وظیفه کنترل

کنترل یکی از وظایف مهم مدیریت به شمار می رود. این وظیفه به قدری حایز اهمیت است که بعضی از نویسندگان مدیریت معتقدند که مدیریت خوب به داشتن نظام کنترل موثر بستگی دارد. « ارل استرانگ » و « رابرت اسمیت » نیاز به کنترل را چنین توجیه می کنند.
نقطه نظرهای متضادی درباره بهترین روش اداره سازمانها وجود دارد. اما نظریه پردازان و همچنین مدیران اهل عمل توافق دارند که مدیریت خوب مستلزم کنترل موثر است. ترکیبی از هدفهای خوب برنامه ریزی شده، ایجاد سازمان قوی، هدایت و رهبری موثر و اعمال انگیزش در صورتی به موفقیت کمک می کنند، که یک سیستم کنترل کافی وجود داشته باشد.

کنترل فرآیندی است که از طریق آن مدیران اطمینان حاصل می کنند که عملکرد سازمان با فعالیتهای برنامه ریزی شده تطبیق دارد. دربرنامه ریزی فعالیتهای یک سازمان، هدفهای اساسی و روشهای دست یافتن به آنها مشخص می شوند. فرآیند کنترل میزان پیشرفت به سوی هدفها را می سنجد و مدیران را قادر می سازد تا انحرافات برنامه ها را کشف کنند و اقدام اصلاحی به عمل آورند.
غالباً افراد مختلفی وظیفه برنامه ریزی و کنترل را انجام می دهند، لکن برای این که هر دو وظیفه به طور موثر انجام شوند، با هم ارتباط برقرار می کنند. از این روست که « کونتز »، « اُدانل » و « وایهریخ » برنامه ریزی و کنترل را به دو تیغه یک قیچی تشبیه می کنند، به این معنی که قیچی فقط با دو تیغه برنده می تواند کار کند.

فرآیند کنترل
کنترل فرآیندی است که به طور مستمر عملکرد جاری را به منظور حصول اطمینان از این که منجر به وصول هدفهای از پیش تعیین شده می شود، اندازه گیری می کند. نتایج مطلوب از طریق فرآیند برنامه ریزی مشخص می شود و کنترل، عملکرد را با توجه به استانداردهای معین می سنجد. به این ترتیب، کنترل تلاشی است منظم که با توجه به هدفهای از پیش تعیین شده، استانداردهای عملکرد را مشخص می کند، عملکرد واقعی را با معیارهای معین مقایسه می کند، انحرافات و درجه اهمیت آنها را تعیین می کند و اقدامات اصلاحی را در صورت لزوم معمول می دارد.
کنترل، شامل چهار مرحله است که ذیلاً مورد بحث واقع می شوند:
استقرار استانداردها با توجه به هدفهای از پیش تعیین شده .
این مرحله ممکن است تعیین استانداردهایی برای هر عمل را ( از فروش و هدفهای تولید گرفته تا حضور کارکنان و مسایل ایمنی آنان ) شامل شود. به منظور این که این مرحله موثر واقع شود، استانداردها باید مشخص و دارای معنی و مفهوم باشند، و چنانکه اشاره شد مورد قبول مسئولان مربوط قرار گیرند.
استانداردهایی که در برنامه ها تعیین می شوند باید قابل اجرا باشند. بیان و تعبیر و تفسیر هدفهای کلی مانند « تعلیم و تربیت بهتر » یا « منافع بیشتر » موجب ابهام می شود.
هدفها باید تا آنجا که ممکن است بر حسب واحد قابل اندازه گیری بیان شوند. ف

ی المثل، باید بر حسب تعداد واحدهایی که در هر ساعت تولید می شود یا مقدار سودی که از هر قلم کالا عاید سازمان می شود ذکر شده باشند. چنانچه بیان هدفها مانند «افزایش روحیه »، « بهبود روابط اجتماعی »، « استقرار انضباط » یا « خلاقیت » به صورت کمی امکان پذیر نباشند، باید سعی کرد که مفهوم این هدفهای کیفی به وضوح فهمیده شوند و مکانیسم کنترلی طرح ریزی شود که در شرایط مزبور به اندازه گیری عملکرد کمک می کند.
این نوع مکانیسم های کنترل ماهیتاً ذهنی هستند و لذا تصمیم گیری باید بر مبنای قضاوت شخصی صورت بگیرد.

