودجه برنامه ريزي شده
– بودجه هزينه شده ‍(مصرف شده)
– هزينه هاي مستقيم (دستمزدها به تفكيك رده ها، تخصصها، …)
– هزينه هاي مستقيم قطعات يدكي
– هزينه هاي بالاسري
– آمار نسبت هزينه هاي تعميرات پيشگيي به تعميرات اظطراري …
برنامه ريزي كارهاي مورد درخواست
– برنامه ريزي كارهاي نت (كاربرد روشهاي PERT , CMP , GERT)
– تخمين زمانهاي لازم و پيش بيني هزينه هاي لازم براي كارها
– آمار تعداد درخواستهاي كار دريافت شده انجام شده و به انتظار مانده به تفكيك ماه مراكز هزينه
– آمار نسبت تعداد درخواستهاي كار اضطراري به تعداد خواستهاي كار برنامه ريزي شده به تفكيك ماه – مراكز هزينه

روشها، دستورالعملها و اطلاعات در مورد تجهيزات
– روشها دستورالعملها و برنامه هاي زمان بندي براي اعمال تعميرات پيشگيري
– سوابق فني تجهيزات (تاريخچه سوابق كار و تعمير دستگاهها)
– ليست به هنگام از قطعات يدكي لازم براي ماشين
– متوسط زمانهاي كاركرد يا از كارافتادگي تجهيزات
– تعداد دفعات از كارافتادگي ماشينها به صورت اظطراري
– تعداد دفعات توقف ماشينها به منظور تعميرات برنامه ريزي شده
انبار قطعات يدكي
– روشهاي ذخيره، سفارش، دريافت و صدور كالا
– وضعيت موجوديها و سفارشات و سيستمهاي كنترل موجودي
– جانمايي قطعات در انبار
– مشخص نمودن قطعات كه دور از انتظار، مصرف زياد يا كمي داشته ا ند.
– آمار صادرات قطعات به تفكيك نوع، مركز هزينه مصرف كننده،
– ليستهائي از قطعات داراي خصوصيتهاي فني كاملا مشابه ولي با ماركهاي تجارتي متفاوت

فصل ششم

 

نگهداري و تعميرات بهره ور فراگير

۶-۱ از نگهداري و تعميرات پيشگيرانه (PM) تا نگهداري و تعميرات بهره‌ور فراگير (TPM)
بيش از سي سال پيش، ژاپن در جهت بهبود سيستم نگهداري و تعميرات تجهيزات، فرضيات و ذهنيتهاي نت پيشگيرانه (PM) را از ايالات متحده وارد نمود. وارادات بعدي ش

امل نت بهره ور (كه اين نيز به Productive maintenance PM مشهور شد)، محصول بي نياز از تعمير Maintenance Prevention (MP)، مهندسي قابليت اطمينان و غيره بود. آنچه كه امروزه تحت عنوان TPM مطرح است، در حقيقت همان سيستم نت بهره ور به شيوه آمريكا است كه در جهت سازگاري با شرايط صنعتي ژاپن در آن بهبود هايي داده شده است.
در اغلب شركتهاي آمريكايي گروههاي نت كل فعاليتهاي نگهداري و تعميرات كارخانه را به عهده داشته و نوعي تفكيك نيرو كار را در قالب شعار «من توليد مي كنم و تو نگهداري و تعمير مي نمايي» بر صنعت تحميل مي نمايند. بالعكس بسياري از شركتهاي ژاپني با تغيير و بهسازي نت پيشگيرانه آمريكايي، همگي كاركنان را در برنامه شركت داده اند. نت بهره ور فراگير، كه در موارد زياد به عنوان نت بهره وري كه توسط همگي كاركنان اعمال مي گردد تعريف مي شود بر اين اصل استوار است كه در بهسازي تجهيزات بايد همه افراد سازمان، از اپراتورهاي خط توليد تا مديريتهاي رده بالا درگير باشند.
ابتكار محوري و حساس در اصول TPM اين است كه اپراتورها خودشان به امور اصلي و اوليه نگهداري و تعميرات ماشينهاي خودشان مي پردازند. آنها ماشينها را در شرايط مناسب و مطلوب براي بهره برداري نگهداري نموده و تواناييها و آگاهيهاي خود را در دستيابي به مسايل و مشكلات بالقوه موجود در تجهيزات قبل از آنكه اين تجهيزات دچار خرابي و ركود شوند، افزايش مي دهند.
نت بهره رو فراگير در اوائل دهه ۱۹۸۰ به صورت فراگير در ژاپن معرفي شد و از آن تاريخ به بعد در سطح وسيعي مورد پذيرش واقع گرديده است. براي مثال، TPM پشتيبانهاي اصولي سيستم توليد را در تويوتا در بر مي گيرد. همين طور، سيستم TPM در بسياري از شركتهايي كه به نحوي به تويوتا وابستگي دارند مورد كاربرد قرار گرفته است. بنا به قول پايه گذار و به وجود آورنده سيستم TPM در شركت تويوتا، يعني آقاي Taiichi Ohno،‌ سيستم توليد تويوتا بر پايه حذف كامل ضايعات استوار گرديده است. در سيستم توليد به هنگامjust in time (JIT) شركت تويوتا، فقط اقلام و قطعات در زماني كه مورد نياز هستند، و به مقداري كه به آنها نياز است، توليد مي شوند. به عبارت ديگر سيستم توليد تويوتا فعالانه در جهت دستيابي به صفر درصد خرابي (خرابي صفر)zero defect و موجودي صفر در انبار حركت مي نمايد.
شكل ۹ ارتباطات بين TPM را با ويژگيهاي سيستم توليد در شركت تويوتا نشان مي دهد. همان گونه كه جدول ۱ نشان مي دهد، هدف TPM حذف كامل شش ضايعه بزرگ است كه اين امر با اصل حذف مطلق و كامل ضايعات در تويوتا مرتبط مي شود.

در جهت تلاش براي دستيابي به صفر درصد ركود (خرابي اظطراري)zero break-down، TPM شيوه هاي توليد بدون ضايعات كيفيتdefect free production، توليد به هنگام و خودكار كردن تجهيزات را توسعه مي بخشد. بدون كاربرد TPM احتمالاً شركت تويوتا نمي توانست به صورتي موفقيت آميز به كار خود ادامه دهد. اين واقعيت كه شركتهاي وابسته به تويوتا به سرعت در جهت به كارگيري سيستم TPM حركت مي نمايند، مؤيد اين نظريه مي باشد.
شركت Nippondenso كه تأمين كننده قطعات الكتريكي براي تويوتا است، كاربرد سيستم نت بهره ور را در سال ۱۹۶۱ آغاز نمود. در سال ۱۹۶۹ به منظور هماهنگي با پيشرفت سريع توليد خودكار، اين شركت به صوتي موفقيت آميز، به اعمال سيستم نت بهره ور با شراكت

و همكاري كليه كاركنان يعني به اعمال همان سيستم TPM پرداخت.دو سال بعد اين شركت، اولين سازماني بود كه در اعمال سيستم TPM به دريافت جايزه مشهور نت پيشگيرانه (PM) نائل گرديد. از آن تاريخ، جايزه PM به صورت ساليانه بر اساس موفقيت در به كارگيري TPM به واجدين شرايط اهدا مي گردد.

شکل ۹- سيستم توليد شرکت تويوتا و TPM

۶-۲ تاريخچه TPM
نت پيشگيرانه در دهه ۱۹۵۰ و نت بهره ور در دهه ۱۹۶۰ در ژاپن رواج يافت(جدول۱). توسعه TPM از سال ۱۹۷۰ آغاز گرديد. دوره هاي قبل از ۱۹۵۰ را مي توان دوره هاي تعميرات بدون پيشگيري ناميد.
ژاپني ها مراحل اعمال TPM را تقريبا مشابه آنچه كه بين سالهاي ۱۹۵۰ تا ۱۹۸۰ در اعمال تعميرات پيشگيرانه عمل نموده بودند، پيگيري نمودند (جدول ۲) اطلاعات ارائه شده در جدول ۲ متكي بر آمار و ارقامي است كه در سالهاي ۱۹۷۶ و ۱۹۷۹ از ۱۲۴ شركت وابسته به JIPM (مؤسسه نگهداري و تعميرات ژاپن) جمع آوري شده است. در ظرف سه سال، تعداد شركتهايي كه فعالانه به كاربرد TPM پرداختند، بيش از دو برابر شد. هم اكنون بيش از ۲۰ درصد اين شركتها TPM را به كار گرفته اند.

TPM و آينده نگهداري و تعميرات
تا سال ۱۹۷۰ امور نت پيشگيرانه در ژاپن عمدتا شامل پيشگيري متكي بر زمان، كه بر اساس سرويسهاي دوره اي و تعميرات اساسي دوره اي عمل مي نمايد، مي باشد. دردهه ۱۹۸۰ نت پيشگيرانه يا نت متكي بر شرايط و وضعيت تجهيزات جايگزين نت پيشگيرانه گرديد. موفقيت TPM وابسته به توان ما در آگاهي مداوم و مستمر از شرايط فني تجهيزات است تا بتوانيم خرابيهاي آن را پيش بيني و پيشگيري نماييم. نت پيشگويانه نقش مهمي را در TPM ايفا مي نمايد. به اين دليل كه نت پيشگويانه با استفاده از شيوه هاي مدرن بررسي شرايط فني تجهيزات، وضعيت آنها را در زماني كه تحت بهره برداري هستند با تشخيص علائم استهلاك و يا امكان خرابيهاي قريب الوقوع معين مي نمايد.

TPM چگونه عمل مي نمايد؟ (عملكرد TPM)

TPM نوعي نت بهره ور است كه توسط كليه كاركنان به صورت فعاليتهاي گروهي، در گروههاي كوچك اعمال مي شود. به طريقي مشابه TQC Total quality controlكه نوعي كنترل كيفيت جامع در سطح كل شركت است، TPM نيز نوعي برنامه نگهداري و تعميرات تجهيزات كارخانه با همكاري كل كاركنان شركت مي باشد. واژه نگهداري و تعميرات بهره ور جامع (TPM) در سال ۱۹۷۱ توسط مؤسسه مديران ژاپن (JIPE) Japan Institute of plant engineers (كه

قبلا مؤسسه نگهداري و تعميرات ژاپن ناميده مي شد.) با پنج هدف اصلي زير تعريف شده است:
۱- حداكثر نمودن (پيشينه نمودن) اثربخشي تجهيزات كل (بهبود راندمان كل)
۲- توسعه دادن يك سيستم نت بهره وري براي كل دوره عمر تجهيزات
۳- درگير نمودن كليه بخشهاي صنعت به امور برنامه ريزي طراحي، بهره برداري يا نگهداري و تعميرات دستگاهها مي پردازند در امور TPM (مهندسي و طراحي، توليد، نگهداري و تعمير)
۴- درگير نمودن فعالانه كليه كاركنان از مديريت رده اول تا كارگران سطح كارگاه
۵- توسعه دادن TPM از طريق مديريت انگيزه اي: فعاليتهاي گروههاي كوچك خودساخته و مستقل (Autonomous)
كلمه Total (فراگير) در عبارت نت بهره ور فراگير، سه مفهوم اساسي را در ارتباط با سه ويژگي مهم TPM در بر مي گيرد:
اثر بخشي فراگير: توسعه و بهبود راندمان اقتصادي يا سودمندي
پيشگيري فراگير: طراحي دستگاههاي بي نياز از تعمير ( (maintenance prevention-Maintenance free designو همچنين تعميرات پيشگيري جامع
همكاري اشتراك مساعي فراگير: انجام عمليات نگهداري و تعميرات به صورتي خودساخته و مستقل توسط كارگران بهره برداري (اپراتورها)، در گروههاي كوچك در هر يك از بخشهاي صنعت و همچنين توسط ساير سطوح كاركنان به صورتي مشابه.
ذهنيت و مفهوم اول، يعني اثربخشي فراگير (يا PM سودمند) در چارچوب نت پيشگويانه و نت بهره ور مورد تآكيد قرار مي گيرد. (شكل ۱۰)

ذهنيت و مفهوم دوم يعني پيشگيري فراگير نيز در همان دوره نت بهره ور رايج گرديد. اين ذهنيت به اين معني است كه يك برنامه ريزي جامع براي كل دوره عمر تجهيزات از نظر نگهداري و تعميرات آنها به عمل آمده و همچنين شامل فعاليتهاي طراحي دستگاهها به صورتي كه نيازمند به تعميرات نباشند (MP) نيز مي شود. فعاليتهاي طراحي بدون نياز به تعمير (MP) مربوط به مرحله طراحي تجهيزات است. وقتي كه تجهيزات نصب و راه اندازي شدند، يك نت فراگير، متكي بر تغييرات پيشگيرانه را نياز خواهند داشت (داروهاي بهداشتي و تمهيدات بهداشتي براي تجهيزات). و در عين حال لازم است به امر بهبود قابليت تعميرmaintainability تجهيزات (ايجاد تغييرات در تجهيزات به منظور جلوگيري از خرابيها و سهولت بخشيدن به تعميرات آنها) نيز پرداخته مي شود.
آخرين ذهنيت و مفهوم، يعني همكاري اشترك مساعي فراگير، همان گونه كه اشاره شد به موضوع اشتراك مساعي اپراتورها در امور نت تجيهزات از طريق تشكيل گروههاي كوچك مستقل اشاره دارد.
۶-۳ ارتباط بين TPM، تروتكنولوژي و پشتيبانهاي فني
تا آنجا كه TPM بر موضوع كاهش هزينه كل تجهيزات در دوران عمر مفيد آنها متمركز مي شود، با اصول و مفاهيم تروتكنولوژي كه در انگلستان ايجاد شد و با اصول و مفاهيم و پشتيبانه

اي فني ويژگيهاي مشترك دارد.
تروتكنولوژي واژه اي است كه در سال ۱۹۷۰ در انگلستان تعريف شد و مورد كاربرد قرار گرفت. تروتكنولوژي اصول مديريت، امور مالي، مهندسي و ساير فعاليتها را بر روي داراييهاي فيزيكي اعمال مي نمايد تا هزينه هاي كل تجهيزات ار در كل دوران عمر آنها به حدي بهينه و اقتصادت تعمير و به نحوه نصب، راه اندازي، نگهداري و تعميير عمليات اصلاحي (تعميرات تصحيحي) و تعويض (جايگزيني) ماشين آلات و ساختمانها توجه داشته و به دريافت اطلاعات بازتابي در مورد نحوه عملكرد تجهيزات و ميزان هزينه هاي آنها مي پردازد.
در صورتي كه تنها به تجهيزات (داراييهاي فيزيكي ) توجه شود، TPM نيز هدفي مشابه اهداف تروتكنولوژي در زمينه هزينه دوران عمر تجهيزات دارد. عملا وزات دفاع ايالات متحده آمريكا اصول و فرضيات هزينه دوران عمر را در سال ۱۹۶۵ مطرح نمود. در اين سال گزارش ۷۸۵-MIL-STD تحت عنوان برنامه هاي قابليت اطمينان براي سيستمها و تجهيزات منتشر گرديد. اين برنامه ها تلفيق جامع فعاليتهاي مهندسي قابليت اطمينان را در مراحل طراحي، ساخت، عمليات توليدي و بهره برداري با روشهاي سنتي مهندسي اجباري نمود تا بدين وسيله مسائل و اشكالات قابليت اطمينان در مراحل اوليه دوران عمر تجهيزات از آنها با صرف هزينه كمي حذف گردد. (منظور از مراحل اوليه دوران عمر تجهيزات، مرحله طراحي، نصب و راه اندازي است. مترجم) وزارت دفاع آمريكا كليه قراردادهاي خريد اسلحه و ساير سيستمهاي بزرگ را از سال ۱۹۷۶ به بعد بر اصول هزينه دوران عمر تجهيزات (LCC) متكي نموده است.
واژه پشتيباني (لجستيك) از تعاريف نظامي گرفته شده است. مفهوم اين واژه كمك رساني به خط اول جبهه از طريق خريد، ذخيره، حمل و نقل و نگهداري و تعمير سيستمها و محصولات مورد نياز براي مصارف نظامي مي باشد، نظامهاي لجستيکي با كاربرد فرضيات هزينه دوران عمر (LCC) و اصول مهندسي قابليت اطمينان و مهندسي نت، روشهاي سنتي برنامه ريزي تجهيزات و كالاها را به صورتي مدرن تبديل نموده اند.
گواينكه TPM تروتكنولوژي و لجستيك، هر سه، فرضيات اقتصادي نمودن هزينه ها در كل دوران عمر مفيد تجهيزات را به عنوان يك هدف مشترك پيگيري مي نمايند، ولي اين نظامها در تعريف دقيق مقاصد و اهداف و در نحوه واگذاري مسئوليتها با يكديگر متفاوت هستند.
لجستيك به دامنه وسيع از عوامل، شامل كالاهاي ساخته شده، برنامه ها، اطلاعات و سيستمها توجه مي نمايد. تروتكنولوژي تنها به تجهيزات (داراييهاي فيزيكي) توجه مي نمايد. تروتكنولوژي بر تأمين كنندگان تجهيزات، شركتهاي مهندسي (طراحان) و استفاده كنندگان از تجهيزات اعمال نظر مي نمايد. از سوي ديگر TPM تنها استفاده كنندگان از تجهيزات (بهره برداران) را مورد ملاحظه قرار مي دهد.

۶-۴ معرفي TPM در كارخانه
در ژاپن سه عامل اصلي در محيط كار عبارتنداز: yaruki (روحيه و انگيزه)، yaruude (رقابت سالم) و yaruba (در شرايط مطلوب ميحطي). به منظور حذف شش ضايعه بزرگ در كارخانه، لازم است بيشنها و روحيات كاركنان را بهبود بخشيده (yaruki) در جهت ارتقاء مهارتها به منظور ايجاد زمينه هاي پيشرفت و رقابت سالم اقدام و محيط ايمن و مطلوب و مناسبي را (yaruba) ك

ه پشتيبان فعاليتهاي پياده سازي TPM مي باشد ايجاد مي نماييم. چنين حركات و فعاليتهايي در صورتي كه تحت راهبري و هدايت مديريت طراز اول كارخانه قرار نگيرد به سهولت و به نحوي موفقيت آميز به نتيجه نخواهد رسيد.

TPM به عنوان يك سياست اصولي در كارخانه

TPM فعاليتها و برنامه هاي از بالا به پايين در تنظيم و تعريف اهداف توسط مديريت طراز اول را با فعاليتهاي از پايين به بالا در نگهداري و تعمير و بهبود تجهيزات توسط گروههاي كوچك با يكديگر تركيب مي نمايد. مديريت طراز اول بايد TPM را دردرون سياستهاي اصلي و پايه اي كارخانه جا داده و به تعريف اهداف روشن و صريح، نظير افزايش ميزان بهره برداري از تجهيزات به حدودي بالاتر از ۸۰ درصد يا كاهش خرابيهاي اضطراري تا حدود ۵۰ درصد ميزان فعلي در طول چند سال بپردازد TPM تنها در سايه همفكري و تقبل اصول و سياست مربوط به آن توسط مديران طراز اول به نتيجه خواهد رسيد. اگر مديران مصمم به اجراي TPM باشند، موفقيت نهايي آن حتمي است.
پس از تعريف و تثبيت اهداف بايد همگي كاركنان به مفاهيم مورد نظر آشنايي آگاهي كامل حاصل نمايند و در محل كار خود با تشكيل گروههاي كوچك در جهت دستيابي به اهداف مورد نظر فعاليت كنند.
شكل ۱۲ نمونه اي از يك سياست TPM در سطح يك شركت و اهداف مرتبط با آن است. در سال ۱۹۸۱ صنايع توليد لاستيك Tokai به هدف صفر درصد خرابي دست يافته و جايزه PM (نگهداري و تعميرات) را به خود اختصاص داد. اين شركت منحصراً با مقصود بودن جايزه PM فعاليت نمي نمود و مطمئناً منظور اصلي شركت دستيابي به اهداف تعيين شده از طريق اجراي TPM بود.

۶-۵ تهيه برنامه كلان TPM
به منظور استقرار TPM در يك دوره زماني مثلا سه ساله، لازم است برنامه كلان اجراي براي TPM تهيه شود. با تهيه شدن برنامه كلان، برنامه بندي زماني و تفكيك برنامه ها به مراحل مشخص امكان پذير مي شود. شكل ۱۳ برنامه كلان TPM براي شركت Tokai را نشان مي دهد. اين برنامه ساختار و نظام استقرار TPM را در يك دوره زماني سه ساله متكي بر محورهاي سه هدف بهسازي به شرح زير ارائه مي نمايد:
– عمليات نگهداري و تعميرات مستقل و خودساخته از طريق فعاليتهاي گروههاي كوچك در بخشهاي بهره برداري (توليد)
– اصلاح برنامه هاي تعميرات پيشگيرانه (PM) توسط بخش نت و بهبود شرايط تعمير پذيري تجهيزات به منظور جلوگيري از استهلاك بي رويه آنها
– استفاده از شيوه هاي طراحي بدون نياز به تعمير در مراحل طراحي دستگاهها، به منظور كاهش خرابيها و ضايعات در زمان راه اندازي دستگاهها.

۶-۶ ساختار پيشرفت و تكامل TPM

دستيابي به اهداف TPM از طريق فعاليتهاي گروههاي كوچك كارگران سطح كارگاه در راستاي پايين به بالا عملي مي شود. پيشرفت و تكامل اين گونه فعاليتها بايد به طور مداوم و متوسط مديريت كارگران پيگيري شود. (شكل ۱۵) ساختار سازمان TPM، در ماهيتي مشابه

برنامه هاي همكاري مديريت و كاركنان در شركت Ronsis Licherts متكي برهم پوشي گروههاي كوجك TPM در سطوح مختلف سازمان از مديريت طراز اول تا كارگران خط توليد تشكيل مي شود. مديران هر يك از گروهها اعضاي گروه بالاتر در ساختار سازماني خواهند بود. اين افراد ارتباطات بين گروهها را در رده هاي مختلف برقرار ساخته و برقراري ارتباط و تبدل نظرهاي سازماني را در راستاهاي عمودي و افقي بهبود بخشيد.

شكل ۱۴ ساختار سازماني تيم استقرار و تكامل TPM را در صنايع Aisan نشان مي دهد. شايان توجه است كه در اين ساختار، علاوه بر گروههاي كوچك هم پوش، شش كميته با گروه پروژه نيز فعاليت دارند.

