پاداش و رابطه آن با روحیه کارکنان

مقدمه
بالا بردن سطح عملکرد کارکنان يكي از اهداف زيربنايي هر سازمان در جهت تحقق استراتژي‌ها‏ و راهبردهاي آن است. در افزايش سطح عملکرد پرسنل، عواملي همچون انگیزش( شخص، بخواهد که کار را انجام دهد)، توانایی( بتواند کار را انجام دهد) و محیط ( مواد و وسائل انجام کار را در اختیار داشته باشد) دخيل‌اند و فقدان هریک از اين عوامل به عملکرد ايشان لطمه خواهد زد(مورهدوگریفین، ۲۰۰۱). بنابراین، انگیزش یکی از پایه‏ های اصلی رفتار است که عملکرد افراد بدون آن شکل نمی‏گیرد.

گزینش روش تشویقی مناسب در جهت ارتقاء انگيزش كاركنان مبتنی بر شناسایی عوامل تشویقی و نیازهای کارکنان است. در اين راستا، مدیران معمولاً از طريق پاداش‌هاي در حد توان و اختیارات موجود، ایجاد انگیزه می‏کنند.
پاداش و تشويق
پرداخت به افراد شامل انگيزاننده‌هاي مالي و غيرمالي متعددي مي‌گردند كه هر يك به نوبه خود مشوقي است جهت انجام مطلوبتر امور كه در نهايت انگيزه به كار، رضايت شغلي و سازماني و تعهد اجتماعي را افزايش داده و غيبتها، كم‌كاريها، نقل و انتقالات منفي و تمايل به ترك خدمت را كاهش مي‌دهد.
پاداش، جايزه‌اي دلخواه است كه در ازاي يک کار مشخص، يک تلاش اضافه تر، انجام موفقيت‌آميز يک کار يا پس از يک رويداد خاص پرداخت مي‌شود و هيچ تضميني براي پرداخت دوباره آن براي کارهاي مشابه وجود ندارد.
پاداشي كه فرد از سازمان دريافت مي‌كند يابه خاطر انجام

 

وظايف محوله در حد عادي و متعارف است كه در اين صورت حقوق و دستمزد ناميده مي شود، يابه خاطر انجام وظايف در سطحي بالاتر از استانداردهاي كاري است كه در اين صورت از پاداش به عنوان مزايايي فوق العاده به خاطر كار فوق العاده صحبت مي‌شود.
پاداش از چنان اهميتي در مباحث مربوط به مديريت برخوردار است که از آن بعنوان يکي از منابع قدرت مدير تحت عنوان « قدرت پاداش» نام برده مي‌شود. بعبارتي، مدير از قدرت پاداش به منظور تاثيرگذاري و کنترل رفتار زيردستان استفاده مي کند. به عقيده” شرمرهرن” مدير جهت به حداکثر رساندن اثر انگيزشي پاداش، درک روشني از خواسته‌هاي افراد از وظايف محوله داشته و براي ارضاي اين خواسته‌ها پاداش را در راستاي برآورده‌شدن علايق سازمان توزيع كن

د. مدیر، با شناسايي نیازهای گوناگون کارکنان می‏تواند دریابد که کدام عامل تشویقی( پیشنهاد ترفیع، فوق‏العاده، اضافه‏کار،…) حکم پاداش را نزد کارمند دارد.

سيستمهاي پاداش
امروزه در شرايطي كه محيط شغلي افراد هرروزه ماشيني‌تر مي‌شود، كاركنان احتياج دارند كه به شخصيت انسانيشان توجه بيشتري شود و مورد شناسايي و قدرداني قرار گيرند. درچنين شرايطي حفظ نيروي انساني و ايجاد انگيزه درجهت افزايش روزافزون بهره‌وري درکار با استفاده از مکانيسم‌هاي مختلف از جمله پاداش، از اهم وظايف هر سازمان است.
تمايل به پرداختهاي تشويقي بر اساس عملکرد، ناشي از چالش‌هاي فزاينده در رقابت سنگين امروزي است. تحقيقات نشان مي‌دهند که پرداخت‌هاي تشويقي فردي در حدود ۳۰% و پرداختهاي

تشويقي گروهي در حدود ۱۵ تا ۲۰ درصد بر عملکرد افراد و در نتيجه عملکرد کل سازمان اثر مي‌گذارد. يعني مدير آنچه را پاداش مي‌دهد در حقيقت تقويت مي‌كند.
دو نوع پاداش اساسي وجود دارد:
• پاداشهاي بيروني: پاداشهايي( نظير اضافه حقوق، ارتقا، مرخصي تشويقي، مزايا، تمجيد شفاهي و… )که از بيرون اداره شده و معمولاً از يک سرپرست يا يک مدير سطح بالا به زيردست داده مي‌شود.
• پاداشهاي ذاتي يا طبيعي: منبع اصلي پاداشهاي ذاتي، احساس شايستگي، توسعه شخصي و… است و هنگامي که شخص وظيفه‌اي را انجام مي‌دهد بطور طبيعي رخ خواهد داد. لذا اين نوع پاداشها بطور مستقيم درون خود شغل ايجاد مي‌شوند.
سازمانها براي ايجاد انگيزش در کارکنان خود از سيستمهاي مختلفي نظير برنامه‌هاي سهيم شدن در سود، برنامه‌هاي مزاياي انعطاف پذير، مرخصي و پرداخت مبتني بر مهارت استفاده مي‌کنند:
o برنامه هاي سهيم شدن در سود: در اين روش سازمانها پاداش‌هاي نقدي منظمي را به کارکنان در جهت بهره‌وري بالاتر، کاهش هزينه‌ها، يا بهبود کيفيت ارائه مي‌کنند. طراحي صحيح چنين برنامه‌هايي موجب افزايش انگيزه و درگيــــري شغلي کارکنان مي‌شود.
o برنامه‌هاي مزاياي انعطاف پذير: برخي کارکنان تمام مزايايشان را در پول مي‌بينند، برخي امکانات رفاهي بيشتر و…؛ لذا اين برنامه به کارکنان اجـــــازه مي‌دهد بجاي اينکه مديريت حق انتخاب براي آنها را داشته باشد مزايايي را که مايلند، انتخاب کنند. درحال حاضر هزاران سازمان در سطح جهــــان برنامه مزاياي انعطاف پذير را ارائه مي دهند.
o مرخصي: مرخصي همراه با حقوق براي برخي از افراد ايجاد انگيزه مي کند. درچنين برنامه‌اي افراد در مقابل عملکرد مطلوب ازسوي سرپرست خود مرخصي همراه با حقوق دريافت مي‌کنند حتي درصورت عدم استفاده فرد از اين مـــرخصي، آن را براي فرد ذخيره مي‌کند.
o پرداخت مبتني بر مهارت: در اين روش، مديران مهارت‌هاي موردنياز در انجام شغل را شناسايي کرده و آنها را به کارکنان خاطرنشان مي‌سازند. همان طور که فرد مهارتهاي جديدي را کسب