استانداردهای کمی
بعضی از استانداردهای مکی که با استفاده از آنها می توان عملکرد را اندازه گیری کرد عبارتند از :
۱- استانداردهای زمان – برای استفاده از این استانداردها، هدف بر مبنای زمان مشخص که برای انجام وظیفه خاصی ضروری است تعیین می شود. به عنوان مثال تعداد واحدهای تولید شده یا تعداد صفحات تایپ شده در هر ساعت و یا تعداد تلفن های انجام شده در روز از جمله استانداردهای زمان هستند.
۲- استانداردهای هزینه – این استانداردها، هزینه هر واحد فعالیت را نشان می هند، هزینه مواد برای ساختن هر واحد کالا، هزینه افرادی که روی کالای به خصوصی کار می کنند، یا هزینه توزیع هر واحد کالا و نظایر آن در شمار استانداردهای هزینه محسوب می شوند.
۳- استانداردهای درآمد- استانداردهای درآمد در واقع درآمد مالی است که در نتیجه یک فعالیت خاص عاید می شود. فی المثل، حجم فروش در ماه یا مقدار فروش انجام شده در سال توسط یک نفر فروشنده به عنوان استاندارد درآمد منظور می شود.

۴- بهره وری – هدفهای بازدهی رمز اساسی سودآوری عملیات هستند باید بر مبنای عملکرد گذشته، درجه ماشینی شدن کار، مهارتها، آموزش و انگیزش کارکنان تعیین شوند. یکی از طریق تعیین بازدهی اندازه گیری واحدهای تولید شده توسط یک فرد در ساعت است.
۵- سودآوری- سودآوری را می توان به صورت نسبت سود خالص به فروش بیان کرد. این هدف با در نظر گرفتن هزینه هر واحد کالا یا خدمت، وسعت دامنه عملیات و نظایر آن تعیین می شود

.
۶- بازده سرمایه گذاری – بازده سرمایه گذاری یک هدف جامع و مفید است و تمام جوانب موسسه از قبیل فروش کل، سرمایه در گردش، سرمایه گذاری، موجودی کالا در زمان معین، هزینه های تولید، هزینه بازاریابی، هزنیه حمل و نقل و نظایر ان را در بر می گیرد. بازده سرمایه گذاری عبارت است از نسبت سود خالص به مبالغ سرمایه گذاری شده.
۷- استانداردهای کمی پرسنلی- وفاداری کارکنان نسبت به سازمان و روحیه آنان را تا حدودی می توان با معیارهای کمی سنجید. استانداردهای کمی پرسنلی ممکن است شامل نرخ چرخش کادر، تعداد حوادث ناشی از کار، غیبت، تعداد شکایات و حجم تولید باشد.
اندازه گیری عملکرد
بعد از تعیین استانداردها و هدفها، دومین قدم در فرآیند کنترل، اندازه گیری عملکرد واقعی است. اندازه گیری، فعالیت مستمری است که جمع آوری اطلاعات مربوط به عملکرد را شامل می شود. در صورتی که عملکرد واقعی با استانداردهای از پیش تعیین شده مقایسه شود، حدود انحراف مشخص می شود.
بدیهی است که اندازه گیری عملکرد باید بر حسب واحدی که قبلاً به عنوان معیار تعیین شده است، سنجیده شود. بنابراین، واحد یا معیار اندازه گیری باید به گونه ای روشن تعریف شود و به سهولت قابل تشخیص باشد. همچنین باید در طول یک دوره زمانی دارای ثبات، یکدستی و تجانس باشد. انتخاب واحد برای اندازه گیری عملکرد بستگی به این دارد که اطلاعات مورد نیاز برای کنترل از چه فوریتی برخوردار باشد. در هر حال، تأخیر در اندازه گیری عملکرد موجب می شود که اقدامات اصلاحی لازم به تعویق افتد.
در خصوص ارزیابی عملکرد باید چند عامل را ملحوظ داشت که ذیلاً به آنها اشاره می شود.
۱- اندازه گیری درون دادها – اندازه گیری درون دادها به این منظور انجام می گیرد که درجه کفایت آنها برای نیل به هدفها مشخص شود. به عنوان مثال میزان اعتباراتی که به توسعه و بهبود راههای روستایی تخصیص می یابد حدود این برنامه را نشان می دهد. همچنین، تعداد تخت خوابهای یک بیمارستان معیاری برای تأمین خدمات درمانی است. در هر حال، اندازه گیری درون دادها شاخص ضعیفی برای قضاوت درباره نتایج است، زیرا وجود درون دادها به خودی خود به این معنی نیست که نتایج مورد نظر به دست آید.
۲- اندازه گیری برون دادها – چنانکه اشاره شد، ارزشیابی درون دادها فی نفسه درجه بازدهی