۶-۷ آموزشهاي ابتدايي TPM
اغلب افراد به طور باطني نوعي مقاومت در مقابل تغيير را از خود نشان مي دهند. اين عامل حتي در مواردي كه اعمال تغييرات نتايج رضايت بخشي را به بار خواهد آورد نيز در افراد مشاهده مي شود. TPM بهره وري را افزايش داده، كيفيت محصولات را ارتقاء بخشيده، هزينه ها را كاهش داده، سودمندي صنعت را بهبود داده و شرايط مطلوبي را در محيط كار ايجاد مي نمايد. عليرغم اين واقعيتها، هنوز بعضي از مديران مفيد بودن اعمال TPM را در صنعت خود مورد سؤال قرار مي دهند، در حالي كه نتايج قابل ملاحظه استقرار اين نظام را در ساير كارخانجات مشاهده نموده اند. بعضي از شركتها هنوز شيوه نگهداري و تعميرات معمول در آمريكا را، كه در آن كارگران توليدي تنها به امر توليد پرداخته و كارگران بخش نت مسئوليت هر گونه عمل نگهداري و تعميرات را به عهده دارند، ترجيح مي دهند. در بعضي ديگر از شركتها مديران از بار اضافي كه در نظام TPM بر دوش كارگران خط توليد گذارده مي شود نگران بوده و به كاركنان بخش نت نيز نسبت به توانمندي كارگران توليدي در اجراء عمليات نت نگراني دارند. حتي بعضي از شركتهايي كه سالها، فعاليتهاي تعميرات پيشگيرانه (PM) را تجربه نموده اند، در معرفي و پياده سازي نظام TPM، بينشي ابهام آميز دارند.
حذف چنين مقاومتهايي مستلزم آموزشهاي اوليه در كليه سطوح سازمان مي باشد. در ژاپن دوره هاي آموزشي دو روزه در سطح مديران بخشها و نواحي كافي و رضايت بخش بوده است و براي آموزش كارمندان و مهندسين دوره هاي آموزشي سه روزه به خوبي پاسخگو بوده اند. كارگران سطح كارگاه معمولاً با استفاده ار پروژكتور و اسلايدهاي مناسب كه در كلاسهاي آموزشي نشان داده مي شود و با بهره گيري از آموزشهايي كه توسط سرپرستان به آنها داده مي ش

ود، دوره هاي آموزشهاي اوليه را مي گذرانند.
در مرحله نگهداري و تعميرات در حين بهره برداري، تجهيزات بر اساس برنامه هاي منظم بازرسي مورد تعمير، تصحيح و يا تعويض قرار مي گيرند. اطلاعات تعميراتي كه در اين مرحله به دست مي آيند اساس فعاليتهاي تحقيقاتي را در موضوع جلوگيري از نياز به تعميرات (MP) فراهم مي سازند.
اطلاعات بازتابي به سه منظور مرتبط با بهسازي و تكامل به سيستم مي رسند:

۱- به منظور بهبود شرايط تعميرپذيري تجهيزاتي كه هم اكنون مورد بهره برداري قرار گرفته اند.
۲- به منظور بهبود فعاليتها و سيستم نت
۳- به منظور تأمين امكانات براي فعاليتهاي طراحي بدون نياز به تعمير، براي تجهيزات جديد

فصل هفتم

اثر بخشي تجهيزات ضايعات مزمن و ساير نظريه ها در توسعه و ترويج TPM

شاخص اثر بخشي تجهيزات يك نوع سنجش براي تعيين ارزش افزوده توليد از طريق تجهيزات مي باشد.
TPM از طريق دو نوع فعاليت به شرح زير، اثربخشي تجهيزات را بهبود مي بخشد:
كمي – افزايش قابليت دسترسي كل تجهيزات و بهبود عامل بهره وري تجهيزات در يك فاصله زماني مشخص بهره برداري
كيفي – كاهش تعداد (حجم) محصولات معيوب، تثبيت و بهبود در كيفيت.
هدف TPM بالا بردن عامل اثر بخشي تجهيزات است، به نحوي كه هر تجهيز را بتوان با توجه به توان بالقوه آن به طور كامل مورد بهره برداري قرار داده، و در همين سطح، نگهداري و تعمير نمود. عملكرد كارگران و ماشين آلات بايد هر دو در شرايطي بهينه به صورت يكنواخت واستوار ادامه يابد و ميزان خرابي ماشين آلات و ضايعات محصول به صفر برسد. گواينكه دسترسي به صفر (صفر درصد) امري مشكل مي باشد، ولي ايمان به اين امر كه دسترسي به صفر درصد امكان پذير است يك پيشنياز مهم براي موفقيت TPM خواهد بود. در قسمتهاي بعدي، بخشي از مشكلات موجود در امر حداكثر نمودن اثربخشي تجهيزات مطرح مي شوند.

۷-۱ شش ضايعه بزرگ كه باعث محدوديت اثربخشي تجهيزات مي شوند.
اثر بخشي تجهيزات در اثر وجود شش نوع ضايعات به شرح زير محدوده مي شود.
۷-۱-۱ ضايعات خرابيهاي اضطراري (از كارافتادگيهاي اضطراري)
در اثر خرابيهاي اضطراري دو نوع ضايعه به وجود مي آيد: ضايعات زمان كه به علت كاه

ش بهره وري به وجود مي آيد و ضايعات كمي كه در اثر توليد محصولات معيوب به وجود مي آيد.
خرابيهاي نامنظم و اتفاقي به صورت ناگهاني، زيانبار و پيش بيني نشده اتفاق مي افتند. اين خرابيها معمولا به صورتي آشكار قابل رؤيت بوده و به سهولت قابل تعمير هستند. از سوي ديگر در اغلب موارد خرابيهاي كم اهميت، ولي متعدد و متفرق كه چند بار براي تعمير آنها اقدام شده ولي عمل تعمير و رفع عيوب آنها موفق نبوده است، مورد بي توجهي و فراموشي قرار مي گيرند. با توجه به اينكه خرابيهاي نامنظم و اتفاقي درصد قابل ملاحظه اي از كل زيانها و ضايعات را در بر مي گيرند، كاركنان كارخانه وقت و نيروي زيادي را براي دستيابي به راه حلهاي جلوگيري از به وجود آم

دن آنها صرف مي كنند. ولي در هر حال، حذف كامل اين نوع خرابيها امري بسيار مشكل مي باشد. به طور اصولي لازم خواهد بود كه مطالعات مربوط به افزايش قابليت اطمينان در تجهيزات و دستيابي به روشهاي به حداقل رسانيدن زمان لازم براي رفع نواقص و اشكالات تجهيزات، در كارخانه انجام گيرد.
در هر صورت براي بيشينه نمودن اثر بخشي تجهيزات بايد همگي خرابيها و ركودهاي اضطراري حذف شوند و به صفر برسند. اين امر عملا امكان پذير بوده و نيازي به تلاش و سرمايه گذاري زياد ندارد گو اينكه ممكن است در مراحل آغازين آن به صرف هزينه و سرمايه نياز باشد. در هر صورت در ابتداي كار لازم خواهد بود كه فلسفه قديمي و سنتي تعميرات بعد از خرابي – و اين باور كه خرابيهاي اضطراري غيرقابل اجتناب هستند به طور اصولي تغيير يابد.

۷-۱-۲ ضايعات آماده سازي و تنظيم
در هنگام آماده سازي و تنظيم دستگاهها، در مواقعي كه توليد يك نوع محصول خاص تكميل شده و دستگاهها براي توليد محصول ديگري آماده مي شوند، به اين علت كه دستگاهها متوقف شده و همچنين محصولات معيوب در شروع عمل توليد محصول جديد توليد مي شوند، زيانها و ضايعاتي بر كارخانه تحميل مي گردد. بسياري از شركتها هم اكنون در جهت دستيابي به زمانهاي آماده سازي در دقايقي منفرد (كمتر از دقيقه) كار مي كنند. در يك بينش مرتبط با اصول مهندسي صنايع مسئله زمان آماده سازي از طريق تفكيك صريح و روشن زمانهاي آماده سازي دروني و بروني به نحو قابل ملاحظه اي قابل كاهش خواهد بود. (زمانهاي آماده سازي دروني عبارت از زمانهاي مربوط به آن دسته از فعاليتهاي آماده سازي هستند كه ضمن آنها بايد ماشين متوقف باشد و زمانهاي آماده سازي بروني عبارت از زمانهاي مربوط به فعاليتهايي هستند كه ضمن آن كه ماشين در حال كار است قابل انجام مي باشند). كاهش كلي زمان آماده سازي از طريق كاهش زمانهاي آماده سازي دروني حاصل مي شود.

۷-۱-۳ ضايعات حركت بدون توليد يا توقفات جزئي و كوتاه مدت
توقفات جزئي و كوتاه مدت به علت قطع توليد در اثر مشكلات موقتي، يا كاركرد بدون توليد تجهيزات به وجود مي آيند. براي مثال، ممكن است گير كردن يك قطعه محصول در بالاي كانال انتقال مواد باعث توقف جزئي توليد بشود يا به علت توليد شدن يك محصول معيوب، سنسورها باعث توقف ماشين بشوند. مسلما اين گونه توقفهاي جزئي و كوتاه مدت با خرابيهاي اضطراري متفاوت هستند. در اين گونه توقفهاي جزئي به طور معمول با رفع عامل ايجاد كننده توقف و تنظيم مجدد دستگاه عمل توليد دوباره ادامه مي يابد.
عموما در شرايطي كه سيستمهاي ربات مونتاژ كننده هاي خودكار و نقاله هاي خودكار در مجموعه تجهيزات وجود داشته باشند، مسائل كوچك نظير آنچه كه بيان شد اثرات سوء و آزار دهنده اي را بر عامل اثربخشي خواهند گذاشت.

به صفر رسانيدن توقفات جزئي و كوتاه مدت يك شرط اصلي و اساسي در سيستمهاي توليد خودكار مي باشد. به منظور كاهش توقفات جزئي لازم خواهد بود كه شرايط بهره برداري تجهيزات با دقت مورد نظر قرار گرفته و همگي اشكالات كوچك وكم اهميت نيز از سيستم حذف شوند.

۷-۱-۴ ضايعات كاهش سرعت
ضايعات كاهش سرعت مربوط به تفاوت بين سرعت اسمي تجهيزات و سرعت واقعي و عملي آنها مي باشد. گواينكه مسئله كاهش سرعت و ضايعات مربوط به آن با توجه و دقت مورد مطالعه قرار گرفته است، معهذا عموما در امر بهره برداري از طراحي شده با سرعت واقعي و عملي بايد به عنوان يك هدف مورد نظر قرار گيرد.
به دلايل گوناگوني ممكن است با سرعت اسمي و مطلوب از تجهيزات بهره برداري به عمل نيايد: مسائل مكانيكي و معايب در كيفيت، مجموعه اي از تاريخچه سوابق كار دستگاها، يا بيم از وارد شدن فشار بيش از حد به تجهيزات هر يك ممكن است به خودي خود در اين امرتأثير گذار باشند. از سوي ديگر، يك افزايش سنجيده و حساب شده در سرعت بهره برداري از تجهيزات ممكن است عملا ضمن آشكار ساختن مسائل و شرايط دروني ماشين، به حل مسائل موجود نيز كمك كند.

۷-۱-۵ ضايعات كيفيت و دوباره كاري
اشكالات كيفيت در فرآيند توليد و دوباره كاريها عبارت از ضايعات و زيانهايي هستند كه در اثر كاركرد ناسالم ماشينهاي توليدي بر كارخانه تحميل مي شوند. به طور عموم، معايب اتفاقي و نامنظم در كيفيت محصول، با رفع معايب ماشين و بازگردانيدن آن به شرايط معمولي، به سهولت و سادگي تصحيح مي شوند. اين گونه معايب شامل افزايش ناگهاني و غيرمتقربه درصد ضايعات محصول يا ساير اتفاقات زيانبار مي باشد. از طرف ديگر دستيابي به علل به وجود آمدن معايب اتفاقي در كيفيت محصول امري پيچيده مي باشد. اقدامات اتفاقي براي حل مشكل غالباًنتيجه بخش نبوده، و شرايط واقعي كه باعث به وجود آمدن عيب در محصول مي شوند ممكن است مورد توجه

واقع نشده يا مورد اغماض قرار گيرند. آن دسته از معايب حاصل روي محصولات كه نيازمند به دوباره كاري باشند نيز بايد جزء ضايعات كيفيت منظور شوند.

كاهش معايب و ضايعات اتفاقي محصول نيز، همان گونه كه در مورد كاهش ضايعات مربوط به خرابيهاي اتفاقي و اضطراري گفته شد، نيازمند به بررسي جامع و دقيق و اقدامات ابتكاري و هوشمندانه براي رفع مشكل مي باشد. شرايط حاكم بر مسئله ايجاد محصول معيوب بايد مورد بررسي قرار گيرند و محدوده هاي كنترلي آنها ارزيابي شود حذف كامل معايب محصول، بايد همواره به عنوان هدف اصلي مورد توجه قرار گيرد.
۷-۱-۶ ضايعات آغاز توليد
ضايعات آغاز توليد در مراحل اوليه توليد از لحظه آغاز كار توليدي توسط ماشين تا لحظه ثبت و پايدار شدن آن اتفاق مي افتد. حجم اين ضايعات بستگي به ميزان پايداري در شرايط فرآيند توليد، ميزان نت اعمال شده بر تجهيزات، قيد و بستها و قالبها، سطح مهارت فني اپراتورها و نظاير آن دارد. عملا حجم اين گونه ضايعات در حد غيرمنتظره اي زياد مي باشد. اين گونه ضايعات به صورتي نهفته در درون سيستم توليد وجود دارند و امكانات حذف آنها غالبا به علت قبول بدون قيد و شرط آنها توسط بهره برداران، مورد امتناع قرار مي گيرد.

۷-۲ تحليل P-M و ضايعات مزمن
تحليل P-M شيوه اي نوين براي حذف جامع و كامل اشكالات مزمن مي باشد. اين شيوه در مقايسه با روشهاي سنتي كنترل كيفي، نتايج مفيدتري را به بار مي آورد.

شيوه تحليل عوامل يك پاسخ جامع به ضايعات مزمن نيست
روش تحليل عوامل (يا نمودارهاي علت و معلول) يك شيوه سنتي و ساده براي حل مؤثر بسياري از مشكلات صنعتي مي باشد. ولي كاستيها و ضعفهاي اين شيوه، وقتي كه در حل و فصل مسائل پيچيده ضايعات مزمن به كار گرفته مي شود مشهود مي گردد. اشكال عمده شيوه تحليل عوامل در عدم توانايي آن براي يك ليست كامل از مجموعه عوامل و نحوه برخورد با آنها مي باشد.
تفكيك و تمايز ناكافي: در اين شيوه اغلب نتيجه گيريها بر پايه مشاهدات و تحليلهاي ناكافي متكي است. گواينكه در يك بينش ابتدايي بسياري از مشاهدات همسان و مشابه به نظر مي آيند، ولي در صورت بررسي دقيقتر، تفاوتهاي بين آنها مشهود مي شود. در اين موارد لازم است شرايطي كه در تحت آنها رخداد ها و اشكالات بروز مي نمايند به صورت جامع و دقيق مطالعه و مقايسه شود، در غير اين صورت، ممكن است روي بعضي عوامل كه مرتبط با اشكال نيستند، تكيه و تمركز شده و اقدامات غيرمؤثري به عمل آيد. اطمينان و تأييد طبيعت واقعي هر مسئله امري حياتي و كليدي مي باشد.
تحليل ناكافي وقايع: در صورتي كه علتهاي بالقوه يك رخداد بدون رهيافتي عملي و نظام مند يادداشت يا نامنظم تعيين شوند، ممكن است عوامل غيرمرتبط مورد نظر قرار گرفته و عوامل مرتبط و مؤثر فراموش شوند.

شيوه تحليل عوامل در اغلب موارد بدون مطالعه و درك جامع شرايط فيزيكي حاكم بر سيستم آغاز مي شود. نتايج تحليل اغلب روي يك مجموعه محدود از عوامل اعمال شده و ساير عوامل مؤثر مورد اغماض قرار مي گيرند. در اين روش اطلاعات مربوط به موارد مشابه كه قبلا اتفاق افتاده اند نيز مورد ملاحظه قرار نمي گيرد. بيشتر تلاشها مصروف به اقدامات عملي براي رفع معايب مي شود، در حالي كه هنوز رمز واقعي پديده روشن و مشخص نشده است و در نتيجه ضايعات مزمن به قوت خود باقي مي مانند.

۷-۲-۱ روش تحليل P-M
روش تحليل P-M به منظور رفع ضعفهاي روش تحليل عوامل تدوين شده و تكامل يافته است. حروف p و M كه در معرفي نامه اين روش به كار گرفته شده اند با حروف اول واژهاي phenomena رخداد يا پديده، physical فيزيکي يا سخت افزاري، problem مسئله يا مشکل (حرف p) و واژه هاي Manpower نيروي انساني، Material مواد، Mechanism ساختار، Machinery ماشين آلات (حرف M) مرتبط مي باشند.
در روش تحليل P-M همگي عوامل مرتبط با مسئله ضايعات مزمن به صورتي كارآ مشخص مي شوند و براي رفع آنها اقدام مي شود. اين روش داراي ۷ قدم به شرح زير است:
قدم ۱: مسئله را تعريف كنيد
با دقت كامل مسئله را مورد مطالعه قرار داده و شرايط بروز آن را با شرايط ساير تجهيزاتي كه مسائل مشابهي داشته اند مقايسه نماييد تا مشخص شود كه آيا مسئله، با ساير مسائل كاملا مشابه است يا تفاوتهايي هر چند جزئي بين آنها وجود دارد.
قدم ۲: مسئله را با ديدگاه فيزيكي تجزيه و تحليل نماييد
قوانين فيزيكي موجود در طبيعت را مدنظر قرار دهيد. براي مثال، در صورتي كه دو جسم جامد در تماس با يكديگر حركت كنند جسم ضعيفتر دچار سايش و خراش خواهد شد. بنابراين در صورتي كه مكرراً روي يك قطعه خراش و سايش مشاهده مي شود، به دنبال يافتن شرايط اصطكاك باشيد. مطالعه دقيق نقاط تماس دو جسم مسئله و عوامل خاص مرتبط را روشن مي نمايد. اجراي اين قدم به دلايل زير لازم و داراي اهميت است:
– تجزيه و تحليل فيزيكي يك تصوير جامع و منحصر به فرد از رخداد را به وجود مي آورد و علل مرتبط را نمايان مي سازد.
– يك مطالعه ساختار يافته و منطقي اين اطمينان را به دست مي دهد كه عوامل مختلف فراموش نشده اند.
– اتكا بر تصورات ذهني و عاري از اطمينان را حذف مي نمايد.
– بر ارزيابي كامل علتهاي پايه اي و اساسي و راه حلهاي تصحيحي و محدوده هاي كنترلي براي برخورد با ضايعات مزمن تأكيد مي نمايد.
قدم ۳: هر گونه وضعيت و شرايطي را كه به صورت بالقوه با مسئله مرتبط است مشخص كنيد
شرايطي را كه بايد بر سيستم حاكم شوند تا چنين اتفاقاتي پيش بيايد در نظر بگيريد. با آگاهي از شرايطي كه مي توانند باعث بروز چنين اتفاقاتي بشوند، مي توان در جهت حذف آنها اقدام نمود.
در شيوه هاي سنتي، نظير تحليل عوامل، عمليات اجرايي تصحيحي تنها به بخشي

از عوامل مرتبط توجه مي نمايد و در نتيجه ضايعات مزمن را به صورت كامل حذف نمي نمايد. توجه داشته باشيد كه از هر گونه اولويت بندي در امر تحليل كه مي تواند يك مجموعه عوامل متكي بر سلائق و عقايد غيرمستند را در مطالعات شما دخالت بدهد خودداري نماييد.
قدم ۴: تجهيزات مواد و روشهاي توليد را ارزيابي نماييد
هر يك از عوامل مشخص شده در قدم ۳ را در ارتباط با عوامل تجهيزاتي قالبها و ابزارذار هستند مشخص كنيد. لازم است ارتباط و وابستگيهاي بين اين عوامل با رخداد و با شرايط حاكم مشخص شود.
قدم ۵: بررسي
با دقت، دامنه و راستاي مطالعات و بررسيها را براي هر يك از عوامل برنامه ريزي نماييد. در مورد اينكه چه چيزهايي بايد چگونه اندازه گيري و ارزيابي شوند تصميم بگيريد.
قدم ۶: عملكردهاي توأم با اشكال را بررسي نماييد
همگي عوامل برنامه ريزي شده در قدم ۵ را بايد بررسي نماييد در اين بررسي به شرايط بهينه و مطلوب كه بايد به آنها دسترسي حاصل شود، و به اشكالات جرئي مرتبط توجه داشته باشيد. از به كارگيري روشهاي سنتي تحليل عوامل خودداري نموده و عملكردهاي توأم با اشكال سيستم را كه ممكن است در بعضي موارد حتي بي ضرر تلقي شوند مورد اغماض قرار ندهيد.
قدم ۷: برنامه هاي بهبود و توسعه را ساماندهي نماييد
برنامه بهبود و توسعه را بر اساس بررسيهاي انجام شده (قدمهاي قبل) ساماندهي نماييد. در اين راستا براي هر يك از عوامل مشخص شده استراتژيهاي اجرايي تعيين نموده و اقدامات عملي را منظور نماييد.

نياز به مهارتها
آقايMasakatsu Nakaigoura مشاور مروج TPM در صنايع مهارت را به صورت زير تعريف مي كند:
مهارت عبارت از توانمندي افراد در اجراي وظايف است به همانگونه كه حركات عكس العملي از انسان سر مي زند. مهارت مجموعه اي از تخصصها و تجربياتي را كه به شخص توانايي مي دهد تا در مقابل مسائل از خود عكس العمل مناسب نشان دهد در بر مي گيرد. اين گونه تواناييها حالت موقتي نداشته، بلكه براي مدتي طولاني در افراد باقي مي ماند.
مهارتهاي صنعتي كارگران را براي اجراي فعاليتهاي صحيح در امور ساخت ساير خدمات آماده مي سازد. مهارت صنعتي به كاركنان صنعت توانمندي لازم را براي تشخيص و قضاوت صحيح و سريع در مورد مسائل فني ارائه نموده و امكان تشخيص منابع اشكال و اقدامات مناسب در جهت رفع اين اشكال را براي آنان فراهم مي نمايد. براي مثال يك كارگر ماهر با شنيدن نوعي صدا در يك بخش دوار ماشين مي تواند طبيعي يا غير طبيغي بودن صدا را تشخيص داده. و در صورت غيرطبيعي بودن صدا، علت بروز آن و نياز به اقدام سريع يا امكان به تعويق انداختن اقدامات را در مورد آن ارزيابي نمايد.
عمليات و فعاليتهايي كه به صورت صحيح به كارگران آموزش داده شده باشند، دير يا زود با تكرار شدن به نوعي عكس العملهاي ذاتي تبديل مي شوند. براي مثال، يك راننده به مح

 

ض مشاهده يك مانع در مسير خود ناخودآگاه روي ترمز فشار آورده يا با فرمان تغيير مسير مي دهد، يا به هر دو عمل دست مي زند. سرعت عمل راننده در اين گونه موارد نشان دهنده ميزان احتمال بروز يك حادثه يا عدم بروز حادثه است. بديهي است هر قدر كه راننده مهارت بيشتري داشته باشد، عكس العمل او صحيحتر و سريعتر خواهد بود.

۷-۳ افزايش سطح مهارتها از طريق TPM
يكي از اهداف مهم TPM و يكي از اهداف مهم صنعت به صورت عام، ارتقاء سطح مهارت و دانش كاركنان است. با بالا رفتن سطوح مهارت افراد، كيفيت و شرايط محيط كار به نوعي چشمگير بهبود مي يابد. مهارتهاي خاصه و با ارزش در صنعت شامل موارد زير مي باشد:
– توجه و دقت (توان مشاهده و برداشت حالات يك رخداد)
– قضاوت
– اقدام و برخورد صحيح
– برگردانيدن شرايط به حالت اوليه
– ممانعت از وقوع حوادث و اتفاقات (جلوگيري از بروز اشكال)
– پيش بيني شرايط آينده

توجه و دقت
تمركز و تشخيص شرايط غيرطبيعي و نامساعد مستلزم توجه و دقت مي باشد. مهارتهاي لازم براي كسب اين توانمندي از طريق آموزشهاي اساسي و كارورزي در محيط كار در خصوص علائم و عوارض غيرطبيعي و نامساعد شاخصهاي قضاوتي در مورد آنها و روشهاي تشخيص آنها مي باشد.
قضاوت
يك كارگر صنعتي، پس از يافتن اشكال، نيازمند به نوعي تفكر منطقي باي تصميم گيري مناسب در مورد مسئله مي باشد. در صورت عدم وجود آموزش وكارآموزي لازم تصميمها به صورت صحيح گرفته نمي شوند. بسياري از مسائل به دليل تصميم گيري ها و قضاوتهاي غلط بروز مي نمايند.
مهارتهاي اقدامات عملي در برخورد با مسائل و بازگردانيدن شرايط به حالت اوليه
در موقعيتي تصميم گيري قاطع و مناسب و اقدامات آگاهانه داراي ارزش و اهميت مي باشد. كارگر بايد بتواند در محدوده زمان تعيين شده و با صرف كمترين هزينه شرايط نامساعد را تصحيح نمايد. در صورتي كه مهارتهاي لازم براي بازگردانيدن شرايط به حالت طبيعي و اوليه در كارگران ايجاد نشده باشد، نمي توان اقدامات صحيح مناسبي را از آنها انتظار داشت. در چنين شرايطي اشكالات به صورت زنجيره اي به دنبال يكديگر بروز مي نمايند.
مهارت در جلوگيري از بروز اشكال
يك كارگر بايد همان گونه كه قادر به تصحيح اشكالات مي باشد، توانايي جلوگيري از به وجود آمدن آنها را نيز داشته باشد. در شرايط عدم وجود آموزش و آگاهي از روشهاي پيشگيري بسياري از مسائل قابل پيشگيري مورد توجه قرار نمي گيرند. براي مثال، در صورتي كه آگاهيهاي لازم در موضوعات ميزان افت و اندازه هاي ابزار و قالبها در كارخانه و در كارگران وجود داشته باشد و روشهاي اندازه گيري اين گونه عوامل به آنها آموزش داده شده باشد و در نتيجه در فواصل زماني مناسب اين گونه عوامل مورد اندازه گيري قرار گيرند از بسياري از مسائل و مشكلات جلوگيري به عمل خواهد آمد.

مهارت پيش بيني شرايط آينده
ممكن است امكان و احتمال وقوع يك مسئله را با توجه به علائم و عوارض جزئي يا د

فعات نادري كه اين مسئله پيش آمده است پيش بيني نمود. كارگراني كه ماشين را به خوبي مي شناسند و با دقت به آن توجه مي كنند مي توانند بسياري از علتهاي بالقوه را كه ممكن است باعث ايجاد مسائل و اشكالات بشوند حذف كنند.
نياز به آموزش مهارتها
آيا بيانات زير واقعيت دارند؟
تا فردي كاملا آزموده و با تجربه نباشيد نمي توانيد عمليات × را انجام دهيد. براي مشخص شدن وقت زيادي لازم است. وقتي تعداد كارگران تازه وارد از كارگران سابقه دار بيشتر مي شوند، فرآيند توليد نامنظم و ناپايا مي شود.
مطمئنا بعضي از عمليات پيچيده نيازمند به سطوح بالاي مهارت هستند. از سوي ديگر، تجهيزات و فرآيندهايي كه با دقت طراحي شده اند و عمليات روي آنها ساده شده است نيازي به كارگران داراي مهارتهاي بالا نخواهند داشت. در بسياري از شركتها، پاسخ به اين گونه سؤالات اغلب با عدم اطمينان توأم است: تفاوت بين كارگران تازه وارد و سابقه دار در چيست؟ آيا نوع اشتباهاتي كه از آنها بروز مي كند متفاوت است؟
بعضي از عمليات بدون توجه به اينكه توسط كارگر تازه وارد يا با تجربه اجرا مي شوند، توأم با اشتباه خواهند بود. در اين موارد با عملياتي سروكار داريم كه مهارتهاي مورد لزوم براي آنها به طور جامع مطالعه نشده و آموزش داده نشده است و عموماً دانش و نحوه عملكردهاي بين افراد نقل قول شده و نتايج و بازدهيها مورد ارزيابي قرار نگرفته اند.
ناآگاهي. كارگران اصول علمي مرتبط با نحوه عملكرد صحيح تجهيزات را نمي دانند و با تنظيمها و روشها رفع اشكال آشنايي ندارند. به عبارت ديگر، كارخانه فاقد برنامه هاي آموزشي لازم بوده است.
عدم توان اجرا. كارگران اصول علمي مرتبط با نحوه كار و تنظيم و رفع عيب را مي دانند. ولي در اجراي آن همواره موفق نيستند. چنين بيان مي دارند كه اين اقدامات در بعضي از مواقع مفيد و بعضي مواقع ناموفق است. اين گونه مسائل به علت عدم تجربه عملي در كارگاه پيش مي آيد.
عدم توجه و علاقه به اجرا. مهارت و توان لازم در كارگران وجود دارد، ولي به علت اطمينان بيش از حد به توان خود و مغرور بودن به سطح تجربه به بسياري از وظايف بي توجه مي شوند و استانداردهاي لازم را رعايت نمي نمايند. عدم وجود انگيزه و ضعف روحيات و عدم علاقمندي و دلبستگي به كار نيز در اين گونه موارد باعث تشديد امر خواهد شد.

۷-۳-۱ اهداف تحليل مهارتها
تحليل مهارتها اهداف زير را در بر دارد:
– بررسي راهكارهاي فعلي كار و تشخيص روشهايي كه بايد براي بهسازي آنها اقدام نمود و روشهايي كه براي اجراي آنها نياز به مهارتهاي خاص مي باشد.
– تعريف دقيق مهارتهاي اساسي
– تهيه مطلب و جزوه هاي آموزشي و دستورالعملهاي كار كه مي تواند در بهبود مهارتها مؤثر باشد.
– جلوگيري از تكرار اشتباهات

– آموزش هر يك از مهارتها به همگي كارگران و معيارسازي عمليات توليد
– جلوگيري از افت مهارتها از طريق ارزيابيهاي متناوب و اطمينان از اينكه هر فردي مي تواند با انواع و اقسام مسائل بالقوه برخورد صحيح بنمايد.

چهار مرحله توسعه مهارتها
كارگران در فرايند كسب مهارت چهار مرحله اساسي را طي مي كنند:
۱- ناآگاهي (هيچ گونه آموزشي وجود نداشته است). در اين مرحله ميزان آگاهي و آشنايي كارگر با تجهيزات و روشهاي كار بسيار كم و به عبارتي در حداقل ممكن مي باشد. (پايين ترين مرحله مهارت)
۲- آگاهي وجود دارد، ولي قابليت اجرايي وجود ندارد (وجود آموزش و عدم وجود كارورزي و تجربه عملي). كارگران آموزشهاي تئوري در موضوع تجهيزات و روشهاي كار را ديده اند ولي عملا آنها را تجربه نكرده اند.
۳- توان اجرا دارد، ولي نه در كيفيت خوب. كارآيي و بازده كارگر به دليل ناكافي بودن ميزان تجربه عملي كم است.
۴- با اطمينان از عهده اجرايي كار بر مي آيد. كارگران آموزشهاي لازم را ديده اند و عملا آنها را در محل كار تجربه كرده اند. در اين شرايط عمليات به صورتي پايا و منظم و به درو از اشتباهات ادامه مي يابد.

اهميت برخورداري از مهارت
بايد كارگران توان تغيير و پيشرفت از يك مرحله مهارت به مرحله بالاتر را در محدوده زماني قابل قبولي داشته باشند.
در ارتقاء مهارتها، توجه به قدمهاي زير امري لازم مي باشد:

ساماندهي در آموزش مهارتهاي لازم
آگاهي و دانش يك عامل اساسي در ارتقاء مهارتها است. بايد نوعي برنامه آموزشي بررسي براي بالا بردن دانش كارگران در خصوص مطالب اساسي در صنعت، در جهت بررسي فني، تشخيص معايب، اقدامات بهسازي، رفع عيب و پيشگيري از بروز معايب سازماندهي شود. با بالا رفتن سطح خودكاري، ميزان و سطح دانشهاي لازم نيز ارتقاء مي يابد (به طور اخص در امور نت . م)

آموزش و تجربه و كارآموزي را ضمن تكرار مستمر آن
در سازمان پياده كنيد
دانش با كردار فرق دارد. كارآموزي و تجربه بايد بر دانشهاي آموخته شده ضمن تحصيل و حضور در كلاس متكي باشد. كارآموزي و تجربه دانشها را به مهارتها تبديل مي كنند. ميزان تجربه عملي لازم بستگي به نوع و طبيعت عمليات دارد. با تكرار دائمي و منظم عمليات، بازدهي سازماني افزايش خواهد يافت.

 

فصل هشتم

طراحي و اجراء يك سيستم TPM

۸-۱ مقدمه
تا اينجا مطالبي در رابطه با اهميت سيستم هاي مهندسي نگهداري و تعمير و نيز سيستم TPM بيان كرديم در اين قسمت مراحل طراحي و اجراء يك برنامه نگهداري بهره ور فراگير را مي آموزيم.
كارخانه جات،‌ كارگاهها و مؤسساتي كه TPM در آنها اجرا مي شود داراي ويژگيها و مشخصات خاصي مي باشند كه در زير به برخي از آنها اشاره مي كنيم:
۱- كاربر در اين محيط كاري همواره اعمالي را به منظور پيشگيري از ايجاد مشكلات انجام مي دهد كه قبلاً در رابطه با آن آموزش كامل ديده است. انجام اين گونه اعمال نيازي به يك قدرت فوق العاده و يا يك فرد كاملاً ماهر و حرفه ندارد و كارگران و كارمندان ساده نيز در صورتيكه درست آموزش ببينند قادر خواهند بود كه با انجام اعمالي كاملاً ساده از بروز خطرات و مشكلات زيادي در آينده جلوگيري به عمل آورند.
۲- پرسنل و سرپرستاني كه در اين محيط هاي كاري قبلاً آموزش ديده اند و حرفه اي مي باشند، كاركنان تحت سرپرستي خود را با فنون كار دقيق و صحيح آشنا مي سازند. اين آموزش ها در صورتيكه به صورت گام به گام و مرحله به مرحله باشد داراي بازده بسيار خوبي است. البته هر نكته بايد در مدت زماني حدود ۵ دقيقه آموزش داده شود (One – Point lesson) تا كارگران قدرت درك بالاتري داشته باشند و دو مطلب نبايد در يك زمان آموزش داده شود.
۳- بخش مهندسي نگهداري و تعمير يا TPM در اين گونه مؤسسات به جاي روش تعمير دستگاه بعد از خراب شدن آن و مبارزه با مشكلات به وجود آمده (fire – fighting) از روش هاي پيشگيرانه براي جلوگيري از ايجاد مشكل استفاده مي نمايد كه اين گونه بازبيني در روش هاي اجراي كار را به اصطلاح مهندسي دوباره (Re – engineering) مي نامند. سه ويژگي اشاره شده در قسمت فوق نشان دهنده اجراي موفق يك روش TPM در يك سيستم توليد مي باشد. اما اهداف اصلي كه TPM قصد دستيابي به آن را دارد مي توان در ۵ مورد زير خلاصه كرد كه هر كدام به اختصار بيان مي شود:
۱- دريافت و استفاده از بالاترين ميزان بازده ممكن در مورد كليه دستگاههاي موجود در خط توليد و نيروي انساني.
۲- اجرا كردن روش هاي مهندسي و نگهداري و تعمير PM كه شامل سه قست نگهداري پيشگيرانه (Preventive Maint)، نگهداري پيشگويانه (Predictive Maint.)، و نگهداري دوره اي (Periodic Maint)، مي باشند و بازبيني در ساير روشهاي موجود كه در حال حاضر در خط توليد از آن استفاده مي شود.
۳- فراگيري كليه مواردي كه طراحان و مهندسان در ساخت يك وسيله به آن توجه داشته اند براي بهترين شكل استفاده از آن و بدست آوردن بالاترين راندمان ممكن از يك دستگاه در خط توليد. در مرحله بعد بايد اين موارد ساده و روان به كاركنان و كارگران خط توليد آموزش داده شود تا با اجراي درست اين موارد ضمن بالاتر بردن بازده توليد از ايجاد مشكلات و خرابي دستگاه تا حد زيادي كاسته شود.
۴- استفاده از حداكثر ظرفيت نيروي انساني اعم از كارگران، كاربران، كارمندان و م

ديران و ايجاد كامل ترين آرايش كاري از آنان، از خط توليد گرفته تا رده هاي بالاي مديريتي و نظارتي براي به حداكثر رسانيدن بازده كاري در يك كارگاه يا مؤسسه.
۵- مستقل سازي جريان هاي كاري كوچك در حين داشتن رابطه مناسب با هم در شريان كلي توليد. دليل انجام اين امر مشخص شدن اشكالهاي موجود در يك قسمت از جريان كلي كار مي باشد. اين امر بسته به ظرفيت و قدرت افراد و گروههاي كاري به صورت مداوم و نه خيلي سريع و نه خيلي آهسته تا دستيابي به اهداف اصلي در كارگاه يا كارخانه ادامه پيدا مي كند.
توجه: يك روش TPM كارآمد هيچ گاه بدون دريافت ارقام و اطلاعات از روش انجام فعلي يك عمل قادر به ارائه يك روش مناسب نمي باشد.

۸-۲ مارپيچ مرگ يك سيستم:
در يك روش نگهداري بهره‌ور فراگير (TPM) از سه فاكتور زير به عنوان مارپيچ فنا و نابودي يك سيستم (The Death Spiral) نام برده مي شود. قابل توجه است كه در يك روش TPM درست و صحيح همواره جريان توليد در دورترين فاصله ممكن از سه فاكتور زير قرار مي گيرد:
– خراب شدن يك يا چند دستگاه در خط توليد به طور غير منتظره
– افزايش ساعت كار در يك شيفت كاري
– افزايش درصد ضايعات توليد
واضح و روشن است كه اگر ماشين آلات موجود همواره درست كار كنند، مشكلي براي توليد نداريم ولي چون اين امر كاملاً‌ غيرممكن است هيچ گاه نمي توان به مرز بازدهي ۱۰۰ درصد در توليد دست يافت، پس وظيفه ما به عنوان مدير طرح هر چه نزديك تر كردن ميزان بازده كاري به عدد ۱۰۰ مي باشد براي فرار از سه فاكتور مهم و اصلي گفته شده در فوق TPM پيشنهاد مي كند كه در محيط كار ابتدا فرهنگ سازي شود، بدين معني كه كارگران و كارمندان با بالاترين روحيه ممكن براي رسيدن به اهداف اصلي تلاش نمايند، به طور مثال كاربري كه روي يك دستگاه خاص كار مي كند با توجه به آموزش هاي قبلي كه فرا گرفته و نيز تجاربي كه در طي مدت كار خود به دست آورده است قادر خواهد بود به راحتي مشكلات احتمالي وسيله اي را كه با آن كار مي كند پيش بيني نمايد و با قرار دادن وسايل يدكي و ابزار آلاتي كه احتمال مي دهد بيشتر مورد نياز است، درهنگام خرابي غيرمنتظره دستگاه قادر است با كمترين اتلاف وقت و نيروي كار دستگاه را تعمير كرده و براي ادامه توليد آماده سازد. TPM براي نيل به اين اهداف پيشنهاد مي كند كه محيط كار براي يك روز به طور كامل تعطيل شده و كاربران وقت خود را صرف نظافت كلي و جزئي دستگاهها و تهيه چك

ليستهايي از دستگاههاي موجود نمايد. (نكات مهم در تهيه چك ليست ها در فصول بعدي مورد مطالعه قرار مي گيرد) البته براي داشتن يك ديد مناسب جهت پيش بيني مشكلات يك مدير همواره بايد از روي داده ها و ارقام موجود براي آينده برنامه ريزي نمايد. براي يک پيش بيني مناسب علاوه بر تکيه کردن روي اطلاعات موجود، مدير برنامه بايد از توانايي ربط دادن مسائل به همديگر و تأثيري كه هر قسمت از جريان توليد روي قسمت هاي ديگر و نيز روي جريان اصلي دارد، برخوردار

باشد.
مسائل و جرياناتي كه در فوق به آن پرداخته شد مستلزم بكارگيري وقت بسيار جهت نيل به اهداف پيش بيني شده مي باشد و نبايد انتظار آن را داشت كه روشهاي مهندسي نگهداري و تعمير  مرتبه در يك محيط كاري اجرا و اصلاح شود تا بتواند كارگاه را به بالاترين ميزان بازدهي رهنمون سازد.
يك ضرب ا لمثل قديمي ا نگليسي مي گويد كه يك سفر هزاران مايلي از يك قدم ساده آغاز مي شود
• A Journey of a thousand miles begins with a single step

 

 

۸-۳ TPM در مقابل روشهاي قديمي:
در روش هاي قديمي و منسوخ مديريتي همواره سعي بر آن بوده است كه وظايف هر شخص در محيط كاري از افراد ديگر كاملاً مشخص و متمايز باشد و افراد در كار همديگر هيچ گونه دخالت و مسئوليتي نداشته باشند. در اين روش در هر كارگاه صنعتي سه نوع كار اصلي وجود داشت. توليد و تعمير و طراحي عبارتي كه در اين رابطه معمولاً بكار برده مي شد به اين صورت بوده كه :
«من كار مي كنم، تو تعمير كن. من تعمير مي كنم، تو طراحي كن من طراحي مي كنم تو كار كن»
در اين روشهاي قديمي مستقل بودن هر كار و شغل از بقيه كارها مزيتي براي جريان به حساب مي آمد اما هر كس مسئوليتي در رابطه با كل جريان خط توليد نداشت و در صورت ايجاد يك مشكل حتي كوچك پيدا كردن مقصد اصلي كاري بسيار مشكل يود. اما در روشهاي نوين مديريتي مثل TPM سعي بر آن بوده است كه هر قسمت از كار نسبت به روند اجراي كل پروژه نيز مسئوليت داشته باشد تفكر TPM در مقابل روشهاي قبلي منسوخ را مي توان بصورت زير بيان كرد:
«ما همگي در مورد وسايلي كه با آن كار مي كنيم مسئوليت داريم.»
با توجه به رهنمودهاي TPM براي ا يجاد انگيزه در كل سيستم توليد به اين نتيجه مي رسيم كه روشهاي منسوخ قديمي راهي جز تغيير نداشته و بايد جاي خود را به روشهاي روز دهند.
توجه: انجام كار نيازمند تغيير است اگر تغييري نداشته باشيد، كاري انجام نداده ايد.
Progress requires change, if you never change you will never progress.

۸-۴ تهيه چك ليست هاي مقدماتي TPM:
همان طور كه در قسمت قبل به آن اشاره شد براي بدست آوردن داده ها و اطلاعات لازم از انجام كار در يك محيط يا سيستم كاري بهترين راه تهيه چك ليست (Check list) از ماشين آلات مختلف مي باشد. البته مواردي كه بايد در آنها لحاظ شود به سليقه و روش مديريت مديران بخش نگهداري و تعمير مربوط مي باشد زيرا هيچ گاه نمي توان از دو چك ليست مشابه براي دو كارگاه مختلف استفاده كرد. اما براي مثال در زير از نكاتي كه براي تهيه چك ليست هاي شركت تويوتا از آن استفاده مي شود نمونه اي تهيه شده است.
 دستگاههاي كه كمتر از %۹۵ ظرفيت خود را بكار مي گيرند.
 دستگاههايي كه سابقه خراب شدن به صورت تصادفي و بدون هيچ علامت مشخصه اي را دارند.

 ماشين آلات و دستگاههايي كه مطابق با اهداف اصلي و طراحي آن كار نمي كنند.
 ماشين آلات و دستگاههاي كه تنظيم و سرويس كردن (Set-up) آنها در هر بار بيش از ۱۵ دقيقه وقت گرفته و باعث اشكال در كل جريان توليد مي شوند.
 ماشين آلات و دستگاههاي كه در هنگام استفاده هاي اوليه و زماني كه هنوز نو مي باشند كمتر از %۹۹ ظرفيت آنها به كار گرفته مي شود.
 ماشين آلات و دستگاههايي كه سطح تكنولوژي و فن آوري آنها بالاتر از سطح دانش فني كاربران آنها در محيط كاري مي باشند.

 وسايلي كه استفاده از آنها به تازگي آغاز شده و هنوز با ساير ماشين آلات و قسمت هاي ديگر سازگار لازم را ندارند و براي رفع اين مشكل بايد اقدام شود (De – bugged)
 توليداتي كه كيفيت آنها يا ثابت مانده و يا در طي مدت كاهش داشته است
*مشتري همواره منتظر بالا رفتن كيفيت محصولات توليدي شما مي باشد.
 توجه به كيفيت توليد نهايي (همواره توليد نهايي محصول اهميت دارد و كيفيت در حين انجام كار به اندازه با كيفيت بودن محصول نهايي اهميت ندارد. )
*يك گياه زيبا همواره در يك خاك كثيف، تيره و بدبو قرار دارد.
 افراد و پرسنلي كه در محيط كار نسبت به انجام كار با كيفيت و نيز كيفيت توليد و شرايط ماشين آلات روحيه و انگيزه اي ندراند و نسبت به آنها بي تفاوتند.
 افراد و پرسنلي كه محدوده وظايف و مسئوليت هاي آنها در محيط كار برايشان كاملاً واضح و آشكار نيست و دچار نوعي سردرگمي در حين انجام كارها مي باشند.
 قطعات و ابزارآلاتي كه به طورمعمول در سرجاي خود قرار ندارند.
 نظارت و تأييد كيفيت ماشين آلات قبل از شروع توليد روزانه.
 نحوه نگهداري از ماشين آلات و ابزار صنعتي و بدست آوردن ميزان عمر مفيد هر وسيله.
 نقش كاربران در افزايش يا كاهش ميزان عمر مفيد ادوات و ماشين آلات.
 نقش و وظيفه پرسنل قسمت مهندسي تعمير و نگهداري.
همان طور كه ملاحظه مي شود توجه به نكات ريز و ساده كاري در تهيه اين چك ليست هاي از اهميت بالايي برخوردار است. در كل تكيه به اطلاعات و ارقام و داده هاي بدست آمده از چك ليست هاي كاري ديد وسيع و روشن در اختيار مدير و طرح محيط سيستم كاري قرار مي دهد كه با استفاده از آن و نيز با استفاده از دانش مديريتي خود قادر خواهد بود با طراحي و اجراي يك روش قدرتمند، ميزان بازده كاري را به بالاترين حد ممكن برساند.

چرا به يك سيستم مديريتي نياز داريم؟
مديران بايد همواره اين نكته را در نظر خود نگاه دارند كه در صورت نبود يك نظارت مداوم بر روند توليد، پروسه توليد همواره به سمتي پيش مي رود كه تكيه گاه مناسبي را براي آنها فراهم نمي كند و همواره وجود نظارتي كارا و مفيد به جريان توليد، ماشين آلات و نيروي انساني لازمه بدست آوردن توليدات با كيفيت مطلوب است. مسئولين بخش مديريت نگهداري و تعمير نيز بايد علاوه بر چك كردن جريان كلي توليد به بخش هاي متفاوت و مختلف آن نيز توجه كامل داشته باشند زيرا سرويسهاي مختلف خط توليد در كل به طور ۱۰۰% به هم وابسته اند و ضعف يكي از آنها به طور مستقيم روي قسمت هاي ديگر تأثير مي گذارد و باعث مي شود سرعت كلي جريان توليد به نسبت كاهش يابد نكته ديگري كه مديران بايد به آن توجه كافي داشته باشند استفاده از بهترين ساعت كاري براي ماشين آلات و نيروي كاري باشد. افزايش بيش از حد ميزان ساعت كاري در روز براي برخي ماشين آلات آنها را به نقاط بحراني خطر بسيار نزديك مي كند و زماني كه براي رفع نقص احتمالي آنها صرف مي شود باعث كاهش بازده كلي كار به ميزان بسيار زياد مي شود. براي نيروي انساني هم اين مشكل به همين شكل مطرح است. اگر ميزان ساعت كاري (شيفت كاري) روزانه يك كارگر يا كارمند بيش از ظرفيت ذهني يا فيزيكي وي باشد وي ديگر داراي بازده كاري مناسب اوليه نخواهد بود و علاوه بر پايين آمدن ميزان قدرت فكري و جسمي، وي به علت خستگي زياد ممكن است به ماشين آلات كه با آن كار مي كند آسيب و ضرر وارد كند و يا ديگر قادر به اتخاذ تصميمات صحيح و مناسب در زمان مناسب نباشد.
آمار موجود بيانگر اين مطلب است كه بخش نگهداري و تعمير به طور مستقيم با ۳۰% از هزينه توليد رابطه دارد به اين معني كه توجه به اين بخش علاوه بر اثرات مثبتي كه روي راندمان كاري دارد باعث كاهش ميزان قيمت تمام شده محصولات مي شود پس بكارگيري سيستم ها و روشهاي نوين مديريتي در بخش نگهداري و تعميرات از لحاظ اقتصادي نيز توجيه قابل قبولي دارد. همان گونه كه سرمايه گذاري براي خريد تكنولوژي و فن‌آوري روز و مدرن در زمينه ماشين آلات ميزان وقت تلف شده و هزينه صرف شده توليد يك قطعه را كاهش مي دهد و باعث بازگشت سرمايه در كمترين

 

مدت زمان ممكن مي شود، هزينه هاي مصرفي در بخش مديريتي نيز دركمترين زمان ممكن به سيستم برگشت داده مي شود معني يك جريان سالم توليد، توليد محصولات سالم و با كيفيت به تعداد لازم و در زمان معين و مورد نظر مي باشد. دو فاكتور مهم كه مديران بايد به آن در اين زمينه توجه داشته باشد، اعتماد به ماشين آلات ؟ توليد و در كنار آن انعطاف پذيري در مقابله با نيروي كاري مي باشد. مديران بايد به اين دو فاكتور با هم توجه كنند تا به همان هدف اصلي كه بالا بردن ميزان بازده عمومي كار مي باشد دست پيدا كنند.
روشهاي مديريتي اگر به درستي پياده شوند قادر خواهند بود كه قيمت تمام شده محصولات را كاهش دهند. بايد توجه داشته باشيد كه اگر مايل به بقا در بازار فروش هستيد بايد بتوانيد قيمت تمام شده را كاهش داده و كيفيت محصول خود را بالا ببريد وگرنه در بازار رقابتي جهاني موجود قادر به ادامه حيات نبوده و چاره اي جز اعلام ورشكستگي نداريد!
TPM خواهان ايجاد يك جود رقابتي در محيط كار مي باشد كه نتيجه آن به حداكثر استفاده مؤثر از توانايي منابع انساني و پرسنل و تقويت ساختارهاي حمايتي كاري آنها منجر مي شود با توجه به مسائل گفته شده اهداف ايده ال يك سيستم كارآمد TPM با توجه به نيازهاي محيط هاي كاري صنعتي فعلي را مي توان در پنج فاكتور زير خلاصه كرد:
• به صفر رساندن وقت تلف شده در هنگام كار (Down time)
• به صفر رساندن نواقص و معايب پيش بيني نشده در هنگام كار
• به صفر رساندن تلف شدن سرعت مطلوب كاري
• به صفر رساندن ميزان تصادفات
• به حداقل رساندن هزينه توليد
به طور خلاصه بايد به اين نكته اشاره كرد كه داشتن يك تكيه گاه مناسب براي يك توليد مطمئن تنها با استفاده ۱۰۰% از توانايي ماشين آلات و توليد محصول با كيفيت عالي و پايين ترين قيمت تمام شده ممكن است. در ضمن كيفيت محصولات توليدي، قيمت فروش مناسب و توانايي در فروش زياد محصولات رابطه مستقيمي با وضعيت ماشين آلات و وسايل خط توليد در كارخانه دارد.
* اگر ماشين آلات و دستگاههاي توليد اصلاً كار نمي كردند خراب هم نمي شدند!