و نتایج را به حد کافی نشان نمی دهد. این نقیصه می تواند با اندازه گیری برون دادهاف مانند عده بیمارانی که درمان می شوند یا طول جاده ای که ( بر حسب متر مربع ) ساخته و تسطیح می شود ( در مورد دو مثال فوق ) برطرف شود. در هر صورت درجه بازدهی ماهیتاً نسبی است، زیرا حد مشخصی از بازدهی که در همه حال مطلوب باشد، کمتر وجود دارد.
۳- حد کفایت- حد کفایت، نسبت برون دادها به مقدار تولید مورد نیاز است. حد کفایت در ص

ورتی که دو عامل نیاز و کفایت را بتوان به وضوح تعیین کرد، مقیاس مفیدی است. در صورتی که نیازها تأمین شوند عملکرد در حد کافی است. در هر حال تعیین مقدار تولید مورد نیاز، کار ساده ای به نظر نمی رسد.
۴- کارآیی- کارآیی عبارت است از نسبت بازده به منابع مصرف شده، باید دانست که کارآیی زمانی مفهوم دارد که بتوان با مقدار معینی از درون دادها، میزان بیشتری از برون دادها را بدست آورد، یا این که حد مشخصی از تولید با مقدار کمتری از منابع، عاید سازمان شود. مقیاس کارآیی برای مقایسه یک فرآیند تولید کالا یا ارائه خدمت در دو زمان مختلف، یا سنجش دو فرآینه تولید مشابه در یک زمان مشخص، مفید است.

۵- فرآیند تولید- فرآیند تولید عبارت است از جریان تولید کالاها یا ارائه خدماتی که موجب می شود کوششها به نتیجه برسد و یا به عبارت دیگر، درون دادها به برون دادها تبدیل شوند. درک مکانیسم فرآیند تولید، پیش بینی برون دادهای سازمان را به ازای مقدار معینی از درون دادها، تسهیل می کند. برای این که فرآیند تولید موثر باشد، باید آن را به وضوح درک کرد و به طور مکانیکی تجرا ک

رد.
به عنوان مثال، یک بازاریاب اگر فرآیند بازاریابی را هم خوب درک کرده باشد، نمی داند که آیا تماس حضوری با مشتریان لزوماً موجب فروش می شود یا خیر. در هر حال، اگر فرایند مربوط به تولید کالا یا ارائه خدمت به خوبی درک و به طور مناسب اندازه گیری شود، برون دادها را می توان تابعی از درون دادها به شمار آورد.

مراحل اندازه گیری عملکرد
عملکرد را می توان با استفاده از شیوه های ذیل اندازه گیری کرد:
۱-انتخاب نقاط استراتژیک- از آنجایی که کنترل تمام عملیات، اقدامات و مراحل کار امکان پذیر نیست، لذا ضروری است که نقاط استراتژیک برای اندازه گیری انتخاب شوند. بعضی از این نقاط استراتژیک عبارتند از :
الف- درآمد- یک نقطه مهم کنترل استراتژیک، کنترل درآمد است. مقدار درآمد باید معادل میزان برنامه ریزی شده یا در حد قابل انتظار باشد. چنانچه درامد کمتر از حد قابل انتظار باشد، علل آن باید کشف شود و اقدام اصلاحی به عمل آید.
ب- هزینه ها – هزینه کل و هزینه عملیات هر واحد باید محاسبه شوند و به طور ادواری مورد تجدید نظر قرار گیرند.