۸-۵ نقش ها و مسئوليت هاي مشخص در يك سيستم TPM
مشخص شدن نوع كار براي هر كارگر يا كارمند در محيط هاي كاري يكي از مهمترين وظايفي اس

ت كه مديران بايد آن را در يك محيط كاري به نحو احسنت انجام مي دهند. TPM جهت راهنمايي در اين مسئله پنج سؤال اساسي را مطرح مي كند. مدير و طراح اصلي طرح TPM در كارگاه و محيط كاري با بدست آوردن جواب اين پنج سؤال مي تواند بهترين وضعيت استفاده از نيروي كار را در محيط پياده كند. سؤال ها و مسائل اصلي TPM به شرح زير مي باشد.
۱٫ چه كسي چه كاري را انجام دهد؟

۲٫ كي او اين كار را انجام دهد؟
۳٫ چرا او اين كار را انجام مي دهد؟
۴٫ چگونه او اين كار را انجام مي دهد؟
۵٫ براي چه مدتي؟
جواب اين پنج سؤال اصلي مي تواند بهترين راهنما براي نحوه چيدن افراد در محيط كاري باشد. اما نحوه درك صحيح اين شرايط و نيز اطمينان از انجام اعمالي كه مسئوليت آن با يك شخص خاص است نيازمند داشتن دانش مديريتي و تجربه مفيد در زمينه توليد است و به همين دليل است كه كارخانجات و كارگاههايي كه داراي بهترين چيدمان پرسنل هستند. كمترين مشكل توليد را دارند و قيمت تمام شده محصولات آنها نيز نسبت به ساير رقبا در پايين ترين وضع ممكن قرار دارند.

۸-۵-۱ وظايف اصلي كاربران (Operators) در خط توليد:
TPM براي كاربراني كه به طور مستقيم با ماشين آلات در خط توليد سروكار دارند وظايف و مسئوليت هاي مخصوصي در نظر گرفته كه مي توان آنها را به طور خلاصه از موارد زير خلاصه كرد:
• انجام عمليات اساسي نگهداري و تميز كاري شامل:
o تميز كردن و تعويض فيلترهاي دستگاه
o روغن كاري (مخصوصاً قسمت هاي متحرك سيستم)
o چك كردن كلي دستگاه قبل از شروع به كار و بازديد كاركرد صحيح كليدهاي ايمني و حفاظتي دستگاه (Safety device)
• ايجاد و نگهداري يك محيط سالم كاري (تميز و مرتب بودن) همان طور كه راجع به آن آموزش ديده اند.
• تشخيص و اقدام براي رفع مشكلات به وجود آمده در صورتيكه قبلاً راجع به آن آموزش ديده باشند و يا اعلام آن به مافوق در صورتيكه از حيطه توانايي وي بيرون باشد.
• داشتن تجربه و دانش كافي در زمينه مسائل زير:
o پردازش و فهم نقاط بحراني و خطرناك وسايل و ماشين آلاتي كه با آن كار مي كنند.
o انجام تنظيمات ساده و آماده سازي وسيله براي شروع كار.
o به حداقل رساندن زمان لازم براي تنظيمات و توقف هاي حين كار دستگاه
• ثبت و جمع آوري اطلاعاتي در مورد نحوه عملكرد دستگاههاي مختلف براي مديريت بخش، اين مطلب مي تواند شامل موارد زير باشد:
o جداول نحوه توليد در شريان كلي آن.
o پر كردن چك ليست هاي كاري براي دستگاههاي مختلف
o اعلام نحوه عمل دستگاه در شرايط مختلف (توليد قطعات مختلف)
o ميزان كاري كه يك دستگاه در روز انجام مي دهد و دستوراتي كه به آن داده شده است.
در صورتيكه كاربران و كارگران در محيط كار بتوانند وظايف خود را تا حد قابل قبولي درست انجام دهند. مديران و طراحان بخش نگهداري و تعمير قادر خواهند بود با ارائه روشها و سيستم ها

ي بهتر و كارآمدتر در امر روش توليد و تعمير و تگهداري ميزان بازده كاري را افزايش دهند. بايد يك بار ديگر به اين نكته اشاره كنيم كه TPM بدون داشتن اطلاعات و داده هاي درست در مواردي كه مورد نياز است قادر به ارائه روش مناسب براي مديريت نمي باشد و براي داشتن اطلاعات دقيق، كافي و جامع در مورد روند فعلي توليد در كارخانه چك ليست هاي پيشنهادي TPM بايد كاملاً با دقت در كنترل توليد و مستقيماً توسط افرادي كه در خط توليد حضور دارند پر شود.
يكي ديگر از نكات مهمي كه متأسفانه اكثراً ايجاد مشكل مي كند آشنا نبودن كارگران، كاربران و مديران با شرايط كار در مواقع بحراني و اضطراري مي باشد. از وظايف اصلي مديران است كه در

وهله اول خود با نحوه مديريت بحران در مواقع اضطراري آشنايي پيدا كنند و در مرحله بعد افراد زيردست خود را در محيط كار با آن آشنا نمايند تا كاربران بتوانند در مواقع لازم خود را براي مقابله با آن هماهنگ ساخته و كمترين ضربه ممكن به سيستم توليدي وارد شود.
توچه: يك مدير بدون داده و اطلاعات يك فرد عادي است كه فقط يك ايده در ذهن خود دارد!
A Manager without Data is just another Guy with an opinion!

۸-۵-۲ وظايف بخش نگهداري و تعمير TPM
تا اينجا نحوه هدايت نيروهاي انساني و ماشين آلات و اهداف مورد نياز آن را بررسي كرديم. هم اكنون و قبل از وارد شدن به مرحله اصلي (طراحي يك سيستم مديريتي مستقل TPM) لازم است با وظايف اصلي بخش مهندسي نگهداري و تعمير در يك كارگاه صنعتي آشنا شويم.
۱- مديران بخش TPM بايد پشتوانه هاي فني لازم كاري را براي كاربران ماشين آلات فراهم كنند و آنها را براي كاري كه انجام مي دهند به طور كامل آموزش داده و بعد از اينكه آنها به روش انجام كار آگاهي پيدا كردند با دادن استقلال عمل به آنها قدرت تصميم گيري سريع و صحيح در مواقع لازم را تقويت كنند.
۲- بازيابي و بكارگيري مجدد ماشين آلات و وسايل كه از رده خارج شده ولي به درد كار مي خورند از ديگر وظايف بخش TPM مي باشد. ماشين آلاتي كه از حداكثر توان و قابليت هاي آنها استفاده نمي شوند نيز جزء همين دسته حساب مي شوند. بخش TPM مي تواند با با بازرسي مجدد قسمت هاي خراب اين گونه وسايل و با تأمين و جايگزيني قطعات يدكي به جاي قطعات معيوب زمينه را براي استفاده مجدد و بيشتر اين ماشين آلات فراهم آورد. لازم به ذكر است پس از آغاز به كار مجدد بايد برنامه خاص جهت بهبود وضعيت سرويس و نگهداري ايجاد رابطه لازم بين ابزار جديد و ساير ادوات موجود طراحي و اجرا مي گردد.
۳- يافتن اهداف اصلي طراحان از طراحي و ساخت يك ماشين مخصوص، قابليت هاي آن دستگاه جهت انجام كارهاي مختلف و نقاط ضعف و قدرتي كه يك وسيله در شرايط مختلف داراست. نتيجه اين اعمال نيز همان بالا بردن ميزان راندمان كاري در درجه اول و بدست آوردن توليدات بدون خطا (error – free) در مرحله بعدي مي باشد.
۴- ارتقاء سطح علمي دانش هاي فني پرسنل و حرفه اي كردن انجام كار در كارگاه از طريق آموزشهاي تئوري و عملي. همانطور كه در قبل هم به آن اشاره شد براي بدست آوردن بالاترين ميزان راندمان كاري از آموزشهاي عملي، اين گونه تدريس بايد در حين انجام كار توسط كارگر يا كاربر و در مدت زمان كوتاه صورت پذيرد. (One – Point lesson)
5- طراحي و اجرا برنامه ريزي هاي مستقل براي هر قسمت از كار و ايجاد كنترل هاي نگهدار

ي دوره اي PM (Periodic Maintenance) بر روي كليد پرسنل كاري و ماشين آلات با تكيه بر آمار و ارقام بدست آمده از مراحل قبلي چك ليست هاي TPM و اطلاعاتي که كارگران و كاربران درباره نحوه انجام كار ارائه مي كنند.
۶- آناليز فني كليه اطلاعات بدست آمده توسط افراد و مقايسه آن با نتايج تست هاي تصادفي و دوره اي كه براي درك ميزان قابليت نيروي انساني و ماشين آلات با توجه به صلاحديد مديران انجام مي شود و نتيجه گيري از آنها براي طراحي سيستم جامع TPM جهت اجرا.
۷- محاسبه دو فاكتور اساسي MTBF و MTTR براي دريافت اطلاعات آمار نسبي در مورد ميزان

كارايي ماشين آلات
MTBF: Mean time between failures
MTTR: Mean time to repair
MTBF ميزان زمان موجود بين دو بار خراب شدن دستگاه مي باشد كه حتماً‌بايد به صورت تعداد شيفت كاري بيان شود زيرا ممكن است در يك دوره زماني يك دستگاه مخصوص به طور مثال سه شيفت در روز كار كند و در يك برهه زماني ديگر براي مدت طولاني اصلاً كار نكند MTTR نيز به مدت زمان وقت تلف شده كه جهت تعمير يك دستگاه به طور متوسط صرف مي شود گفته مي شود. شايان ذكر است كه در يك كارگاه موفق MTBF همواره رو به افزايش و MTTR همواره رو به كاهش است.
۸- اطمينان به از بين رفتن ريشه اصلي مشكل در اثر اجراي طرح TPM در برخي موارد مديران روشهايي را طراحي و اجرا مي كنند كه فقط نواقص و مشكلات ابتدايي و واضح را اعلام مي كند در صورتيكه يك سيستم TPM كارآمد قادر خواهد بود ريشه اصلي مشكلات را شناسايي كرده و از بين ببرد.
۹- بدست آوردن ميزان بازده حداكثر نيروي انساني و ماشين آلات كه مي توانند در خط توليد بصورت مطمئن و موفق كار كنند. همواره استفاده از حداكثر توان ممكن به معناي حداكثر بازده نمي باشد و در اكثر مواقع هنگام استفاده از حداكثر توان ممكن ماشين آلات و نيروي انساني مشكلات زيادي اعم از افت كيفيت توليد در اثر خستگي كارگران و كاربران و خراب شدن ماشين آلات در اثر وارد شدن بار زياد به وچود مي آيد.
توجه: براي بدست آوردن آينده بايد حال را پشت سر گذاريد، دانش را تقسيم كنيد.
You must give up the present to have the future, share the knowledg

فصل نهم

طراحي سيستم نگهداري فراگير مستقل (TPM)
Autonomous Maintenance TPM

۹-۱ کليات
اكنون وارد مرحله اصلي كار يعني طراحي يك سيستم فراگير و مستقل TPM براي يك كار

گاه خاص مي شويم همان طور كه در قبل هم گفته شد شركت Japan lustitute of plant Maintenance JIPM در ژاپن مسئول ارائه آخرين روشهاي TPM مي باشد، روش هفت مرحله اي كه در اين پروژه به بيان آن مي پردازيم محصول سال ۲۰۰۲ ميلادي اين شركت مي باشد. در اين روش، اجراي يك TPM كامل و سودمند در يك محيط كاري در هفت مرحله بيان مي شود. عناوين اين هفت گام تهيه برنامه TPM به شرح زير مي باشد:
گام اول: آشنايي افراد با كار كردن در محيط منظم و تميز.
گام دوم: شاسايي و قطع ريشه اصلي مشكلات كه باعث توقف كار يك دستگاه مي شود.
گام سوم: تهيه مجموعه اي از داده ها و اطلاعات كه آناليز و استاندارد شده اند براي جلوگي
گام چهارم: ايجاد سيستمي كه در آن بهترين روشهاي انجام شده كار به طور استاندارد مشخص بوده و اتوماتيك وار در سيستم اجرا گردد.
گام پنجم: آموزش دادن كاربران، كارگران و مديران اجرايي در سيستم در رابطه با طريقه انجام صحيح مسئوليت هاي معوقه به آنان از طريق آموزشهاي تئوري و عملي هر چند كوتاه. ايجاد روابط مفيد كاري بين پرسنل توليد و قسمت مديريت كه در مرحله ايده ال اين رفتارها بايد تبديل به فرهنگ موجود در كارگاه گردد.
گام ششم: به حداقل رساندن وقت تلف شده حين توليد. از كوچكترين مسائل هم نبايد صرف نظر شود و حتي كم اهميت ترين قطعات و ابزار آلات بايد در جاي خود كه بسته به مكان مصرف آن است قرار داشته باشند.
گام هفتم: در آخرين مرحله بايد تكرار دوره اي موارد بالا را در نظر داشت زيرا هيچ گاه در اولين دفعه اجراي TPM نمي توان به كليه اهداف لازم دست پيدا كرد و بالا بردن كيفيت توليد و ميزان راندمان كاري تنها از طريق مداومت در اجراي روشهاي مديريتي و نظارتي ممكن مي باشد.
به طور خلاصه اهداف اصلي اجراي هفت مرحله فوق را مي توان در چهار عنوان زير بيان كرد:
• به صفر رساندن خرابي ماشين آلات
• به صفر رساندن اتلاف وقت جهت تنظيمات مجدد (setup) و اضافي
• به صفر رساندن ايجاد نقص در سيستم
• به صفر رساندن وقت تلف شده در اثر سوانح و حوادث پيش بيني نشده

۲-۹ مرحله اول:
آشنايي با كار در محيط تميز و مرتب
اين مرحله از انجام كار كه گام آغازين آن نيز محسوب مي شود تنها مرحله اي است كه مي توان گفت با تمامي مراحل توليد داراي يك ارتباط مستحكم و مستقيم مي باشد. اولين نتيجه كار كردن در محيط هاي منظم طبق تجربه شركت هاي بزرگ ايجاد همدلي و اتحاد ميان مديريت و كاركنان مي باشد زيرا مديران هنگامي كه محيط کار كارگران و كاربران تميز و منظم باشد مي توانند به راحتي از نحوه انجام كار توسط آنها آگاه شده و نقايص موجود در روش انجام كار را برطرف نمايند. از طرفي كاربران و كارگران نيز هنگامي كه در محيط هاي منظم كار مي كنند قادر خواهن

د بود توانايي هاي خود را در مورد انجام كار و نگهداري از محيط كاري بهتر نشان دهند. به دست آوردن راحت تر سرمنشأ اصلي مشكل نيز از ديگر نتايج كار كردن در محيط تميز مي باشد زيرا هنگامي كه كليه مراحل توليد را مي توان به راحتي نظاره گر بود راحتر مي توان جايي كه مشكل دارد را مشخص كرد و براي رفع آن مشكل اقدام نمود. اگر بتوان در يك سيستم توليدي مشكلات و نقايص را به همان راحتي كه تشخيص داده مي شوند از بين برد جلوي يكي از اصلي ترين راههاي هدر رفتن سرمايه گرفته خواهد شد و در نتيجه آن هزينه هاي توليد پايين آمده مي توان جنس توليد شده را با قيمت كمتر در بازار عرضه كرد و در بازارهاي رقابتي جاي بهتري براي فروش بدست

آورد.
اما يك كارگاه تميز به معناي واقعي فقط مكاني عاري از زباله و كثافت نيست بلكه هدف اصلي از عنوان كردن نظافت و نظم در يك سيستم، روشن بودن روش انجام كار مي باشد و چه بسيار سيستم هايي كه به ظاهر از نظم و ترتيب خوبي برخوردارند اما به علت داشتن ضعف هاي نهان بزرگ قادر به ارائه محصول با كيفيت و با قيمت تمام شده پايين نمي باشند. هنگامي كه يك عمل در كارگاه به صورت واضح انجام مي شود علاوه به امكان داشتن نظارت بهتر، مي توان در هنگام نياز كارمندان را نيز جابجا كرد. از مشكلاتي كه در حال حاضر كشور ما خودنمايي مي كند كم بودن قابليت پرسنل جهت تعويض كار و مسئوليت در محيط است و يك كاربر فقط قادر است با دستگاهي كه سالها با آن كار كرده كار كند و اگر مسئوليت يك دستگاه ديگر هر چند مشابه دستگاه قبلي به وي واگذار شود حداقل تا مدت زماني كه به آن عادت نكرده باشد قادر به ارائه توانايي هاي خود نيست اما هنگامي كه محيط كاري داراي نظم و ترتيب باشد ماشين آلات موجود نيز به تبع آن كمتر داراي مشكل شده و ويژگيهاي خاص هر دستگاه واضح تر مشخص مي شود.
علاوه به مسائل گفته شده اهداف جنبي كار در محيط تميز و منظم را مي توان به صورت زير عنوان كرد:
۱-امكان اندازه گيري و فهم خيلي از مشكلات در روش توليد به صورت مخفيانه
۲-كاهش احتمال آتش سوزي در اثر انباشته مواد اضافي و آشغال ها به روي هم
۳-يافتن فضاي باز و زيادتر در اثر خالي شدن محيط از وسايل اضافي، آشغال ها و ضايعات توليد
۴-جلوگيري از هدر رفتن مواد اوليه و وقت
۵-جلوگيري از خراب شدن قطعات و ماشين آلات
اما براي ايجاد يك محيط منظم و تميزكاري، TPM روشي را پيشنهاد مي كند كه داراي هفت گام بوده و به “۷S “ معروف شده است زيرا همه عناوين گامها با حرف ا نگليسي S شروع مي شود اكنون اين هفت مرحله را به اختصار بيان نمائيم:
۱-جداسازي (Separate): در ابتدا بايد تمامي لوازم،‌ قطعات،‌ ابزار و وسايل مورد نياز در قسمت هاي مختلف از هم جداسازي شده و وسايل هر قسمت در مكاني نزديك به محل آن انبار گردد و وسايل اضافي كه كاربردي نداشته و يا خيلي كم مورد نياز است بايد از جلو دست و پاي كاربران جمع آوري شده و در مكاني دورتر ذخيره سازي شود.
۲-مرتب سازي (Straighten): قرار دادن هر ماشين، ابزار و وسيله در مكاني كه امكان دسترسي به آن به بهترين صورت ممكن موجود باشد و كمترين اثر منفي را روي ديگر قسمت هاي موجود

در كارگاه داشته باشد علاوه بر آنكه تميز كردن آن در اين مكان آسان بوده و نيازي به حمل و نقل نداشته باشد.
۳-نظافت (Scrub): تميز كردن هر چيز ممكن در محيط كاري اعم از ماشين آلات، ادوات و ابزار آلات مورد استفاده و روغن كاري قطعات متحرك به صورت منظم و صحيح ضمن رعايت مسائل نظافتي.
۴-ايمني (Safety): اطمينان از سالم بودن كليه وسايل و ادوات و چك كردن قطعات داخلي ماشين آلات از نظر سالم بودن و كاركرد صحيح. اطمينان از اينكه تمام وسايل موجود در سرجاي خود

قرار دارند و هنگام كار خطري نيروي انساني و ماشين آلات را تهديد نمي كند.
۵-عادت (Spread): كاربران و كارگران خط توليد بايد همواره عمليات نظافت و تميز كردن محيط كاري و ماشين آلات را به طور روزمره و از روي عادت انجام دهند. نه اينكه هر بار كه مدير به آنها دستوري را اعمال مي كند آن را انجام دهند. انجام مراحل ۱ تا ۴ در محيط كاري بايد به صورت كاملاً روزمره و طبيعي انجام شود، همان طور كه در قبل هم بيان شد هدف ايده ال اين قسمت فرهنگ سازي در نظافت مي باشد به اين صورت كه تمامي افراد موجود بايد نظافت را به عنوان يك هنجار كاري در محيط مدنظر داشته باشند و تنها در اين صورت است كه افرادي كه به نظافت اهميتي نمي دهند خود به خود يا از محيط كاري كنار مي روند تا وادار به انجام آن شوند.
۶-استاندارد كردن كار (Standardize): ايجاد سيستمي كه در آن حتي بدون موجود بودن يك نظارت دقيق كليه مراحل گفته شده به صورت استاندارد اعمال شود.
۷-رضايت (Satisfy): ايجاد رضايت در مشتريان داخلي و خارجي هنگام بازديد از خط توليد كه باعث اعتماد بيشتر آنها جهت خريد از محصولات توليدي مي شود.

نكته اي را كه در اينجا مي توان به آن اشاره كرد روش انتخاب اجناس با كيفيت از توليدات معيوب در گذشته و حال است،‌ در قديم براي اطمينان از كيفيت اجناس، يا تمامي توليدات را بازرسي و چك مي كردند كه وقت بسيار زيادي مي گرفت و يا اينكه از بين هزاران قطعه جنس توليد شده چند نمونه را به طور تصادفي انتخاب كرده و از لحاظ فني بررسي مي كردند و نتيجه بدست آمده را براي كل محصول تعميم مي دادند اما در روشهاي امروزي اين پروسه توليد است که اهميت دارد و مي توان اين نتيجه را گرفت كه هنگامي كه كليه مراحل نظارت و تست توليد در كارگاه و خط توليد رعايت مي شود به طور قطع و تعيين محصولات توليد شده از نظر كيفيت تأييد شده و قابل استفاده مي

باشند و مثلاً كارخانه اي كه دستگاه مخصوص تست قسمتي از قطعات توليدي كه بدون موجود بودن اين دستگاه امكان آن نيست را در اختيار ندارد هر چند محصولاتش در روش انتخاب تصادفي مشكلي از لحاظ كيفي نداشته باشد. قابل قبول نبوده و براي كنترل كيفيت حتماً‌ بايد تست هاي لازم را روي توليدات انجام دهد. اين روش كنترل كيفيت خصوصاً در مورد توليداتي كه يك بار مصرف بوده و امكان كارآيي بعد از انجام تست روي يك قطعه وجود ندارد بسيار بكار مي آيد. بهترين نوع اين روش هم اكنون در كارخانه جات توليد كيسه هاي هوا اتومبيل (Air – Bag) پياده مي شود كه تاكنون به موفقيت هاي زيادي است يافته و همانطور كه ملاحظه مي شود ميزان خطاي عملكرد در كيسه هاي هوا در حال حاضر به صفر بسيار نزديك است.

۹-۳ مرحله دوم:

شناسايي ريشه اصلي مشكلات
تا اينجا اگر توانسته ايد كارگاه و خط توليد خود را از نظر نظافت و ايجاد نظم به مرحله مطلوب برسانيد قادر خواهيد بود راحت تر مشكلات موجود را شناسايي كنيد اما آيا مي توان به معضلات و مشكلات اصلي كه شايد به راحتي ديده نشوند هم دست پيدا كرد.

در جواب اين سؤال بايد يادآور شويم كه ريشه اصلي مشكلات در اغلب موارد خود را چشم مديران دور نگه مي دارند و يا آنها را دچار سردرگمي مي كنند. مثلا در بسياري مواقع كاربران دستگاههاي مختلف قطعات يدكي بسيار زيادي مصرف مي نمايند و دليل آن را شكستگي و معيوب شدن قطعه قبلي مي دانند. اما آيا واقعاً با تعويض يك قطعه مشكل حل مي شود يا اين قطعه جديد هم همانند ديگر قطعات قبلي بعد از مدت كوتاهي خراب و يا شكسته شده و از خط خارج مي شود؟ در اين

جاست كه يك مدير مدبر و با لياقت قادر است ارزش خود را به نمايش گذاشته و با ديد فني و كارشناسانه مي تواند مشكل اصلي را يافته و آن را ريشه كن سازد و با اين عمل از هدر رفتن سرمايه جهت خريد قطعات يدكي جلوگيري بعمل مي آورد كه در نهايت سيستم را به سمت هدف نهايي TPM كه همان كاهش هزينه هاي توليد و افزايش كيفيت مي باشد. نزديك و نزديك تر م

ي كند اما دانش و اطلاعات لازم جهت كشف ريشه مشكلات را فقط مديران با تجربه و آگاه در اختيار دارند كه در اينجا به اهم مواد آن اشاره مي كنيم:
۱٫ بدست آوردن ۵ دليل براي هر مشكل: قبلاً نيز به طور خلاصه در مقدمه بحث به آن اشاره كرديم كه ژاپني ها در ضرب المثلي زيبا بيان مي كنند كه هر اتفاق هر چند کوچک حداقل داراي ۵ دليل است. اين ضرب المثل ژاپني مي تواند راهنماي خوبي باشد براي مديران و متخصصان كه ديد خ

ود نسبت به مشكلات را وسيع تر كرده و در افق هاي دورتر دليل اصلي را جستجو كنند.
۲٫ تعويض قطعات معيوب: همان طور كه اشاره شد مي توان با يك مديريت صحيح از تعويض بي جهت قطعات يدكي در كارگاه جلوگيري كرد اما نه به اين منظور كه ماشين آلات با قطعات معيوب كار كنند و يا قطعه اي كه عمر مفيد آن به پايان رسيده هنوز مشغول به كار باشد بلكه بايد نسبت به انتخاب صحيح قطعات جهت كارهاي مختلف و توجه داشتن به ميزان عمر مفيد هر قطعه بسته به نوع كاري كه انجام مي دهد روش مديريتي را پايه ريزي كنيم تا از هدر رفتن سرمايه كه نتيجه آن بالا رفتن قيمت تمام شده است جلوگيري شود.
۳٫ انجام دقيق تنظيمات: يكي از مهمترين دلايل خراب شدن يك قطعه يا ماشين در حين انجام كار نداشتن تنظيم هاي اوليه (Set – up) و ثانويه صحيح مي باشد. هنگامي كه يك دستگاه يا قطعه طبق شرايط استاندارد خودكار نكند يعني از تنظيم خارج شده و ديگر قادر نيست بازده زماني كه كاملاً تنظيم است را داشته باشد. در رابطه با قطعات متحرك ماشين آلات بايد به ميزان دور در دقيقه (rpm) و بار وارد به قطعه بطور متوسط حساسيت زيادي نشان دهيم چون در اثر صحيح نبودن هر كدام از اين دو عامل گفته شده عمر مفيد به طرز چشمگيري كاهش پيدا مي كند. جهت يك تنظيم دقيق نيز اولين نكته اي كه بايد وجود داشته باشد دانش فني در زمينه كار آن قطعه است پس هيچ گاه به كارگران ساده و كاربران بدون دانش فني نبايد اجازه تنظيمات اصلي يك دستگاه داده شود.

۴٫ واضح و شفاف بودن محيط و روش كار: محيطي كه در آن توليد صورت مي گيرد بايد تا جايي كه امكان دارد تميز و شفاف باشد تا مديران مربوط بتوانند با صرف كمترين وقت ممكن اشكالات را يافته و نسبت به حل آن اقدام كنند. بايد روشي براي دفع هر چه سريعتر ضايعات و قطعات مزاحم از محيط كاري پيدا كرد تا كمترين ميزان آلودگي هاي جانبي در محيط كار وجود داشته باشد. براي محافظت از دستگاهها و داشتن ديد از آنها حين انجام كار مي توان از روكش هاي پلاستيكي شفاف استفاده كرد كه هم باعث جلوگيري از ورود آلودگي و كثيف شدن دستگاه مي شود و ه

م مي توان قطعات متحرك را حين انجام كار مشاهده كرد.

۹-۴ مرحله سوم:
جمع بندي و آناليز كردن داده ها و اطلاعات

قبل از ورود به مرحله سوم كه اولين مرحله از طراحي يك روش جديد است بايد از حسن انجام مراحل قبلي اطمينان حاصل كنيم. تنها زماني مي توان اطمينان كامل را از انجام يك عمل در محيط كاري داشت كه انجام اين كار به صورت استاندارد در محيط كاري فرهنگ سازي شده باشد و كاربران و كارگران آن را از روي عادت و طبق وظايف خود به صورت روزمره انجام دهند. يك سيستم تميزبا يك خط توليد شفاف را طبق مراحل قبل به وجود آوريم اما اكنون بايد روشي را جهت نگهداري از اين سيستم و تكرار مفيد و مجدد برخي سرويس ها پياده نمائيم. جهت نيل به اين هدف بايد نسبت به تهيه چك ليست هاي خاص (Check – list) براي هر قسمت و دستگاه اقدام كرده و اطلاعات و ارقام بدست آمده از آنها را آناليز كرده و مشخص كنيم وظيفه بخش نگهداري TPM در هر روز چيست؟ براي استاندارد كردن سرويس و نگهداري بايد چندين فاكتور را مد نظر داشت كه در زير به خلاصه به آنها اشاره مي كنيم:
۱- چه دستگاههاي بايد تميز و بازديد شوند: براي نيل به اين هدف بايد براي هر وسيله يك تقويم ميزان ساعت كاري تنظيم شود و مشخص باشد كه يك ماشين خاص بعد از چند ساعت كاري بايد مجدداً سرويس و تنظيم شود. پس در پايان هر روز كاري بايد تعداد ساعاتي كه وسيله كار كرده است در تقويم كار مربوط ثبت شده و هموار ميزان كل ساعات كاري بعد از آخرين عمل تنظيم مشخص باشد.

۲- ماشين آلات مختلف چگونه بايد سرويس و تنظيم شوند: براي بدست آوردن اطلاعات لازم اين قست مديران بايد مستقيماً به دفترچه هاي راهنماي ماشين آلات مراجعه كرده و اطلاعات لازم را كسب نموده با تجربه و سابقه كاري كه از دستگاه و ماشين آلات مورد نظر سراغ دارند نسبت به ايحاد روش تميز كردن، بازديد و كنترل اقدام نمايند. بديهي است كه كليه مواردي كه لازم است كنترل شوند از دستگاهي به دستگاه ديگر و نيز در سرويس هاي دوره اي مختلف (مثلاً سرويس بعد از ۱۰۰ ساعت كاري يا سرويس بعد از ۱۰۰۰ ساعت كاري) كاملاً با يكديگر فرق داشته و مدي

ر بايد جهت انجام هر كدام از اين اعمال يك چك ليست كامل تهيه نمايد تا كاربر موارد ذكر شده توسط مديران بخش نگهداري TPM را يك به يك و با دقت بررسي كرده و مشاهدات خود را به صورت كامل ثبت نموده تا در سابقه كاري دستگاه ثبت شود. گزارش بازديدهاي دوره اي وضعيت فعلي ه

ر قسمت از وسيله كه در چك ليست گفته شده بايد بازديد شود بايد به طور واضح و مشروح و جدا جدا در پرونده هر دستگاه ضبط و بايگاني شود تا در هنگام نياز با استفاده از سوابق موجود بتوان بهترين راه نگهداري از دستگاه و مقابله با مشكلات احتمالي را پيدا كرد.
۳- چه كساني بايد عمليات بازديدهاي لازم را انجام دهند: همان گونه كه در قبل هم به آن اشاره شد هنگامي مي توان از يك كاربر انجام يك عمل را به طرز صحيح و حرفه اي خواستار بود كه قبلاً نسبت به آن آموزش ديده باشد و اطلاعات فني لازم را دارا باشد. مسلم است كه اگر چك ليست هاي بازديد دوره اي توسط افراد بي تجربه و اطلاعات پر شوند ارزشي كه نخواهند داشت به كنار بلكه باعث ثبت اطلاعات غلط در پرونده ماشين آلات مي شوند كه آناليز و جمع بندي سوابق را با مشكل روبرو مي كند و قدرت اتخاذ تصميمات صحيح از مديران در مواقع نياز را از آنها سلب مي نمايد. پس انجام هر قسمت از بازديد بايد توسط افراد خبره كه توانايي و اطلاعات لازم را دارند صورت گيرد تا چك ليست ها به صحيح ترين نحوه ممكن تكميل شوند.
۴- ابزار چك كردن هر قسمت و عكس العمل دستگاه: پس از اينكه كاربران چك ليست مخصوص هر سرويس را از مديران خود دريافت نمودند طبيعتاً به ابزار و وسايلي براي چك كردن نياز دارند كه نوع ابزار مورد استفاده (ميكرومتر – سختي سنج – كوانتامتر و …) بايد در فرم چك ليست عنوان شود و واكنش ها و مشخصات دستگاه بعد از چك كردن با يك ديد فني آنالييز و در چك ليست ثبت شود.
پس از انجام مراحل فوق، يك چك ليست بازديد دوره اي به طور كامل و صحيح تكميل گشته است در اين مرحله مديران بخش نگهداري TPM بايد نسبت به دريافت كامل ترين اطلاعات از چك ليست هاي موجود اقدام نمايند. بهترين روش براي ثبت اطلاعات بدست آمده و مقايسه آن با سابقه رفتاي ماشين آلات در گذشته رسم نمودارهاي كنترلي مي باشد تا بتوان با استفاده از آن نحوه عملكرد يك ماشين در زمانها و شرايط كاري مختلف و هنگامي كه كاربران مختلف روي آن كار مي كنند را آناليز و جمع بندي نمود و مديران با تكيه بر دانش فني مديريتي و تجربه قبلي روش كاملي را جهت انجام كار با يك دستگاه اعمال نمايند.
اما نتجه اصلي انجام كارهاي فوق جلوگيري از تكرار شدن مشكلات به دفعات زياد و در حقيقت برگشت به عقب در حين توليد است. انجام صحيح اين مراحل بخش زيادي از مشكلات را كاهش مي دهد كه در نيتجه آن قيمت تمام شده نهايي توليد كاهش مي يابد و توليدات قادر خواهند بود در بازار رقابتي جهاني امروز با قيمت پائين تر عرضه شده و درصد زيادتري از بازار را به خود اختصاص دهند.

۹-۵ مرحله چهارم:
مشخص كردن و بيان نكات كليدي انجام كار
در اين گام بايد روش ها و نكات مهم و كليدي توليد را از دل كار بيرون آوريم. در اين قسمت تجربه به كمك مي آيد و با استفاده از كاربران و مديران با تجربه كه داراي سابقه کاري طولاني مي باشند مي توان سيستم را كارآمدتر ارائه كرد. با تركيب تجربه و دانش فني سيستم قادر خواهد بود اشكالات خود را اتوماتيك‌وار برطرف كرده و روش توليد صحيح را روتين‌وار پياده كند. حتي المقدور كاربران و كارگران بايد تا جايي كه امكان دارد آموزشهاي لازم در مورد كار در شرايط گوناگون (عادي و اضطراري) را دريافت كنند تا در هنگام بروز مشكلات پيش بيني نشده كمترين آسيب ممكن به سيستم وارد شود. حتي در برخي مواد لازم مي شود كه كاربران آموزشهاي حرفه اي كسب نمايند كه در اين زمان سيستم بايد با پيدا كردن فردي به عنوان جانشين، كاربر مورد نظر را ج

هت تعليم به مراكز آموزش فرستاده و هزينه تحصيل وي را نيز پرداخت نمايد تا پس از برگشت وي مسئوليت ماشين آلات بخصوص كه كار با آنها مشكل بوده و نياز به تخصص فني دارد به اين فرد سپرده شود. بديهي است كه هزينه هايي را كه سيستم براي آموزش متصديان و كاربران متحمل مي شود در كمترين زمان برگشت مي شود و در مجموع حتي از نظر اقتصادي براي كل مشتريا

۹-۶ مرحله پنجم:
آموزش كاربران، كارگران و مديران
يكي از نكات اصلي و پايه اي در رابطه با نحوه اداره يك سيستم و همكاري بين بخش هاي مختلف آن داشتن اطلاعات از نحوه انجام كار و توليد در كارخانه مي باشد. حتي كساني كه به طور مستقيم با روند توليد سروكار ندارند بايد با روش كار به صورت مقدماتي آشنايي داشته باشند تا بتوانند در هنگام تصميم گيري پس زمينه مناسبي از اهداف كار خود داشته باشند بطور مثال مديران درجه ۱، سرگروههاي كاري و كاربران تمامي قسمتها بايد نسبت به عملكرد هاي زير اطلاعات پايه اي را داشته باشند.
۱- سيستم هاي هيدروليك: نحوه حركت مايع هيدروليك و فشارها و خطرات موجود، عمر مفيد و نحوه عمل موتور، پمپ و …
۲- سيستم هاي پنوماتيكي: نحوه ايجاد فشار،‌ متراكم كردن هوا، قطعات موجود در سيلندرها، خطرات موجود حين انجام كار و عمر مفيد هر قطعه.
۳- سيستم هاي الكترونيكي: دانش مقدماتي در زمينه رايانه، مدارهاي ساده الكترونيكي، جريان هاي مستقيم و متناوب، قدرت و توان، ولتاژ و آمپراژ برق.
۴- روغن كاري: علل اصلي روغنكاري و روانسازي حركت، مواقعي كه بايد يك دستگاه، ماشين يا قطعه را روغن كاري كرد، تشخيص كيفيت ماده روان ساز خوب از بد و خطرات موجود در اثر سهل انگاي از روغنكاري.
۵- قسمتهاي فني و مكانيكي: نحوه انتقال حركت و قدرت، روش كار گيربكس ها و تسمه ها. ميزان حد نهايي فشار روي يك قطعه، عمر مفيد هر قسمت و ميزان دور مناسب براي قطعات متحرك و چرخنده.
اما روش آموزش دادن موارد گفته شده بايد طوري باشد ك هر فرد اطلاعاتي كه با مسئوليت خود همخواني بيشتري دارد را به صورت كاملتر و اطلاعات ديگر قسمت ها را به صورت مقدماتي و ساده ولي به صورتي كه همواره در ذهن خود داشته باشد بياموزد. اين آموزشها حتماً بايد به صورت گام به گام و در حين انجام كار به كاربر و مدير مربوط داده شود كه در اصطلاح به آن One – point lessons مي گويند. بايد توجه داشت كه مدت زمان اين گونه آموزش ها حداكثر ۵ دقيقه مي باشد و حتماً بعد از آموزش بايد از فرد سؤال شود كه آيا موضوع براي وي كاملاً‌روشن است و حاضر است كه مسئوليت انجام صحيح كار خود را بعد از يادگيري نحوه و روش انجام آن را به عهده گيرد يا خير.
اما اين گونه آموزش ها علاوه به اينكه اطلاعات فني و تخصصي پرسنل را تا حد مطلب بالا مي برد اثرات جنبي زيادي هم در محيط كاري دارد كه در ذيل به سه نمونه از آنها اشاره مي كنيم:
۱- جلوگيري از قطعه قطعه شدن كار: هنگامي كه پرسنل از روش ا نجام كار در قسمت هاي مختلف اطلاع كافي داشته باشند مي تواند در انجام كار و مسئوليت خود طوري عمل كنند كه بيشترين سازگاي را با ديگر بخش ها داشته باشد مثلاً در توليد يك قطعه هنگامي كه كاربران بدانند كه چه نوع قطعه اي و با چه استانداردي براي قسمت بعدي جريان توليد مناسب تر است مي

توانند با هماهنگ سازي خود از اتلاف وقت و سرمايه زياد در قسمت هاي ديگر جلوگيري كرده و در كل از ايجاد جدايي بين قسمت هاي مختلف توليد جلوگيري به عمل آيد.
۲- آناليز دقيق مشكلات به وجود آمده: از قديم از ضرب المثلها ياد گرفته ايم كه هميشه مشورت را در رأس امور خود قرار دهيم. در هنگام بروز مشكلات، يك قسمت از كار به تنهايي قادر نخواهد بو

د كه نسبت به رفع آن اقدام كند ولي اگر از ديگر قسمت ها نيز به كمك بيايند هر قسمت نسبت به كار تخصصي خود در شريان كلي توليد مي تواند كمكي به آناليز و ريشه يابي مشكلات نمايد و در نهايت مشكلات موجود در كمترين زمان و با بالاترين ميزان دقت و درستي برطرف شده و كمترين ضربه به جريان توليد را وارد مي آورد.
۳- حفظ رابطه كاربران با همديگر و قسمت مديريت: يكي ديگر از نكات مهم در موفقيت يك سيستم توليد وجود روابط كاري مفيد و سالم بين كاربران و كارگران و نيز بين كاربران و مديران مي باشد. تشكيل جلسات حضوري بين افراد و پرسنل در مورد روند انجام کار و كسب پيشنهادهاي موجود براي بهتر كردن روش توليد از جمله اقداماتي است كه انجام خواهد شد در صورتي كه پرسنل نه فقط به مسئوليت مستقيم خود بلكه نسبت به روند كلي انجام كار اطلاعات لازم را دارا بوده و در محيط كاري همكاري دوستانه اي با هم دارند.
مطالبي كه گفته شد مسائل اصلي آموزش كاربران و كارگران و حتي مديران توليد مي باشد كه يك روش كامل آموزش به سبك ژاپني در محيط كارگاهي در مبحث بعدي آمده است كه روش آموزش صحيح TPM را به طور كامل توضيح مي دهد.

۹-۷ مرحله ششم:
تأمين قطعات يدكي و لوازم مورد نياز
تأمين لوازم مورد نياز كار اعم از قطعات يدكي و ابزارآلات مورد استفاده از بخشهاي مهم در توليد مي باشد، هنگامي كه اين لوازم در دسترس كاربران نباشد آنها قادر به انجام مسئوليت هاي خود نبوده و يا از انجام كار با كيفيت مناسب عاجزند. اما روش تأمين قطعات يدكي و ابزار آلات نيز نبايد به گونه اي باشد كه باعث هدر رفتن سرمايه و در مجموع افزايش هزينه هاي توليد مي گردد. براي بازبيني در روشهاي تأمين قطعات يدكي و ابزار آلات نكاتي بسيار ساده را مي توان رعايت كرد كه باعث افزايش ميزان بازدهي به طرز قابل توجهي مي شود. در ابتدا بايد افراد و شرك

ت هايي كه در رابطه با تأمين قطعات يدكي با شما همكاري مي كنند را طبقه بندي كرده و نحوه همكاري هر كدام بايد به طور كامل و واضح مشخص باشد، ميزان قطعاتي كه در هر ماه توسط هر كدام از اين افراد و شركتها تهيه مي شوند بايد در بايگاني ثبت و ذخيره شود و درعين حال چارت هاي مخصوص براي ميزان مصرف قطعه يدكي تهيه شود تا هميشه مشخص باشد كه چه قطعه اي پس از چند ساعت كاري مصرف، معمولاً خراب مي شود و احتياج به تعويض دارد و احياناً بتوان ميزان خطاهاي انساني در خراب شدن ماشين آلات را بدست آورد.
در مرحله بعدي بايد مناسب ترين مكان را جهت نگهداري و انبار كردن قطعات يدكي

در نظر گرفت. نكته اي را كه بايد در اين مرحله به آن توجه كرد. نگهداري قطعات در نزديك ترين مكان به م

حل مصرف است ولي بايد به صورتي باشد كه براي حمل و نقل افراد و كالا مشكلي را ايجاد نكند براي نگهداري ابزارآلات و وسايل مورد نياز مثل آچار، پيچ گوشتي، انبردست، مته و … حتماً بايد بوردهايي چوبي ساخته شوند كه روي ديوار نصب شده و تمامي ابزار هاي ممكن روي آن قرار گيرند. بايد توجه داشت كه طرح هر وسيله زير مكان آويزان كردن آن بايد كشيده شود تا بتوان هر وسيله را به راحتي سرجاي مخصوص خود قرار داده و علاوه بر آن مي توان يا يك نگاه به تابلو متوجه شد كه چه ابزارآلاتي در جاي خود قرار ندارند و يا چه وسايلي اكثراً بلااستفاده باقي مانده اند.
يكي ديگر از نكاتي كه مي تواند جهت جلوگيري از هدر رفتن سرمايه بسيار مفيد باشد، اختصاص مكاني جهت انبار كردن قطعات خراب مي باشد. به اين معني كه هنگامي كه قطعه اي خراب و يا شكسته مي شود آن را دور نريزيم و در مكاني كه حتي الامكان دور از خط اصلي توليد باشد ذخيره سازيم. در مواقعي كه قطعات جايگزين آن قطعه دچار اشكال مي شوند مي توان از قطعه خراب شده براي استفاده مجدد از قسمتهايي كه سالم هستند استفاده كرد و يا با بررسي چندين قطعه مشابه كه دچار نقص مشترك بوده اند براي جلوگيري از خراب شدن قطعات جديد استفاده نمود.
در مرحله آخر در صورت موجود بودن ماشين آلات لازم مثل ماشين تراش، بيل، اره و در مواقع لازم CNC مي توان قطعات يدكي در محل كارخانه توليد كرد. براي انجام اين كار بايد از قطعاتي كه احتمال خراب شدن آنها زيادتر است و يا قطعاتي كه يدك آن در بازار موجود نيست نقشه ساخت تهيه كرد و در بايگاني ثبت نمود تا در هنگام نياز بتوان در كوتاهترين زمان ممكن يك يا چندين قطعه يدكي را ساخت. اين كار علاوه بر آنكه وقت تلف شده جهت تهيه قطعات يدكي و صرفه جويي

زيادي مي كند باعث مي شود كه سرمايه كمتري براي خريد قطعات يدكي از بازار صرف شود كه به همان هدف نهايي TPM يعني كاهش هزينه توليد منجر مي شود. نكته مهم در اين زمينه مشخص ساختن قطعاتي است كه امكان ساخت نمونه يدك آن در محل كارگاه غير ممكن است و بايد قبل از اينكه به قطعه يدكي نياز پيدا شود مكان هاي ممكن جهت ساخت و يا خريد اين قطعات مشخص شود و احياناً يك نمونه نيز خريداري و در انبار نگهداري شود تا در مواقع بحراني وقت زيادي ج

هت خريد و انتقال قطعات يدكي صرف شود.
Time is Money, Time spent walking for a part is waste, Don’t waste your Money.
– زمان پول است وقتي را كه براي پيدا كردن يك قطعه مصرف مي كني در حقيقت از بين برده اي، پول خود را از بين نبر!!