ج- فهرست موجودی – حداقلی از موجودی اعم از کالاهای ساخته شده و مواد خام باید در انبار به صورت ذخیره نگاهداری شود. هر تغییری در سطح موجودی نشان دهنده افزایش یا کاهش تولید است. وضعیت موجودی در بعضی از موسسات نظیر شرکتهای هواپیمایی و هتل ها کاملاً مصداق دارد و به طور موثر جا و مکان خالی آنها را منعکس می کند.
د- کیفیت محصول – استانداردهای کیفی مخصوصاً در صنایع غذایی، دارویی، سوخت ( مانند گاز و برق ) و صنایع هواپیماسازی و اتومبیل باید تعیین شوند. فرآیند تولید این قبیل محصولات را باید

به طور مستمر مورد کنتترل قرار داد و انحرافات را مشخص کرد.
ه- غیبت کارکنان – افزایش غیبت کارکنان منعکس کننده وضع محیط اجتماعی و شرایط کار است. غیبت کارکنان موجب تأخیر در انجام کار و پدید آمدن مسایل حاد می شود. علل غیبت کارکنان باید مورد بررسی قرار گیرد و درباره آن اقدام اصلاحی به عمل آید.
۲- تدابیر اندازه گیری ماشینی – این شیوه ها شامل وسایل و ابزارهای فنی است که برای اندازه گیری عملیات، کیفیت محصول از لحاظ اندازه و ترکیب مواد آن و فرآیند تولید به کار می روند. ابزارهای مزبور ممکن است ماهیتاً مکانیکی، الکترونیکی یا شیمیایی باشند. به عنوان مثال، بعضی از وسایل الکترونیکی برای کنترل مسافرین در فرودگاه برای جلوگیری از حمل اقلام غیر مجاز به کار می روند.
۳-تجزیه و تحلیل نسبت ها – تجزیه و تحلیل نسبت ها یکی از مهمترین ابزارهای کنترل مدیریت به شمار می آید. این شیوه ها رابطه بین یک متغیر را با متغیر دیگر توضیح می دهند. نسبت های ذیل از مهمترین نسبت هایی هستند که معمولاً برای کنترل اعمال می شوند.
الف- نسبت فروش به سرمایه در گردش خالص- از سرمایه در گردش باید به نحو مفید استفاده شود. در صورتی که چرخش موجودی سریع باشد، سرمایه در گردش اولیه می توناد به طور مکرر مورد استفاده قرار گیرد. از این رو، برای کالاهای فاسد شدنی این نسبت بالاست. هر تغییری در نسبت مزبور نشانه انحراف از معیار تعیین شده خواهد بود. سرمایه گردش بای
ب- نسبت فروش به موجودی کالا – هر قدر چرخش موجودی کالا بالاتر باشد، سود سرمایه گذاری بیشتر خواهد بود. این نسبت باید حداقل ۷ برابر باشد.
ج- نسبت جاری- نسبت جاری عبارت است نسبت دارائیهای جاری به بدهیهای جاری. این نسبت توانائی شرکت را برای پرداخت بدهیهای کوتاه مدت منعکس می کند و باید بی

ن ۵/۱ تا ۶/۲ باشد، یعنی وجوه نقد به علاوه مبالغ قابل دریافت، پنجاه درصد بیشتر از بدهیهای جاری باشد.
د- نسبت سود ویژه عملیاتی به فروش- این نسبت، سودآوری یک کسب و کار را در کوتاه مدت، شنان می دهد.
ه- نسبت سود خالص به ارزش خالص داراییهای مادی – ارزش خالص داراییهای مادی عبارت است از تفاوت بین ارزش داراییهای مادی و کل بدهیها. این نسبت برای اندازه گیری سودآوری موسسه در بلند مدت، به کار می رود.
و- نسبت سود خالص در گردش خالص- سرمایه در گردش خالص عبارت است از سرمایه موجود برای انجام عملیات. این نسبت توانایی موسسه را در تأمین عملیات روزانه تعیین می کند. جدول شماره ۱-۱۵ اطلاعات بیشتری را در این رابطه ارائه می نماید.
۱- تجزیه و تحلیل های آماری مقایسه ای – عملیات یک موسسه می تواند با موسسات مشابه دیگر یا با متوسط آنچه در یک صنعت خاص معمول است، مقایسه شود. به عنوان نمونه، یک زارع می تواند میزان محصول برداشت شده از یک هکتار زمین خودش ر با میزان محصول زارع دیگر از زمین مشابه در مکان دیگر، مقایسه کند. هر گونه اختلافی می تواند مورد بررسی قرار گیرد و علل آن مشخص شود. همچنین یک بیمارستان می تواند هزینه های دارویی خود را با بیمارستان دیگر
بسنجد. یا این که عملکرد واحد انتظامی یک منطقه می تواند از طریق مقایسه
محدوده عملیاتی، با واحد انتظامی منطقه دیگر، مقایسه شود.
مقایسه عملکرد با استانداردها
مقایسه عملکرد با استانداردهای از پیش تعیین شده یک مرحله مهم از فرآیند کنترل است. دو مرحله قبلی یعنی تعیین استانداردها و اندازه گیری عملکرد، مقدمات کنترل را فراهم می سازند. سپس مدیران باید عملکرد را با استانداردها مقایسه کنند. چنانچه معیارهای اندازه گیری تعیین شده و عملکرد به طور کمی مشخص شده باشد مقایسه مزبور به سهولت امکان پذیر خواهد بود.
بدیهی است اگر دو مرحله قبل جنبه ذهنی داشته باشند، عمل مقایسه دشوار می شود. در صورتی که انحرافی به هر علت از عملکرد قابل انتظار پدید آمده باشد، در این مقایسه معلوم می شود و اقدام اصلاحی به عمل می آید.
ارزیابی انحرافات
قبل از تصحیح هر گونه انحرافف باید علل و ریشه های انحراف مورد بررسی قرار گیرند تا معلوم شود که انحراف ر نتیجه استانداردهای غیر واقعی حادث شده است یا در نتیجه فقدان عملکرد کارآمد پدید آمده است. در موارد گوناگون، پروژه ها از حدود بودجه مصوب و زمان تعیین شده تجاوز می گیرند.
انحرافات منفی – انحرافات منفی در واقع به عدول از هزینه های مصوب، طولانی تر شدن فعالیت از زمان تعیین شده و یا پایین تر بودن کیفیت یا کمیت از سطح قابل انتظار، اطلاق می شود. این قبیل انحرافات باید دقیقاً مورد ارزشیابی قرار گیرند تا مشخص شود که آیا هدف باید تغییر یابد ( زیرا