۹-۸ مرحله هفتم
چرخه را تكرار کنيد، مهندسي نگهداري TPM پايان ندارد
پس از انجام كامل شش مرحله قبل هم اكنون در محيط توليدي شما يك سيستم ساده و كارآمد TPM ايجاد گشته است. اما آيا تمام كار به پايان رسيده است و ديگر نيازي به بخش مهندسي نگهداري و تعمير TPM در محيط كار نيست؟ جواب منفي مي باشد زيرا درست در اين لحظه بايد كليه اموري كه تا به حال طراحي و اجرا دشه اند مورد بازبيني قرار گيرند و نقاط ضعف و قدرت هر بخش به طور كامل مشخص و معين شود و براي رفع نقص آن اقدام گردد.
بطور كلي پس از پايان مرحله ششم مدير بخش TPM بايد شرايط فعلي محيط كاري را بخش به بخش و نقطه به نقطه با شرايطي كه قبل از اعمال برنامه هاي TPM وجود داشته مقايسه كرده و ميزان پيشرفت كار و درصد دستييابي به اهداف نهايي برنامه مشخص كند. بايد بدانيم كه دربار اول اجراي TPM اگر بتوان به ۲۰ تا ۳۰ درصد اهداف از پيش طراحي شده دست پيدا كنيم، نسبتاً خوب عمل كرده ايم و اگر بتوانيم به ۶۰ تا ۷۰ درصد اهدافمان برسيم عالي برنامه ريزي و اجرا كرده ايم. رسيدن به همه اهداف ايده آل TPM به طور ۱۰۰ درصد هيچ گاه امكان پذير نيست ولي اگر به عقيده خودمان خيلي خوب عمل كرده باشيم باز هم نكات ضعفي وجود خواهد داشت كه مي توان با تكرار مجدد مراحل اجراي TPM آنها را برطرف كرد. يك TPM كارآمد سيستمي است كه اتوماتيك وار در جهت بهبود روش كار و توليد از پيشنهادهاي جديد استقبال مي كند و از انجام هر عملي كه باعث نزديك تر شدن به هدف نهايي يعني افزايش كيفيت توليد همراه با كاهش هزينه آن است دريغ نمي ورزد. هنگامي كه يك روش TPM براي بار اول در سيستم پياده مي شود، اجراي آن براي دفعات بعدي بسيار راحت تر و مقيدتر خواهد بود. پس اجراي اولين سري TPM شما داراي يك پرونده كامل و مفيد از هر كدام از ماشين آلات و ابزار توليد بوده و از قابليت ها و توانايي هاي هر

كدام از پرسنل اعم از كارگران، كاربران و مهندسان و مديران اطلاعات كافي را بدست آورده ايد و براي اجراي مجدد TPM از آنها بهره خواهيد گرفت. هزينه هاي اضافي را به نسبت كاهش داده ايد و براي كاهش مجددآن نيز آمادگي داريد. وقت هدر رفته پرسنل در يك روز كاري به مقدار زيادي كاهش پيدا كرده است و پس از اجراي مجدد در اين برنامه قادر خواهيد بود وقت مفيد كليه

نيروهاي انساني خود را تا حد مطلوببي افزايش دهيد. روند اصلي توليد طبق برنامه ريزي پيش مي رود و براي مقابله با شرايط بحراني و پيش بيني نشده تدابيري انديشيده شده است كه در مراحل بعدي اين اقدامات كاملتر خواهد شد تا حدي كه وقت تلف شده در هنگام بروز مشكلات به صفر نزديك مي شود. با استفاده از چك ليست هاي TPM مديران توليد توانايي پيش بيني هنگام بروز مشكلات را دارا هستند و مي توانند قطعاتي كه را كه احتمال مي دهند در روزهاي آينده از كار بيفتد را چند روز جلوتر جايگزين نموده و از توقف خط توليد براي مدت هاي هر چند كوتاه جلوگيري مي كنند. بايد فرا گيريم كه همواره كار برنامه ريزي و زمان بندي شده در مقابل كار اضطراري و از روي عجله قرار دارد و انجام هر دو اينها با هم غير ممكن است.
Moving fast is not the same as going somewhere, fix it Right the first time.
هميشه سريع حركت كردن به معناي زودتر رسيدن نيست. هر مشكلي را در همان دفعه اول و به طور كامل حل كن
بايد توجه داشت كه عجله نداشتن در كار به معناي دير انجام دادن و يا كندي در انجام وظيفه نيست بلكه به معناي دستيابي تدريجي به اهداف عالي برنامه مي باشد. براي مثال ايجاد روابط كاري مفيد و مؤثر بين نيروي انساني مستلزم صرف وقت و هزينه هاي زياد مي باشد كه طبيعتاً در مراحل اوليه اجراي برنامه TPM نمي توان به همه هدف ها دستيابي پيدا كرد و يا در زمينه پيش بيني كردن وضعيت خط توليد كه يكي از فاكتورهاي مشخصه سيستم بهره ور فراگير مي باشد با تكيه بر اسناد و مدارك تنها يك بار اجراي TPM نمي توان به درستي اعمال نظر كرد و بايد با جمع بندي چندين دوره كاري چك ليست ها و چارت هاي كنترل توليد ريشه اصلي مشكلات را همان طور كه در مراحل شش گانه قبلي به آن اشاره شد شناسايي كرده و از بين برد. (براي هر مشكل حداقل ۵ دليل پشت سر آن را پيدا كنيد) مواردي كه در دفعات قبلي اجراي طرح فراموش شده و يا به درستي عمل نشده است را يادداشت كرده و بر روي چارت هاي مربوط ميزان پيشرفت كار در هر دوره اجراي TPM را رسم نموده و نقاط ضعف و قدرت را مشخص نماييد. براي اينكه متوجه شويد كه چه عملي براي روند كلي اجراي برنامه مفيد بوده است يا مضر بايد به دو نكته اساسي توجه داشت: افزايش كيفيت توليد و كاهش قيمت تمام شده محصولات، حركتي كه باعث شود كيفيت محصولات توليد شده نسبت به قبل بهتر شده و يا باعث كاهش قيمت تمام شده سرانه توليد مي شود براي شما روند مثبتي را در جهت نيل به اهداف TPM نشان مي دهد.

در پايان اعمال يك بار روش TPM در محيط كارگاهي قسمت هاي زيادي از كار بايد استاندارد سازي شده و وقت و زمان لازم براي انجام هر عمل به طرز قابل قبولي درست پيش بيني شود. در مورد تعميرات ماشين آلات و دستگاهها تمامي موارد و جزئيات اعمال شده روي دستگاه هنگام تعمير و يا روشها و متدهاي استفاده شده بايد به طور كامل شرح و نوشته شود و در بايگاني دستگاه و ماشين مورد نظر ثبت شود تا در هنگام نياز بتوان از آن براي كاهش هزينه هاي نگهداري و كاهش وقت تلف شده هنگام تعمير استفاده كرد از هر اتفاق ساده اي نبايد به راحتي گذشت. مديران و تكنسين هاي ما هر بخش نگهداري بهره ور فراگير (TPM) درباره كوچكترين اتفاقات و مسائل به

وجود آمده مسئوليت كامل دارند و هر مشكلي را هر چند كوچك بايد در كمترين زمان ممكن به بهترين صورت ممكن رفع نمايند. از مسائل مطرح شده در اين زمينه كه بسياري از كاربران و حتي مديران به آن توجه لازم را ندارند ميزان بازده توليد يك ماشين يا وسيله است كه بايد در سرويس هاي دوره اي كوتاه مدت اندازه گيري شود. اگر ماشين يا وسيله اي داراي بازدهي مثل زمان

ابتدايي آغاز بكارش نيست حتماً‌مشكلي دارد و بايد مجدداً تنظيم شده و دوباره آغاز به كار نمايد.
در جدول زير كليه اعمال انجام شده در مراحل قبلي كه منجر به توليد يك روش نگهداري منحصر به فرد براي كارگاه يا كارخانه مورد بحث مي شود به طور شماتيك آمده است.
در اينجا و پس از عنوان كردن جدولي شامل كليه برنامه هاي TPM روش طراحي و اجراي برنامه هاي مهندس و نگهداري و تعمير به پايان مي رسد اما در قسمت بعدي به سر فاكتور قابل اندازه گيري در يك كارخانه يا كارگاه توليدي اشاره اي مي كنيم كه اعداد و نتايج بدست آمده از آنها براي يك قضاوت ساده و درست از نحوه عملكرد روش هاي نگهداري موجود بسيار مفيد هستند، اين سه فاكتور اساسي APU, MTTR, MTBF مي باشند كه در قسمتهاي قبلي به MTBF و MTTR مختصرا اشاره اي داشتيم.

۹-۹ فاكتورهاي قابل اندازه گيري در TPM
9-9-1 MTTR و MTBF
MTBF و MTTR همان طور كه در قسمتهاي قبل نيز به آنها اشاره شده مربوط به ميزان عملكرد ماشين آلات در يك خط توليد مي باشند و مفهوم اصلي اين كلمات به اين صورت است:‌
MTBF: Mean time Between failures
تعداد شيفت كاري موجود بين دوبار خراب شدن يك ماشين يا وسيله خاص:
MTTR: Mean time to Repair
ميزان زمان مصرف شده براي تعمير و آغاز بكار مجدد دستگاه:
همان طور كه گفته شد واحد اندازه گيري MTBF ميزان شيفت كاري مي باشد، اهداف سيستم TPM در رابطه با ماشين آلات موجود را مي توان در سه مورد زير خلاصه كرد:
۱- كاهش ميزان MTTR تا حدي که ممكن است.
۲- افزايش ميزان MTBF تا حدي که ممكن است.

۳- توقف كار ماشين در حداكثر ۱% از زماني كه براي نگهداري آن صرف مي شود.
منظور از توقف ماشين در حداكثر ۱% از زماني كه صرف نگهداري آن مي شود اين است كه در يك سيستم كارآمد TPM عمليات مهندسي نگهداري و تعمير همزمان با هم انجام مي شود به طوريكه تكنسين بخش نگهداري هنگامي اعمال خود را روي ماشين انجام مي دهد كه كاربر در همان زمان مشغول به كار با آن ماشين يا وسيله مي باشد و تكنسين بخش TPM اطلاعات و داده هاي لازم براي كار خود را مي تواند بدون دخالت در كار كاربر و فقط با تماشاي نحوه كار ماشين و پرسيدن چند سؤال انجام دهد. فقط در مواردي (كمتر از ۱%) كه جمع آوري اطلاعات بايد هنگامي صورت

گيرد كه دستگاه توليد نمي كند. تكنسين بخش TPM از كاربر مي خواهد كه كار متوقف كرده تا وي اطلاعات خود را جمع آوري كند.
اما براي افزايش ميزان MTBF و همچنين كاهش MTTR بايد به مسائلي خاص توجه داشت و موارد ساده و مخصوصي را در نظر داشت. عواملي را كه روي افزايش MTBF تأثير مستقيم دارند به صورت زير مي توان طبقه بندي كرد:‌
۱- خرابي هاي دستگاه: با ايجاد يك سيستم ساده براي نگهداري از ماشين آلات مي توان ميزان MTBF را تا حد مطلوبي بالا برد زيرا درصد زيادي از خرابيهاي يك ماشين را پيش بيني و از به وجود آمدن آن جلوگيري مي شود.
۲- خراب شدن ابزار آلات: هنگامي كه ابزار و وسايل لازم جهت تعمير صحيح ماشين آلات در دسترس نباشد، مسلماً نمي توان يك دستگاه ار طوري تعمير و تنظيم كرد كه تا مدتها خراب نشود، سپس لازم است حتي المقدور از ابزار و وسايل نو و سالم در محيط استفاده شود و هنگامي كه ابزاري خراب مي گردد در اولين فرصت جايگزين آن تهيه شده تا در هنگام استفاده مشكلي ايجاد نكند.
۳- خرابي هاي جزئي و پيش پا افتاده: در اغلب موارد خرابيهاي دستگاهها به علت سهل انگاري كاربران و يا شكسته و خراب شدن قطعات داخلي آن به علت پايان عمر مفيد بوجود مي آيد بايد توجه داشت كه هر اشكال كوچك كه حتي باعث از كار افتادن دستگاه براي فقط چند ساعت مي شود روي ميزان MTBF تأثير زيادي گذاشته و روند شريان كلي توليد را به همان ميزان عقب مي اندازد و باعث بيكار شدن قسمتهايي مي شود كه توليدات بايد به آنجا فرستاده شوند. از جمله مواردي كه بايد به آن توجه داشت تعويض قطعات داخلي ماشين آلات پس از پايان عمر مفيد آنهاست، متأسفانه در كشور ما رايج است كه تا زماني كه يك قطعه كار مي كند از آن استفاده مي كنند و پس از اينكه خراب و معيوب شدن نسبت به خريد و جايگزيني آن اقدام مي شود، اين عمل دو ضرر اصلي را شامل حال قسمت توليد مي كند اول اينكه هنگامي كه عمر مفيد يك قطعه به پايان رسيده است قطعه ديگر كارايي اوليه خود را ندارد و مستقيماً روي قسمتهاي ديگر دستگاه تأثير منفي مي گذارد و از كيفيت محصول نهايي نيز مي كاهد. ضرر دوم وقت تلف شده و از كارافتادگي دستگاه است. هنگامي كه دستگاهي خراب مي شود مدت زماني طول مي كشد كه عيب اصلي پيدا شود و بعد از يافتن قطعه معيوب بايد نسبت به جايگزين كردن آن اقدام شود كه باعث خوابيدن خط توليد براي مدت هر چند كوتاه مي شود.
براي كاهش ميزان MTTR (ميزان وقت لازم براي تعمير يك دستگاه) نيز بايد به عواملي توجه كرد كه هر چند با نكات راجع به افزايش MTBF شباهت دارند ولي در جاي خود شايان ذكر مي باشد كه در ذيل به آن اشاره مي كنيم:
۱- تشخيص درست علت اشكال: براي اينكه بتوان كاري را در كوتاهترين مدت زمان ممكن به

انجام رساند بايد از روش درست آن استفاده كرد. ميزان وقتي كه براي تشخيص نوع خرابي هدر مي رود بسيار با ارزش است زيرا مي توان با افزايش آن به ميزان خيلي كم مطالعه را دقيق تر كرد و نتايج درست تري را به دست آورد و قطعه اي را كه واقعاً خراب است را تعمير و تعويض كرد. در بسياري موارد در اثر نگاه سهل انگارانه به مشكلات، مديران دستور تعويض قطعه اي از دستگاه را مي دهند كه پس از هدر رفتن وقت و هزينه مشخص مي شود كه ماشين يا دستگاه مربوطه هنوز مشكل دارد و يا مشكل آن به طور كامل مرتفع شده است.

۲- رفع مشكل در كمترين زمان: واژه اي كه در كشور ما به آن زياد پرداخته مي شود ولي متأسفانه به آن درست عمل نمي شود «مديريت بحران» مي باشد لازم به تذكر است كه تمامي مشكلات ريز و درشتي كه در كارگاه به وقوع مي آيد يك نوع بحران براي روند كلي توليد است. وظيفه اصلي هر مدير هم مديريت براي رفع نقص و مشكلات است. در كارگاه همه توجه مديران بايد معطوف به سريع تر حل كردن مشكلات باشد كه در واقع همان كاهش ميزان MTTR است. تدابيري كه در اين زمينه انديشيده مي شود بايد به صورتي باشد كه در هنگام بروز مشكلات يك سيستم، تعميركار مجهز به وسايل و ابزار لازم به صورت اتوماتيك وارد عمل شود و حتي المقدور پرسنل اين بخش بايد قابليت ساعات كار طولاني را داشته باشند مثلاً اگر يكي از دستگاههاي اصلي خراب شده است مسئولين تعمير آن بايد ۲۴ ساعته روي آن كار كنند تا در كمترين زمان مشكل حل شود. پس بكارگيري پرسنل كارآمد و حرفه اي و تأمين شرايط لازم براي كار آنها وظايف اصلي مديران در مورد مديريت بحران مي باشد.
۳- بهينه سازي در روش و مكان انبار قطعات يدكي: هنگامي كه يك ماشين يا دستگاه خراب مي شود به قطعات يدكي و ابزارآلات تعمير و تعويض نياز پيدا مي كند. از نكات اصلي كاهش ميزان MTTR روش استفاده از انبار قطعات يدكي است در محيط هاي صنعتي نسبتاً بزرگ انبار نيز به نوبه خود بزرگ تر و شامل اجناس زيادتري است. در اين مورد بهترين كار تفكيك مكان نگهداري يا انبار براي كارهاي مختلف است و هر قسمت براي خودش انباري جدا و مجزا دارد. درباره كارگاه هاي كوچك تر و جامكان هايي يا امكان جداسازي انبار وجود ندارد بايد تمامي اجناس موجود در انبار را صورت برداري كرده و در صورت امكان با استفاده از نرم افزار هاي انبارداري از موجودي لحظه به لحظه اطلاع داشت. ورود و خروج هر جنس و قطعه اي از انبار بايد طبق برگه هاي مخصوص صادر شده باشد و فردي كه قطعه را تحويل داده يا مي گيرد رسيد مي دهد تنها با روش هاي انبارداري جديد و پيشرفته و كامل است كه مي توان در مواقع بحراني از موجودي كلي و جزئي انبار با خبر شد و قطعات لازم را در كمترين زمان ممكن به محل نياز انتقال داد.

۹-۹-۲ كاربري سودمند و واقعي (APU):
سومين فاكتور قابل اندازه گيري در TPM ميزان كاربري سودمند واقعي (APU) است كه مخفف كلمه انگليسي Actual Productive Utilization مي باشد. APU در حقيقت يك عدد ساده است كه به راحتي محاسبه مي شود و قادر است با تقريب مناسبي و به صورت نسبتاً دقيق ميزان تأثير برنامه ريزي نگهداري و تعمير را اعلام كند. سه مسئله اساسي را كه مي توان از طريق APU به آن دسترسي پيدا كرد در زير عنوان شده اند:
۱- قابليت و توانايي يك سيستم:
در مقايسه APU ميان ابتداي اجراي سيستم نگهداري TPM و بعد از پايان يك يا چند بار اجراي آن مي توان از ميزان افزايش قابليت ها و توانايي سيستم مطلع شد. كمتر شدن ميزان خرابي هاي دستگاه (افزايش MTBF) كاهش زمان لازم براي تعمير يك دستگاه يا ماشين (كاهش MTTR) و نگهداري دستگاهها در شرايط مطلوب كه حاصل كار TPM است در افزايش ميزان APU تأثير مستقيم دارد.
۲- قدرت اجراي كار:
APU مي تواند قدرت روند اجرايي كار را نيز بيان كند. هنگامي كه ميزان APU رو به افزايش است مي توان اين نتيجه را گرفت كه مديريت قابل قبولي در سيستم پياده مي شود و پرسنل در جهت نيل به اهداف اصلي توليد قدم بر مي دارند. استفاده از سرعت مناسب دستگاهها براي توليد، كم كردن توقف هاي كاري و بيكاري وسايل و پرسنل روي افزايش ميزان APU تأثير دارند.
۳- كيفيت كار:
APU را از روي ميزان تعداد توليدات با كيفيت نسبت به ميزان برنامه ريزي شده مي سنجند. از طريق حذف موانع موجود كه باعث ضايعات شدن توليد مي شوند مي توان تعداد توليدات مرغوب را زيادتر كرد كه در نتيجه آن ميزان APU نيز بالاتر مي رود.

 

۹-۹-۲-۱ محاسبه APU:
ميزان عددي APU همواره به درصد بيان مي شود و حداقل آن صفر و حداكثر ايده‌آل آن ۱۰۰ مي باشد فرمول اصلي محاسبه آن نيز در زير آمده است:
APU= *100
اگر APU به صورت روزانه محاسبه شود و اطلاعات مربوط به هر روز در چارت هاي كنترل توليد ثبت گردند مي تواند به خوبي نشانگر روند صعودي و نزولي كيفيت توليد و مديريت اجرايي باشد. منظور از تعداد توليد با كيفيت مناسب تعداد قطعاتي است كه پس از توليد توسط قسمت كنترل كيفيت تأييد شده اند و استانداردهاي لازم براي فروش و ورود به بازار را دارا مي باشند. (همواره درصدي از توليدات روزانه به علت معايب موجود در قسمت كنترل كيفيت تأييد نمي شوند و به قسمت ضايعات منتقل مي گردند).
منظور از تعداد توليدات برنامه ريزي شده تعداد قطعاتي است كه مدير بخش توليد طبق برنامه ريزي خود انتظار توليد اين تعداد قطعه با كيفيت و سالم را داشته است. براي محاسبه آن مي توان از فرمول زير نيز بهره گرفت:
تعداد قطعات برنامه ريزي شده=

مثالي براي محاسبه APU:
براي محاسبه ميزان APU مثالي كه در كارگاه توليد رينگ هاي آلومينيومي دوچرخه (نيتراس) واقع در جاده مشهد – قوچان اندازه گيري شده است را عنوان مي كنيم: شيفت كاري در اين كارگاه از ساعت هفت صبح شروع مي شود و تا ساعت ۴۰: ۱۴ ادامه پيدا مي كند كه در مجموع ۴۶۰ دقيقه وقت كاري است. در صبح و در ساعت ۳۰: ۹ افراد ۲۰ دقيقه زمان براي استراحت و صبحانه دارند و ظهر نيز براي صرف ناهار و نماز ۳۰ دقيقه زمان دارند پس تعداد دقايق مفيد كاري ۴۱۰ دقيقه (۲۴۶۰۰ ثانيه) مي باشد.
۴۱۰ = (صبحانه)۲۰ – (ناهار و نماز)۳۰ – (كل شيفت كاري)۴۶۰: تعداد دقايق خالص كاري
طبق برنامه ارائه شده شركت سازنده زمان لازم براي توليد هر رينگ آلومينيومي با سايز استاندارد ۲۶ اينچ، ۲۵ ثانيه مي باشد. اكنون تعداد قطعه برنامه ريزي شده براي توليد روزانه را از فرمول زير بدست مي آوريم:
تعداد توليدات برنامه ريزي شده =۲۵/۲۴۶۰۰= ۹۸۴
از مطالب فوق نتيجه مي گيريم كه روزانه اگر تعداد ۹۸۴ عدد رينگ با كيفيت ساخته شود توليد با استاندارد لازم صورت گرفته و مديريت توانسته به وظايف خود عمل كند. اما در ماه مرداد سال ۱۳۸۲ به طور متوسط روزانه ۷۶۶ عدد رينگ آلومينيومي توليد شده كه ۲۴ عدد آنها داراي كيفيت لازم نبوده و ضايعات شده اند. (رينگهاي ضايعاتي در اين كارگاه جهت ذوب مجدد به كوره هاي ذوب آلومينيوم فروخته مي شوند اما آلومينيوم توليد شده پس از ذوب مجدد داراي قابليت هاي قبلي نيست و آرايش مولكولي آن ضعيف تر شده است). در اين جا مي توان APU متوسط ماه

 

يانه اين شركت را به صورت زير محاسبه كرد:
۷۴۲ = ۲۴-۷۶۶ = تعداد قطعات توليدي با كيفيت
APU=984/742 % 4/75 = 100×
عدد APU بدست آمده براي اين كارگاه حدود ۷۵ درصد است و بيان مي كند كه روند توليد در كارگاه ۷۵ درصد اهداف اصلي مديريت را برآورد مي سازد. در اين موقع مديران بايد با شناسايي نقاظ ضعف و قدرت روند توليد نسبت به افزايش APU اقدام كنند. به طور مثال در كارگاه عنوان شده اگر تعداد ضايعات روزانه ۲۴ عدد به ۸ عدد كاهش يابد ميزان APU به ۷۷ درصد افزايش پيدا مي كند.

۹-۱ اهداف نهايي TPM
پس از معرفي فاكتورهاي مهم و اساسي قابل اندازه گيري در TPM كليه مراحل اجرايي طرح به پايان مي رسد و مديران برنامه ريز در اين مرحله با انبوهي از داده ها و اطلاعات مواجه مي شوند كه براي اجراي مجدد و رفع نقص TPM از آن استفاده خواهند كرد. اهداف ايده ال و نهايي TPM همان طور كه گفته شده افزايش ميزان كيفيت توليدات و كاهش هزينه توليد مي باشد كه قدرت رقابت در بازار جهاني را داشته باشد. با پياده سازي TPM نيروي انساني و ماشين آلات در بالاترين سطح توانايي هاي خود كار مي كنند و مشكلات به وجود آمده در حين انجام كار در كمترين زمان ممكن و با كمترين سوء اثر بر قسمت هاي ديگر مرتفع مي شوند. ريشه اصلي مشكلات پيدا شده و از بين برده مي شوند. كمترين هزينه اضافي براي حمل و نقل و قطعات يدكي صرف مي شود، انجام كار با كيفيت در كارگاه فرهنگ سازي شده و به صورت استاندارد عمل مي كند و هر شخص، ماشين، ابزار و وسيله اي در كارگاه براي خود شناسنامه اي دارد كه وظايف و سوابق كاري اش كامل و واضح در آن موجود مي باشد.
بعد از پايان بخش اصلي کار روش آموزش TPM در كارگاه كه در كشور ژاپن پياده مي شود را به صورت كامل و با شرح تك تك جزئيات آن بيان مي كنيم و در پايان و در پيوست هاي C , B , A شركتهايي كه موفق به دريافت جوايز TPM و PM شده اند و شاخص هاي اعطاء جايزه را عنوان مي كنيم.

فصل دهم

آموزش مهارتهاي نگهداري و تعميرات (نت)

۱۰-۱ مقدمه
در سالهاي اخير، گرايش به سمت بهره وري بيشتر و توليد با اثر بخشي بهتر هزينه، باعث دستيابي به ماشين آلاتي با مكانيزمهاي پيچيده تر و قابل بهره برداري در سرعتهاي بالاتر شده است. در اين شرايط، تواناييها و مهارتهاي كاركنان بخش توليد و بخش نت هر دو در اغلب موارد محدود به امور و تكنولوژيهاي مرتبط با زمينه هاي خاص مسئوليتهاي خودشان مي باشد. در چنين فضايي يك سيستم فراگير TPM در سطح شركت موفق نخواهد بود.
TPM به مهارت هاي بالا در امور نت نيازمند است
به منظور اجراي موفقيت آميز فعاليت هاي TPM، به نحوي كه در فصول گذشته تشريح گرديدند، شركتها نيازمند به پرسنلي با مهارت هاي بالا در امور نت و امور مرتبط با ماشين‌آلات و ت

جهيزات مي باشند. اپراتورها، يعني كارگران رديف اول خط توليد بايد به صورتي نزديك و مرتبط، با ماشين‌آلات خودشان آشنايي حاصل نموده و مهارتها و تخصص خود را در نحوه نگهداري و تعمير و همچنين بهره برداري از ماشين توسعه و تكامل بخشند. در عين حال لازم است كه كاركنان بخش نت نيز به يادگيري و كسب مهارتها و تخصصهاي پيشرفته و كاربرد آنها به منظور مقابله با مسائل فني ماشين‌آلات علاقمندي داشته باشند.
در مباحث برنامه هاي آموزشهاي نگهداري و تعميرات كه در اين فصل ارائه مي گردند، فلسفه سنتي “من بهره برداري مي كنم – تو تعمير مي كني” به تدريج محو شده و جاي خود

را با اين تفاهم كه يك سيستم موفق TPM نيازمند به همكاري همگاني مي باشد تعويض مي نمايد.

۱۰-۲ مسئوليتهاي كارگران خط توليد و كاركنان بخش نت
كارگران خط توليد بايد ساختار و عملكردهاي ماشينهاي توليدي را به حد كافي بدانند تا بتوانند آنها را به خوبي مورد كاربرد و بهره برداري قرار دهند. در اين راستا مسئوليت اوليه آنها حفظ و نگهداري شرايط بنياني ماشين از طريق بازرسيهاي متعارف روزانه، تميزكاري، روانكاري و محكم كردن پيچ و مهره ها مي باشد. در مقابل، لازم است كه كاركنان بخش نت نيز از مهارتها و تخصصهاي كافي در حدي كه كاركنان توليد به آنها اطمينان داشته باشند برخوردار باشند، تا بدينوسيله ارتباط و همكاري موفقيت آميز بخشهاي توليد و نت تضمين شود.
كارگران خط توليد مشابه رانندگان خودرو هستند
با مقايسه كارگران توليدي با رانندگان خودرو و مقايسه كارگران نت با مكانيك هاي تعميركار خودروها، نقش ارتباطي بين اين دو گروه از كاركنان بهتر روشن مي شود.(جدول ۴) يك راننده كه در اول وقت كار رانندگي خودروي خود را آغاز مي نمايد، قابل مقايسه با اپراتوري است كه تجهيزات و ماشين‌آلات تحت نظر خود را در اول صبح مورد بازرسي قرار مي دهد. يك راننده، حتي قبل از بازكردن درب اتومبيل، احتمالاً ابتدا نگاهي به وضعيت بدنه اتومبيل مي اندازد، به فشار باد داخل چرخها توجه مي نمايد، شيشه جلو و چراغها را تميز مي نمايد و در صورتي كه اشكالاتي را مشاهده نمايد به آنها توجه مي نمايد.

ممكن است يك راننده، قبل از روشن كردن موتور، توجهي به وضعيت موتور داشته باشد و بررسي هاي ساده اي نظير بررسي سطح آب رادياتور، كيفيت و سطح روغن موتور و شرايط تسمه پروانه ها را به عمل آورد و در صورتي كه در اين موارد اشكال يا كمبودي را مشاهده نمايد به رفع و رجوع آن بپردازد. در هر صورت، اگر راننده براي مثال مشاهده نمايد كه از رادياتور آب نشت مي كند، آنگاه لازم خواهد بود كه خودرو را براي تعمير به تعميرگاه ببرد.
يك راننده خوب، علاوه بر بررسي هاي فوق، در ضمن رانندگي به نشان دهنده هاي وضعيت عملكرد خودرو كه در روبروي او قرار دارد، نظير عقربه سرعت نما، پركننده باطري، وضعيت كار چراغهاي راهنما و چراغهاي ترمز توجه مي نمايد. گو اينكه يك راننده ممكن است تعميرات ساده اي نظير جا به جا كردن چرخها و تنظيم كشش تسمه پروانه ها را شخصاً انجام دهد، ولي تخصص و دانش فني يك مكانيك اتومبيل را براي انجام عمليات تعميري اساسي تر و پيچيده تر احتياج خواهد داشت.

۱۰-۲-۱ چهار وظيفه اصلي اپراتور
مشابه وظايف يك راننده، يك اپراتور ماشين توليدي به منظور عملكرد سالم ماشين، چهار عمل ساده نت را روي ماشين اعمال مي كند:
۱٫ در موقع راه اندازي ماشين به نكات خاص در مورد شرايط و عملكرد ماشين توجه ن

 

موده، وضعيت روغن هيدروليك در سيستم هيدروليك، شدت جريان برق، لرزشهاي غيرطبيعي و ساير شرايط نامساعد و غيرطبيعي ماشين را مورد بررسي قرار مي دهد.
۲٫ در فواصل معين زماني ميزان حرارت و سرعت و نظاير اين عوامل را در ضمن بهره برداري از ماشين بررسي نموده و مستمراً به موضوع لرزشهاي غير طبيعي و سروصداهاي غير معمول در ماشين توجه دارد.
۳٫ مرتباً به درجه ها و نشان دهنده هاي وضعيت كار ماشين نظير درجه هاي نشان دهنده شدت جريان برق و درجه هاي نشان دهنده ساير عوامل نگاه نموده و شرايط مربوطه را بررسي مي نمايد.
۴٫ نهايتاً همان گونه كه يك راننده در صورت مشاهده اشكالي نظير وجود نشتي رادياتور به تعميرگاه و مكانيك متخصص مراجعه مي نمايد، يك اپراتور نيز در صورت مشاهده يك تغيير غير طبيعي در شرايط كار ماشين كه ممكن است باعث بروز اشكالي در شرايط ايمني يا در مكانيزم ماشين بشود، مراتب را به بخش نت اطلاع داده و آنان را از وجود يك وضعيت غيرطبيعي و نياز به يك بررسي جامع مطلع مي سازد. در اين حالت، كاركنان بخش نت براي تشخيص اشكال سريعاً به محل مربوطه مراجعه مي نمايند.
وظايف بهينه كاركنان بخش نت
در آغاز كار روي يك اشكال كه در ماشين به وجود آمده است، كارگر بخش نت به سوابق دستگاه مراجعه نموده و بررسي مي نمايد كه آيا در گذشته نيز اشكالات مشابهي روي ماشين اتفاق افتاده است. اگر پاسخ مثبت باشد، كارگر بخش نت به سوابق عمليات تعميراتي روي دستگاه مراجعه مي نمايد تا از طول زماني و نيروي انساني صرف شده براي تعمير و نوع قطعات يدكي به كار رفته روي ماشين اطلاع حاصل نمايد. طبيعي است كه كارگر نت سعي بر آن خواهد داشت كه ماشين را در اولين فرصت ممكن تعمير نموده و به حالت اوليه باز گرداند و زمان توقف توليد را به حداقل برساند.
گو اينكه كاركنان نت سعي بر آن دارند كه در مقابل خرابي هاي اضطراري اقدام مناسب و سريع براي تعمير اشكالات به عمل آورند، ولي وظايف آنها فراتر از اين است كه تنها به خرابيهاي اضطراري بپردازند. كاركنان نت همواره اين مسئوليت را به عهده داشته اند كه به نحوي عمل كنند كه از عملكرد توأم با قابليت اطمينان ماشينهاي توليدي و ساير ماشينها و تجهيزات مورد استفاده بخش توليد اطمينان حاصل شده باشد. در اين راستا وظايف كاركنان نت شامل موضوعات زير خواهد بود:
– نگهداري و تعميرات ادواري (تعميرات اساسي)
– اندازه گيري لرزشها و درجه حرارتها در فواصل مشخص زماني
– تخمين فاصله زماني بهينه براي تعميرات اساسي و براي تعويض و جايگزيني قطعات يدكي.
– برنامه ريزي و انتخاب روغنهاي صنعتي (روان كننده هاي) مناسب و ساير مواد و قطعات يدكي.
– اصلاح اشكالات موجود در طراحي تجهيزات
– تعمير خرابيهاي اضطراري به صورتي مناسب و كارآ
– تأمين آموزش و كارآموزي هاي لازم براي كاركنان توليد و اپراتورهاي تجهيزات
– توسعه و تكامل مهارت هاي خود در امور نت و سعي در فراگيري تكنولوژي هاي نو.
به منظور تأمين دوام و قابليت اطمينان در ماشين‌آلات، كاركنان بخش نت روند فرسايش تجهيزات را مورد مطالعه و بررسي قرار مي دهند. كاركنان نت به طور مستمر تشكيل جلسه داده و اطلاعات مرتبط با وضعيت هاي غير طبيعي تجهيزات را مورد تجزيه و تحليل قرار مي دهند تا بدينوسيله از بروز خرابي هاي اضطراري در تجهيزات جلوگيري به عمل آورند.
براي مثال، كاركنان نت انواع آمار و اطلاعات را از اپراتورهاي تجهيزات دريافت نموده و جمع آوري مي نمايند. آنها روشهاي مناسبي را براي اندازه گيري عوامل و شرايط تجهيزات تدوين نموده و اين روشها را توسعه و تكامل مي دهند. به همين ترتيب، كاركنان نت عمر قريبي تجهيزات را محاسبه و پيش بيني نموده و نتيجتاً تعميرات لازم را قبل از آنكه تجهيز دچار خرابي اضطراري شود روي آن اعمال مي نمايند. نهايتاً، آنها به صورت ساختار يافته به بهسازي طرح ماشين و يا ايجاد تغييرات اصلاحي در طرح هر يك از ماشينها پرداخته و بدينوسيله قابليت تعمير تجهيزات را افزايش مي دهند.

 

۱۰-۳ آموزش مهارتهاي نت:
۱۰-۳-۱ اهداف، برنامه ها
كاركنان بخش نت با انواع ماشين‌آلات و تجهيزات سروكار دارند، ولي ساختار همه تجهيزات از يك مجموعه مشترك قطعات اصلي يا اجزاء تشكيل شده است. برنامه هاي آموزشي مورد بحث در اين قسمت بر محور روشهاي نگهداري و تعميرات اين گونه اجزاء و قطعات مشترك بين همگي ماشين‌آلات سازماندهي شده است و در اين راستا به كسب تجربيات عملي كاركنان نيز توجه مي نمايد. برنامه هاي آموزش TPM در جدول ۵ فهرست شده اند.

۱۰-۳-۲ درس اول: پيچ و مهره ها
به طور معمول، بسياري از قطعات و تجهيزات يك ماشين به طور جداگانه ساخته مي شوند و نهايتاً بر روي يكديگر مونتاژ مي شوند. بسياري از اين قطعات بوسيله پيچ و مهره به يكديگر متصل مي گردند. روي هر ماشيني، تعداد قابل توجهي پيچ و مهره وجود دارد كه محكم نمودن اين پيچ و مهره ها وقت زيادي را به خود مصروف مي نمايد. پيچ و مهره هايي كه محكم نباشند باعث به وجود آمدن لرزشهاي غير طبيعي و خرابي در ماشينها، مثلاً در ماشينهاي دوار مي شوند. در مواردي، پيچ و مهره ها و بستهاي محكم نشده باعث به وجود آمدن نشتي بر روي تجهيزات و بروز آتش سوزي يا زيان رساني و آلودگي محيط زيست مي گردند.

علي رغم اينكه محكم بودن پيچها امري حياتي مي باشد، در اغلب موارد، پيچ و مهره هاي روي ماشين با گشت آور كافي در جاي خود محكم نشده اند. درس اول ميزان گشت آور لازم روي انواع پيچ و مهره ها (مثلاً پيچ و مهره هاي فولادي، يا ساخته شده از ساير آلياژها) را مورد بحث قرار مي دهد. در اين درس، شركت كنندگان و كارآموزان با اصول نقشه كشي و نقشه خواني و تهيه جداول و با علايم قرار دادي براي نشان دادن انواع مواد آشنايي حاصل مي نمايند. در اين دوره، اهميت نحوه عملكرد با پيچ و مهره ها (مثلاً نحوه مته كاري و رزوه كردن) و روشهاي مطمئن در محكم كردن پيچ و مهره ها مورد بحث قرار مي گيرد.

۱۰-۳-۳ درس ۲: خارها و ياتاقانها
خارها براي متصل نمودن محورهاي گردشي به قطعات و اجزايي نظير چرخ زنجيرها و كوپلينگها اهميت دارند. خارها را بنا به مورد كاربرد و بنا به ساختار و مكانيزم ماشين‌آلات و ميزان نيرويي كه بر آنها وارد مي شود، به شكلها و اندازه هاي متفاوت تهيه مي نمايند. وجود اشكال و عيب در نحوه اتصال چرخ زنجير و قرقره ها بر روي محورهاي گردشي يا نحوه استقرار خار در بين چرخ و محور مي تواند باعث ايجاد خسارت روي ماشينها شده و يا مانع عمل گردشي در ماشينهاي دوار بشود.

با توجه به نكات فوق، كارآموزان در اين درس (در بين ساير موضوعات) با انواع خارهاي مكانيكي و نحوه نصب آنها و نحوه اندازه گيري جاي خار بر روي چرخها و قرقره هايي كه بايد روي محور نصب شوند، آشنايي حاصل مي نمايند. براي مثال، نحوه سوهانكاري و نحوه اصلاح سطح تخت شده روي ميله هاي فولادي به كارآموزان آموزش داده مي شود.
علاوه بر يادگيري نحوه سوهانكاري سطوح تخت، كارآموزان با نحوه استفاده از انواع خارهاي مكانيكي آگاهي و آشنايي حاصل مي نمايند و اين مطالب به آنها آموزش داده مي شود كه در صورتي كه مقدار اختلاف بين ابعاد خار و جاي خار خيلي كم باشد اتصال بين محور گردشي و چرخ يا قرقره نصب شده روي آن استحكام لازم را نخواهد داشت. كارآموزان در اين درس نحوه تعويض خار و روشهاي مختلف نصب خارهاي مكانيكي را فرا مي گيرند.
در پايان دوره، كارآموزان با انواع ياتاقانها (بيرينگها)، استانداردها و خصوصيات فني آنها آشنايي حاصل نموده و مطالب كلي و عمومي در موضوع روانكاري (روغن كاري) را مي آموزند.

۱۰-۳-۴ درس ۳: انتقال نيرو (چرخ دنده ها، تسمه پروانه ها و چرخ زنجيرها)
پس از آشنايي با اصطلاحات و مشخصات عمومي چرخ دنده ها، كارآموزان در اين درس كار با انواع ياتاقانها (بيرينگها) را ضمن كار عملي با بيرينگهاي ساچمه اي فرا مي گيرند. با توجه به اينكه كارآموزان قبلاً در درس ۲ با انواع خارها و قرقره هاي تسمه پروانه آشنا شده اند، در اين موقعيت آمادگي براي مونتاژ يك وسيله كامل را به عنوان اجراي يك كار تجربي خواهند داشت. در اين درس كارآموزان از انواع ابزار اندازه گيري براي تشخيص و تعيين اشكالات در مونتاژ وسيله و مسائل و اشكالات نصب بيرينگها استفاده مي نمايند و با كم و زياد كردن مقدار روغن و روان كننده ها در تجهيزات مختلف، به اين موضوع آگاهي حاصل مي نمايند كه چگونه مقدار روان كننده مي تواند روي درجه حرارت تجهيزات در حال كار اثر بگذارد.
آنگاه كارآموزان به جاي تسمه پروانه، در روي دستگاه از چرخ زنجير براي انتقال نيرو استفاده نموده و مرتباً ميزان كشش زنجير را كم و زياد مي نمايند و بدينوسيله به اين امر آشنا مي شوند كه بين ميزان كشش زنجير و نحوه عملكرد ماشين و ميزان سروصداي حاصل شده توسط ماشين و درجه حرارت ماشين ارتباط و همبستگي برقرار است. آنگاه شركت كنندگان يك چرخ دنده را كه موقعيت آن بر روي محور به وسيله خار قابل تنظيم است مورد آزمايش قرار مي دهند و با مقدار تأخير حركت بين چرخ دنده ها و ميزان هم محوري آنها آشنايي حاصل مي نمايند.

۱۰-۳-۵ درس ۴٫ هيدروليك، نيوماتيك و كاسه نمدها
نيروي هيدروليكي كه متكي بر فشار روغن است و نيروي نيوماتيكي كه متكي بر فشار هوا است، به عنوان نيروهاي حركت دهنده بسياري از تجهيزات صنعتي كاربرد دارند. به منظور استفاده بهينه و ثمر بخش از عمليات هيدروليكي و نيوماتيكي براي كارآموزان لازم است كه در وهله اول با ساختار و مكانيزم ماشين هاي خودشان آشنايي حاصل نمايند.
كارآموزان مطالب را با يادگيري اصول اوليه هيدروليك و نيوماتيك و اپراتور فراگيري معاني و خواندن علايم به كارگرفته شده براي نشان دادن عملكردها و اجزاي هيدروليكي و نيوماتيكي آغاز مي كنند. آنها با نحوه جلوگيري از نشست سيالات و جلوگيري از ورود ذرات بيگانه و گرد و خاك به داخل آنها، با استفاده از انواع واشرها و كاسه نمدها آشنا مي شوند. براي آشنايي كامل با نحوه عملكرد واشرها، كارآموزان به مونتاژ ماشينهايي مي پردازند كه در آنها از لوله هاي تحت فشار استفاده شده است و در اين شرايط كارآموزان نحوه مقابله با نشت آب را به صورت عملي بر روي سيستم هاي لوله كشي تحت فشار تجربه مي كنند.
در اين درس از كارآموزان خواسته مي شود كه با مدلهاي ماشينهايي كه مقاطع مختلف آنها برش داده است و در نتيجه اجزاي داخلي آنها را قابل ديد ساخته است كار كنند. اين مدل ها، به صورت يك ماشين يا يك جزء يا زير سيستم از يك ماشين خاصي از حركات و عمليات را انجام مي دهد و از ماشين اصلي جدا شده است مورد استفاده و آموزش كارآموزان قرار مي گيرد. كارآموزان اين اجزاء و زير سيستمها را روي يك تابلو نصب نموده و عملكردهاي آنان را يادداشت مي نمايد به نحوي كه حاصل كار آنها مي تواند به عنوان يك مدل آموزشي در مراحل بعدي در داخل كارخانه مورد استفاده قرار گيرد.

۱۰-۴ پياده سازي برنامه هاي آموزشي و كارورزي
جدول ۵ فهرست عناوين دوره مباني نگهداري و تعميرات ماشين ها را كه بر اساس چهار درس توضيح داده شده در بالا تنظيم شده است ارائه مي نمايد. هر يك از دروس در ظرف سه روز ارائه مي گردد و چهار درس در مدت چهار ماه، هر درس در يك ماه ارائه مي شود. هريك از دروس بر محور چند عنوان و موضوع مشخص تنظيم شده است و ساير موضوعات مرتبط نيز در هر درس از مجموعه اي از مطالب استنتاج گرديده اند، به نحوي كه امكانات يادگيري را براي شركت كنندگان فراهم نمايند.

نسبت ساعات درس در سر كلاسها به ساعات تمرين و تجربه عملي در محل كار عموماً سه به هفت است و به اين ترتيب تأكيد بيشتري بر يادگيري تجربي و عملي شركت كنندگان به عمل آمده است. كارآموزان بايد گزارش هاي روزانه اي تهيه نموده و ضمن آن كار روزانه خود را توضيح دهند و در پايان هر درس سه روزه از آنها خواسته مي شود.
مدرس درس گزارشها را بازنگري و مطالعه نموده و آنها را ارزيابي مي نمايد و ترتيب برگزاري امتحاناتي را داده و نتايج امتحانات را همراه با نظريات خودش به شركت كنندگان باز مي گرداند. در پايان دوره، مدرس ميزان پيشرفت هر يك از شركت كنندگان را ارزيابي مي نمايد. نتايج ارزيابيها به دفتر TPM در شركت مربوطه ارسال شده و از آن طريق جهت سرپرستان كارآموزان نيز ارسال مي گردد و سرپرستان كارآموزان نيز نظريات خود را بر روي گزارشها اضافه مي نمايند.
پس از پايان هر درس و قبل از شروع درس بعدي، در فاصله چند هفته اي كه بين دو درس دارند سعي مي نمايند كه آموخته هاي خود را به صورت عملي در محل كار پياده نموده و تجربه نمايند و آنها را به همكاران خود نيز انتقال دهند.
در طول مدت انتقال آموخته ها و تجربه عملي، به كارآموزان توصيه مي شود كه از روش تدريس “تك نكته اي” استفاده كنند. در اين روش شخص آموزش دهنده در هر زمان تنها بر يك موضوع منفرد متمركز مي شود و به اين وسيله كار آموزش را ساده نموده، در زمان صرفه جويي به عمل آورده و سرعت درك مطالب را افزايش مي بخشد. در ضمن، از كاركنان رده هاي بالاتر و سرپرستان خواسته مي شود كه كارآموزان را تشويق نموده و براي آنها فرصت هاي مناسب فراهم آورند تا از اطلاعات و مهارتهايي كه كسب نموده در فعاليت هاي روزمره استفاده نموده و آنها را در محل كار اجرا نمايند.
كارآموزان ضمن كاربرد عملي اطلاعات و مهارتهاي خود ياد داشت برداري نموده و در گزارش

هاي روزانه خود هرگونه سؤالي را كه برايشان پيش بيايد مطرح مي كنند. اين سؤالات و يادداشت هاي اضافي، به صورتي مشابه گزارشهاي روزمره توسط سرپرستان و مدرس دوره مطالعه شده و نظريات لازم روي آن اضافه مي شود. انتقال مطالب دوره به محل كار به اين صورت كه توضيح داده شد، عمليات و فعاليت هاي نت را با مفهومتر مي سازد. در صورتي كه به بعضي از سؤالا

ت پاسخ كامل داده نشده باشد، اين سؤالات در جلساتي كه در آغاز درس بعدي بين شركت كنندگان و مدرس درس تشكيل مي شود مجدداً مطرح شده و پاسخهاي كافي و راهنمايي هاي لازم در مورد آنها ارائه مي گردد.
اين روش تا پايان درس ۳ به همين صورت كه بيان شد ادامه مي يابد. در درس ۴، كارآموزان روش ديگري را در پيش مي گيرند. در اين درس كارآموزان تشكيل جلسه داده و مدلهاي آموزشي مربوط به اجزاء و قطعات ماشين را كه تهيه نموده اند براي حاضرين و هم درسان خود تشريح مي نمايند. همين طور، كارآموزان به صورت تيمي تشكيل جلسه داده و اطلاعاتي را كه كسب نموده اند به ساير كارگران منتقل مي نمايند.
پس از تكميل شدن دوره چهار ماهه، كارآموزان براي خود اهدافي را مشخص نموده و سعي مي نمايند تا در يك فاصله زماني شش ماهه به اين اهداف دسترسي حاصل نمايند. در اين مدت شش ماهه اصول “مديريت بر اهداف” رعايت مي گردد. در اين مدت، كارآموزان سعي دارند كه از آنچه آموخته اند در حل مسائل خاصي كه با آن روبرو مي شوند استفاده نمايند. وقتي كه اين فعاليت ها به نتايج مثبت رسيد، كارگران جلساتي را تحت عنوان “دسترسي به اهداف” تشكيل داده و مطالب را اعلام مي نمايند. اين مطالب توسط سرپرستان مورد بررسي قرار گرفته و به صورت گزارشهاي جمع بندي شده سه ماهه به مديريت شركت ارائه مي گردد.