ممکن است هدف بلند پروازانه تعیین شده باشد ) و یا این که اقدامات اصلاحی باید اعمال شود. به عنوان مثال، چنانچه انجام پروژه ای به تأخیر افتاده باشد، علل آن ممکن است پایین بودن روحیه کارکنان ( که از نشانه های عمده آن غیبت، تاخیر ورود، تعجیل خروج، مرخصیهای استعلاجی و استعفاء است)، یا کافی نبودن آموزش پرسنل باشد.
افزایش هزینه ممکن است ناشی از افزایش قیمت مواد و لوازم مورد نیاز، یا خرابی ماشین آلات باشد. در هر حال، انحرافات را باید کشف کرد و پس از بررسی های عمیق، اقدامات اصلاحی درباره آنها به عمل آورد.
اقدامات اصلاحی
پس از مشخص شدن انحرافات، باید درباره اقدامات اصلاحی مورد نیاز تصمیم گیری شود و منابع به سوی هدفهای از پیش تعیین شده هدایت شود. در هر حال، هر گونه اقدام اصلاحی باید با توجه به عوامل محدود کننده و ذیمد خل در موقعیت سازمان (مانند عوامل محیطی، سیاسی، اقتصادی و نظایر آن ) اعمال شود. از آنجایی که نتایج واقعی در اکثر موارد با نتایج مطلوب تطبیق نمی کنند، لذا انتظار می رود که انحراف وجود داشته باشد. چنانچه انحرافات ناچیز باشند اقدام اصلاحی به سهولت انجام می گیرد. اما در صورتی که انحرافات قابل ملاحظه و مهم باشند، برای انجام اقدامات اصلاحی باید نکات ذیل را رعایت کرد:
الف- مدیران نباید صرفاً به علایم و نشانه های انحراف توجه کنند، بلکه بایستی علل و ریشه های مسایل را مورد تجزیه و تحلیل دقیق قرار دهند.
ب- اقدام اصلاحی باید به طور سریع معمول شود.
ج- هر وقت و در هر مورد که امکان پذیر باشد، اقدامات اصلاحی باید در محتوای برنامه ها گنجانیده شوند. در این زمینه بهتر است از سیستمهای کنترل خودکار مانند ترموستات در کنترل درجه حرارت، استفاده شود. راجع به این موضوع در فصل سوم، در مبحث سایبرنتیکس، به تفصیل سخن گفته شده است.
د- باید دانست که خود هدف نیز پدیده ای استاتیک ( ایستا ) نیست، بلکه تابع تغییرات محیط است. لذا با توجه به نیازها و تحولات محیطی و تکنولوژیکی تغییر هدف ضروری است.
اصلاح انحرافات مرحله ای است که کنترل را به عنوان جزئی از کل نظام مدیریت، با سایر وظایف مدیریت ارتباط می دهد. مدیران ممکن است انحرافات را با طرح ریزی مجدد برنامه ها یا با تعدیل هدفها اصلاح کنند. همچنین آنها ممکن است با اعمال اقدامات سازمانی از طریق تغییر و تبیین و روشن کردن فعالیتها، اصلاحات لازم را به عمل آورند. مضافاً این که احتمال دارد که مدیران با استخدام کارکنان جدید، انتخاب بهتر و آموزش زیردستانف تصحیحات ضروری را انجام ده

ند و بالاخره، مدیران ممکن است از طریق رهبری بهتر و اعمال فنون و شیوه های مختلف مدیریت، اقدامات اصلاحی را به عمل آورند.
انواع کنترل
روشهای کنترل را می تونا به چهار دسته به شرح ذیل تقسیم نمود. این روشها را می توان به تنهایی یا به صورت تلفیقی مورد استفاده قرار داد.

۱- کنترل قبل از انجام عملیات- این نوع کنترلها ماهیتاً مانع بروز انحرافات می شوند. کنترلهای مزبور به گونه ای طرح ریزی می شوند که از وقوع انحرافاتی که بعداً ممکن است به وجود آیند جلوگیری کنند. به عنوان مثال، مدیر اعتبارات یک بانک، ممکن است به منظور حصول اطمینان از این که اعتبارات در زمینه هایی که قبلاً پیش بینی شده است، به مصرف می رسند، اعطای هر نوع اعتبار را کنترل کند. در این قبیل موارد نیز به سبب عدم برنامه ریزی صحیح و فقدان منابع کافی، گاهی انحرافاتی پدید می آیند.
۲- کنترل در حین انجام عملیات- ویژگی اساسی این نوع کنترل، توانایی اقدام اصلاحی در حین انجام عملیات، یعنی قبل از بروز انحراف است. کنترل هواپیما در هنگام پرواز، اصلاح مسیر موشکها و کنترل اتومبیل در هنگام رانندگی در شمار این نوع کنترلها محسوب می شوند. کنترل در حین انجام عملیات وقیتی موثر است که در مواقع لازم اطلاعات دقیقی از تغییرات محیط و یا میزان پیشرفت در جهت رسیدن به هدفها، در اختیار داشته باشد.
کنترل در حین انجام عملیات مستلزم پیش بینی نتایج است. از این روی، ضروری است که برای تامین صحت هر چه بیشتر پیش بینی نتایج، از شاخص هایی استفاده شود. بعضی از این شاخ

صها عبارتند از :
الف- شاخص های درون دادها – شاخص درون دادها می تواند به پیش بینی اقدام اصلاحی کمک کند. فی المثل، سفارشهای دریافت شده، شاخص مناسبی برای حمل کالا در زمان معین است.