۱۰-۵ آموزش امور نت به كارگران خط توليد (اپراتورها)
كارگران خط توليد بايد در نگهداري تجهيزات خود به نحوي كه همواره در شرايط معمولي و طبيعي كار كند سعي لازم را به عمل آورند، ولي اين كارگران به ندرت با مكانيزم كار ماشينهايي كه از آنها بهره برداري مي نمايند آشنايي دارند. اين كارگران، با توجه به اينكه در مورد ماشينها اطلاعات كمي دارند و از اين كه ماشين چگونه عمل مي كند و چرا به اين صورت عمل مي كند مطالب محدودي را مي دانند، شانه هاي خود را بالا انداخته و مي گويند: “ببين!، من از ماشين فقط بهره برداري مي كنم و افراد ديگري بايد آن را تعمير كنند”. در اين وضعيت، سطح بهره وري شركت هرگز ارتقاء نخواهد يافت، حتي اگر كارگران بخش نت به سرعت به تعميرات ماشينهايي كه دچار خرابي اضطراري شده اند بپردازند.
وظايفي از بخش نت كه ضمن پياده سازي TPM به عهده اپراتورها واگذار مي شود، در حل و فصل اين وضعيت مفيد بوده و اعمال آن نيز كار دشواري نيست. اين وظايف شامل تميزكاري مداوم و منظم تجهيزات، روانكاري و آچاركشي پيچ و مهره ها مي باشد.تا بدينوسيله تجهيزات و ماشينها به نحو سالم كاركنند. انتظار مي رود كه اپراتور ها در ضمن انجام بازرسي هاي روزمره از ابتكار و استعدادهاي خودشان نيز بهره گيري كنند. در شرايطي كه اپراتور ها اين وظايف را به نحو مناسب به عهده بگيرند، براي كاركنان بخش نت فرصت كافي فراهم مي شود كه به موضوعاتي نظير دسترسي به معايب اصلي تجهيزات و بهبود و ارتقاء شرايط تعمير پذيري ماشينها بپردازند

و در اين راستا نهايتاً به موقعيت “تجهيزات بي نياز از تعمير” دسترسي حاصل نمايند.
برنامه هاي آموزش نت به كارگران خط توليد، به صورتي كه توسط مؤسسه مهندسين نت ژاپن توصيه شده است، شامل آموزش يك هفته اي اطلاعات و مهارت هاي اصلي و بنيادي در بخش آموزش در داخل سازمان و در پي آن، آموزشهاي “تك نكته اي” one-point lessonsدر سطح كارگاه توسط كاركنان نت مي باشد.
موضوعات و عناوين آموزشي براي كاركنان خط توليد شامل:

– پيچ و مهره ها
– محورهاي گردشي و كويلينگها
– ياتاقانها (بيرينگها)
– چرخ دنده ها
– اجزاء انتقال نيرو، چرخ زنجيرها، تسمه پروانه ها و زنجيرها
– كاسه نمد ها، واشرها
– روغنها (روان كننده ها) و عمليات روانكاري مي باشد.

۱۰-۶ ساير دوره هاي آموزشي مربوطه
تعداد زيادي از ساير مطالب آموزشي و دوره ها در توسعه و تكميل دانش نگهداري و تعميرات مؤثر و مفيد هستند: از جمله، آموزش مدرسين، روشهاي نگهداري و تعميرات، سيم كشي برق و عمليات ابزار دقيق و روشها و ابزار عيب يابي تجهيزات.
۱۰-۶- ۱ آموزش مدرسين
اين دوره در آماده نمودن مدرسين در نحوه آموزش دادن به كاركنان در درون شركت مفيد و مثمر ثمر مي باشد. كاركنان بخش نت كه حداقل دوره هاي پايه و اصلي در موضوعات نت را گذرانيده اند، در دوره هاي آموزش مدرسين شركت نموده و ضمن اين دوره ها نحوه آموزش دادن مطالب را فرا مي گيرند. به عنوان بخشي از برنامه هاي آموزشي، از اين افراد خواسته مي شود تا قسمتي از مطالب آموزشي را آماده نموده و آن را در كلاس درس تدريس نمايند. اين گونه تجربه ها باعث تقويت اطمينان به نفس در آنها شده و در ضمن اينكه سطح مهارت آنها در نت سنجيده مي شود، فرصت مناسبي را براي آنان فراهم مي سازد تا امور هدايت و راهبري را نيز تجربه نمايند. در پايان يك دوره آموزشي سه روزه، شركت كنندگان در دوره آموزش مدرسين آشنايي لازم را براي مطالعه و اظهار نظر در مورد گزارشهاي تهيه شده توسط كارآموزان تحت تدريس خودشان به دست مي آورند. شركت كنندگان به صورت عملي با نحوه تصحيح اوراق امتحاني كارآموزان نيز آشنايي حاصل مي نمايند و ضمناً از آنان خواسته مي شود تا نظريات خود را در موضوع ميزان توان و اثر بخشي خودشان در راهنمايي و هدايت ديگران منعكس نمايند.
شركت كنندگان در دوره آموزش مدرسين عمليات فوق الذكر را در هر يك از مطالب درسي تكرار مي نمايند تا بدينوسيله اطمينان به نفس كافي در آنها حاصل شود. پس از گذرانيدن كامل دوره، اين مدرسين كه اخيراً آموزش ديده اند، تشويق مي شوند تا خودشان بنا به تناسب، مطالب و رئوس آموزشي را براي تدريس در درون كارخانه آماده نمايند.
۱۰-۶-۲ دوره روشهاي نت

مهارت هاي اصلي و پايه اي نت را مي توان در قالب دوره هاي آموزشي در درون كارخانه به افراد آموزش داد. ولي در هر صورت براي اينكه افراد عملاً بتوانند كارهاي تعميري را انجام دهند، نيازمند به برخورداري از آموزش روشهاي استاندارد در امور نت و آشنايي يافتن با عملياتي نظير باز و بست كردن پيچ و مهره ها، باز كردن پوششها يا پياده كردن چرخ دنده ها بدون ايجاد علامت و خراش در آنها و سوار كردن چرخ دنده ها به نحو صحيح و به صورتي كه به خوبي دندانه ها در هم درگير شده باشند، هستند.
دوره روشهاي نت كه توسط مؤسسه مهندسين نت ژاپن (JIPM) تدريس مي شود، از قطعات و تجهيزات موجود در هر كارخانه به عنوان ابزار تدريس براي كاركنان همان كارخانه استفاده نموده و مطالب را مطابق با برنامه ارائه شده در جدول ۶ آموزش مي دهد.

۱۰-۶-۳ دوره آموزش سيم كشي برقي و ابزار دقيق
گرچه عمومي ترين نوع خرابي هاي اضطراري، از نوع خرابي هاي مكانيكي هستند، ولي در سيستم هاي اتصالات و سيم كشي هاي برقي و در ابزار دقيق نيز خرابي و از كار افتادگي اتفاق مي افتد. دستيابي به علل به وجود آمدن اين گونه خرابي ها عموماً به مراتب دشوارتر بوده و معمولاً تعمير آنها وقت بيشتري مي گيرد.

در مواردي، اتصالات ضعيف (بدون استحكام) باعث به وجود آمدن چنين خرابي هايي مي شود و در موارد ديگر مدارهاي معيوب دليل بروز خرابي ها هستند. در مواردي كه براي مثال، علت خرابي مربوط به يك تراشه مدارهاي مجتمع (IC) باشد، ممكن است زمان تعمير به علت وقت زيادي كه صرف دستيابي به عيب مي شود، طولاني باشد. لازم است كه كاركنان بخش نت به اصول و مباني مدارهاي كنترل آشنايي حاصل نمايند. در اين امر ممكن است ضمن استفاده از برنامه هاي شبيه سازي، به اين افراد نحوه دستيابي به عيوب ساده، نظير وجود يك اتصال ضعيف، آموزش داده شود.

۱۰-۶-۴ بررسي شرايط فني ماشين ها
پيشرفت و توسعه تكنولوژي باعث نيازمندي بيشتر به پياده سازي روشهاي نت، متكي بر شرايط فني تجهيزات (CBM) codition based maintenance در درون كارخانجات مي شود. در اين راستا، استفاده از تكنيك هاي جديد و متنوع در امر بررسي اشكالات فني تجهيزات امري ضروري خواهد بود. كاركنان بخش نت در اين برهه از زمان نياز دارند كه الزاماً با اين گونه روشها آشنا باشند تا بتوانند به سرعت و با سهولت بيشتري وضعيتهاي غير طبيعي را در تجهيزات تشخيص داده و از بروز خرابي هاي اضطراري در آنها جلوگيري نمايند.

۱۰-۷ اهميت آموزش در محل كار (در درون شركت)
در اين برهه، با وجود رقابت هاي شديد در سطح بين المللي بين صنايع و شركت ها، حضور موفقيت آميز سازمانها در صحنه رقابت تا حد زيادي وابسته به سطح دانش فني و مهارتهاي كاركنان بخش نت خواهد بود. كاركنان بخش نت نياز دارند كه از ابزار و شيوه هاي بررسي شرايط فني دستگاهها آگاهي كامل داشته باشند و از آنها استفاده نمايند و سرانجام به سمت اهداف صفر درصد خرابي حركت نمايند. اهداف برنامه هاي آموزش در بخش نت بايد متكي بر تأمين مهارت هاي همه جانبه در كاركنان باشد، به نحوي كه اين افراد داراي توان حرفه اي در برخورد با مسائل و تكنولوژيهاي مكانيكي، برقي و ابزار دقيق باشند.
سازمان هاي مشاوره اي، نظير مؤسسه JIPM در ژاپن، تنها بخشي از دانشها و مهارت

هاي لازم براي تأمين كاركناني عالي و داراي مهارتهاي بالاي حرفه اي در امور نت را آموزش مي دهند. براي احراز موفقيت هاي واقعي، لازم خواهد بود كه سازمان ها و شركتها دامنه و كيفيت برنامه هاي آموزشي در درون سازمان را توسعه و تكامل ببخشند.

فصل يازدهم

فعاليت هاي گروههاي كوچك TPM

از ويژگي هاي منحصر به فرد TPM ساختار تشكيلاتي ترويج TPM است كه در آن نوعي همپوشاني سازماني در ساختارهاي ارتباطي گروهها منظور شده است و بدينوسيله فعاليت هاي سازماني و فعاليت هاي گروههاي كوچك با يكديگر تركيب مي شوند.

۱۱-۱ تركيب فعاليت هاي گروههاي كوچك با سازمان
فعاليت هاي گروههاي كوچك به سبك ژاپني، همراه با پيدايش ذهنيت دايره هاي كنترل كيفيت (QC)quality control cirles كه در سال ۱۹۶۲ در ژاپن معرفي گرديد، آغاز شد. سه سال بعد، نظريه صفر درصد خرابي محصول (ZD)zero defect كه در آمريكا پايه گذاري شده است در ژاپن معمول گرديد. اين نظريه متكي بر فعاليت هاي فردي است و حالت گروهي ندارد. (NEC)Nippon Electric corporation به عنوان اولين شركت ژاپني اجرا كننده اين نظريه، اين فعاليت فردي را با بينش ژاپني دايره هاي كنترل كيفيت (QC) در هم اميخته و فعاليت هاي گروهي را به وجود آورد.
پس از آن، صنعت فولاد سازي ژاپن بينش عمومي JK يا (Jishu Kanri ، يا مديريت مستقل و خودكار) را ترويج داد.
از آن تاريخ به بعد، بسياري از شركت ها و سازمان ها، فرهنگنامه و واژه هاي خاص خود و روشهاي مرتبط با سازمان خود را براي اجرا QC و ZD توسعه داده و بكار گرفته اند. در واقع هم اكنون قسمت اعظم شركت هاي ژاپني نوعي فعاليت هاي گروههاي كوچك را در درون تشكيلات رايج ساخته اند. حتي صنايع خدماتي نظير هتلها، موسسات بانكداري و شركتهاي بيمه نيز در اين زمينه اقدام نموده اند.

۱۱-۲ مقايسه گروههاي QC و ZD
علي رغم وجود تفاوتهايي در واژه ها و شيوه هاي دستيابي و اجرا، گروههاي كوچك را مي توان به دو دسته اصلي كه كي از اين دسته ها از بينش QC و ديگري از جنبش ZD سرچشمه مي گيرند، تقسيم نمود (شكل ۲۴). اين دو گروه را مي توان به شيوه هاي گوناگون از يكديگر تمايز داد.
دايره هاي QC به صورت گروههاي مطالعاتي براي آموزش تكنيكهاي كنترل كيفيت به سرپرستان سطح كارگاه به وجود آمد و نهايتاً به سمت گروههاي كوچك حل مشكلات و مسائل در بخش بزرگتري از مجموعه كاركنان صنعت تعميم يافت. در اين ساختار، دايره هاي كوچك كه تحت عناوين موضوعات يا زمينه هاي خاص ساختار يافته اند براي برخورد با مسائل مشخص در چارچوب برنامه هاي مفصلتر كنترل كيفيت جامع (TQC)total quality control عمل مي كنند. اين گروهها از مجموعه اي از كارگران تشكيل مي شوند و از ساختار سازماني موجود و حاكم بر سازمان مستقل عمل مي نمايند. شركت در اين گروهها داوطلبانه است و به عبارت تئوري سازمان، اين گروهها نوعي سازمان غير رسمي تلقي مي شوند.

در مقابل، گروههاي ZD در ايالت متحده و در شركت Martin Marieta آغاز شدند، تا به صورت ابزاري همه كاركنان را در بر بگيرند و اين كاركنان به صورت منفرد به مسئله تأخير ها در تحويل محصول به مشتريان بپردازند. ژاپن اين بينش و نظريه را از ايالات متحده آمريكا وارد نموده و آن را در

فعاليت هاي گروههاي كوچك تركيب نمود.
گروههاي ZD در ژاپن در فعاليت هاي داراي ساختار و بنيان مديريتي مشاركت و همكاري نموده و در اين راستا در حل و فصل مسائل مورد ملاحظه شركت و در جهت نيل به اهداف شركت كار مي كنند.

۱۱-۲-۱ مقايسه سازمانهاي رسمي و غير رسمي:
تئوري هاي سازماني، گروههاي ZD ژاپني را نوعي سازمان رسمي تلقي مي نمايد. به اين دليل كه اين گروهها در چارچوب ساختار سازماني موجود در شركت فعاليت مي نمايند. براي مثال، در دايره هاي مستقل QC سرپرستان دواير عموماً توسط اعضاي دواير انتخاب مي شوند. در مقابل در گروههاي ZD كه داراي ساختار و بنيان مديريتي هستند، در اغلب موارد سرپرستان كارگاه نقش سرپرستان گروهها را نيز به عهده دارند. البته در شرايطي كه يك سرپرست تعداد زيادي از افراد را، به عنوان زيردستان خود در ساختار سازماني در اختيار دارد، لازم خواهد شد كه تعداد بيشتري از گروهها (با اعضايي بين ۵ تا ۱۰ نفر) تشكيل شوند و بنابراين لازم است كه سرپرستان ديگري نيز براي هدايت اين گروهها انتخاب شوند.
به طور معمول، فعاليت هاي مستقل دايره هاي QC در ساعات غير رسمي (نظير ساعات استراحت، ساعات بعد از وقت رسمي كار، تعطيلات آخر هفته و تعطيلات رسمي) اجرا مي گردد. از آن جهت كه فعاليت در اين دايره ها جنبه داوطلبانه دارد، در اغلب شركت هاي ژاپني براي كار در اين دواير، وجهي به عنوان اضافه كار به كاركنان پرداخت نمي شود. در مقابل، گروههاي رسمي ZD مي توانند در ساعات رسمي اداري تشكيل جلسه داده و زير نظر سرپرست گروه كار كنند و همچنين مي توانند بنا به نياز در ساعات آزاد و غير رسمي اين فعاليت ها را ادامه دهند. در اين صورت، بعضي از شركت ها، براي فعاليت هاي خارج از ساعات رسمي آنها اضافه كار نيز پرداخت مي نمايند.

۱۱-۲-۲ تفاوت در اهداف
تفاوت هاي بين دايره هاي QC و فعاليت هاي گروهي ZD را مي توان در تفاوت هاي موجود بين اهداف آنها نيز جستجو نمود. دايره هاي QC بر اساس زمينه ها و موضوعات خاص تشكيل شده و اهداف نيز در درون هر يك از اين موضوعات خاص تعيين مي گردند و پس از دسترسي به اهداف، دايره هاي QC با تكيه موضوع جديدي مجدداً تشكيل مي شود.
اهداف نيز به صورت مطلوب،‌ مستقل از اهداف ساليانه مديريت شركت تعيين مي گردند. اين امور به دليل طبيعت غير رسمي دواير QC و به دليل داوطلبانه بودن امر شركت در اين دواير امكان پذير است. گو اينكه به نظر مي رسد شركتها براي فعاليت هاي مستقل و خودكارانه دواير ارزش و اهميت قائل باشند، معهذا مديريت به صورت افزايش دهنده اي فعاليت هاي كنترل كيفيت جامع (TQC) را به صورت بخصي از فعاليت هاي توسعه و تكامل فراگير شركت تشويق نموده و زمينه ها و موضوعات مناسب را كه در جهت نيل به اهداف ساليانه مديريتي هستند در چارچوب TQC فراهم مي نمايد.
از سوي ديگر، گروههاي ZD الزاماً بايد اهدافي را انتخاب نمايند كه با اهداف ساليانه شركت سازگار و هماهنگ باشد. دليل امر آن است كه نهايتاً ZD به سوي حذف همگي معايب و اشكالات هدف گيري مي نمايد و در اين راستا دسترسي به همه اهدافي را كه نهايتاً به هدف اصلي حذف همه معايب مربوط مي شوند توسعه و تكامل مي بخشد. اعضاي گروههاي ZD مي توانند به صورت مستقل با يكديگر بحث و تبادل نظر نموده و اهداف جزيي يا زير هدفهايي نظير هزينه كمتر، تاريخ هاي زودتر براي تحويل محصول و روشهاي جديد كار را براي خود تعيين نمايند.
گو اينكه دايره هاي QC و گروههاي ZD از ديد سازماني با يكديگر تفاوت دارند، ولي در موارد زيادي نيز وجوه آنها با يكديگر نزديك شده و بر روي يكديگر تأثير گذاشته اند و به اين ترتيب وجوه تمايز بين آنها تا حدي محو و غير شفاف شده است. بسياري از شركت هاي بزرگ در آن واحد هر دو نوع فعاليت را به كار گرفته اند و سيستم هاي خاص خود را بر اين اساس ساختار داده اند.

۱۱-۲-۳ گروههاي كوچك TPM ، متكي بر مدل ZD

مؤسسه مهندسين نگهداري و تعميرات ژاپن (JIPM) كاربرد فعاليت هاي خودكار و مستقل گروههاي كوچك را كه توسط پروفسور Kunio Odaka استاد كرسي از دانشگاه توكيو مطرح گرديد، تشويق و ترغيب مي نمايد و آن را اشاعه مي دهد. بنا به نظر پروفسور Odaka، علي رغم اينكه موقعيت سازماني فعاليت هاي گروههاي كوچك در صنايع مبهم و تعريف نشده باقي مانده است، فعاليت هاي اين گروهها در صنايع شكوفا و موفقيت آميز بوده است. نظر Odaka اين است كه بايد گروههاي كوچك در درون سازمانها به ساختار سازماني پيوند بخورند تا بدينوسيله فعاليت هاي آنها مكمل ساير فعاليت هاي سازمان شده و در پيشبرد آنها مؤثر باشد.

بر اين اساس، فعاليت هاي گروههاي كوچك TPM متكي بر مدل ZD بوده و با ساختار تشكيلاتي سازمان پيوند دارند. گروههاي كوچك در سطوح مختلف سازماني در همگي واحد ها و رده ها فعاليت داشته و در جهت دستيابي به اهداف كلي سازمان عمل مي نمايند. براي مثال TPM فعاليت هاي نت مستقل خودكار را كه توسط اپراتور ها اجرا مي شود، در قالب فعاليت هاي گروههاي كوچك ترويج مي دهد. در TPM فعاليت هايي كه طبيعتا و به طور معمول از سوي مديريت جهت مي گيرند نظير تميزكاري، روانكاري، آچاركشي و بازرسي هاي فني و نظاير اينها به صورت مستقل و خودكارانه در كوههاي كوچك انجام مي گيرند.

۱۱-۳ مديريت بر گروههاي TPM
در مرحله پياده سازي TPM زمانهايي كه توسط گروههاي كوچك روي فعاليت هاي مختلف مصرف مي شود به دقت مورد بازبيني و ملاحظه قرار مي گيرد. فعاليت هاي انجام شده در طبقه بندي هاي مشخص و تعريف شده اي نظير فعاليت هاي نت، آموزش كارآموزي و تشكيل جلسات تنظيم شده و گزارشات و سوابق آنها نگهداري مي شود.
نگهداري سوابق و مستند سازي اين مطالب كه گروههاي كوچك چگونه اوقات خود را صرف مي نمايند، اين امكان را براي شركت فراهم مي سازد كه به نحو مناسب اين گونه فعاليت ها را پاداش داده و جبران كند. براي مثال، در مراحل اوليه اجراي نت مستقل خودكار، وقت بيشتري به

 

فعاليتهاي اجرايي نت و به امور آموزش و كارآموزي تخصيص داده مي شود و بعد ها زمان بيشتري به جلسات بحث و تبادل نظر صرف مي گردد. اپراتور هايي كه بعد از ساعات اداري فعاليت هاي نت را ادامه مي دهند بايد اضافه كاري دريافت نمايند، كارمنداني كه پس از ساعات اداري در كلاسهاي آموزشي شركت مي نمايند نيز بايد اضافه دستمزد آموزشي دريافت دارند و در صورتي كه براي تشكيل جلسات تعداد ساعات مشخصي در هر ماه برنامه ريزي شده است، جلساتي كه اضافه بر اين تعداد ساعت برگزار مي شوند، بايد در ساعات غير اداري تشكيل شوند و اين ساعات اضافي بايد با پرداخت اضافه كار و پاداش جبران شوند.