مي‌کند ميزان پرداخت به او نيز افزايش مي‌يابد.
نكته‌ قابل بحث در اينجا رفتار عادلانه در سازمان مي باشد. زيرا تئوري برابري(Equity theory) امروزه بعنوان يكي از مباني اصلي در تفكر طراحي پاداش مطرح است و افراد در مقام مقايسه نابرابري با ديگران، خود را با سه گروه مقايسه مي كنند : با خودشان، با همكاران و افراد همانند، و با سيستم ساير سازمانها. لذا براي توجه به تلاش فرد، ميزان پاداش و مطلوبيت يا ارزش معنوي پاداش نياز به مهندسي انتظارات است و بايد به مديريت پاداش بعنوان يك ساز و كار كليدي توجه كرد كه نتيجه آن اصلاح عملكرد افراد، هدفمند كردن پرداختها، توسعه و آموزش كاركنان، حفظ كاركنان مستعد و ايجاد تضمين براي رفتار منصفانه در مقابل عملكرد مي‌باشد.
مديريت پاداش
بسياري از مديران عليرغم اينكه تمايل دارند در سازماني كار كنند كه آنها را مورد شناسايي و قدرداني قرار دهد، ولي خودشان در استفاده از قدرت بالنده « شناسايي و قدرداني » ديگران قصور مي‌ورزند. آنها وقتي از يك كارمند مي خواهند تا بيشتر از قبل كار كند، حمايتي كه از او مي‌كنند اندك است و منابعي كه دراختيارش مي گذارند بسيار ناچيز است. اين مديران عليرغم اينكه تمايل دارند كه كاركنانشان بسيار مشغول و پرتحرك باشند و كار استثنايي انجام دهند، ولي بخاطر اين كارها از آنها تشكر نمي‌نمايند.
مديريت پاداش به منظور تحقق اهدافي است که برخي از آنها عبارتند از: تصحيح عملکرد افراد؛ ساختارمندکردن پرداختها به کارکنان براساس ارزش زماني آنها؛ توسعه و آموزش کارکنان؛ فراهم کردن ابزاري جهت برانگيختن و حفظ کارکنان مستعد در سازمان؛ تضمين اينکه با همه کارکنان به طور منصفانه و بصورت برابر در تعيين ميزان مزايا و… رفتار شود.
هنگام طراحي استراتژي مديريت پاداش بايستي به پرسشهاي زير پاسخ داد: برنامه و طرحهاي

پاداش چگونه مي‌توانند سازمان را در حفظ موفقيت و رسيدن به اهداف کمک کنند؟ ما چه نوع رفتاري را مي‌خواهيم؟ فرايندهاي پاداش چگونه مي توانند در شناسايي رفتار مناسب به ما کمک کنند؟
اصطلاح مديريت پاداش به معني آنست که مزايا و منافع حاصل از پاداش به کارکنان را مديريت کرد. لذا مديريت پاداش را مي‌توان اينگونه تعريف کرد: فرايند ايجاد و اجراي استراتژي‌هــا، خط مشي‌ها و سيستمهايي که ازطريق افزايش انگيزه و تعهد افراد، سازمان را به اهدافش مي‌رساند. از آنجا كه منبع نهايي ايجاد ارزش در سازمان، کارکنان آن هستند، بايستي مديريت فرايند پاداش بنحوي خلاق به نيازهاي دو طرف( کارکنان و سازمان) پاسخ دهد. لذا مديريت پاداش بايستي به دنبال مطابقت سنجش کار نيروي انساني و پرداختي‌هاي مختلف ازجمله پاداش به آنها باشد.
فوريت و توازن دو معيار مهم در ارزيابي مديريت پاداش مي‌باشند. فوريت يعني تاحد امکان پاداش بلافاصله پس از عملکرد مطلوب ارائه شود زيرا تاخير باعث كاهش خاصيت انگيزشي آن مي‌شود و منظور از توازن، نوعي برابري و عدالت بين عملکرد فرد و نوع و ميزان پاداش است.
پاداش مناسب بايستي کافي؛منصفانه؛ متنوع؛ حتمي و قطعي؛ برانگيزاننده موردقبول نيروي کار بوده و نبايد حد افراط و تفريط داشته باشد.
استقرار نظام بهره‌وري در بانك صنعت و معدن
بهره‌وري به معناي استفاده موثر و بهينه از داده‌ها براي توليد ستاده‌ها مي‌باشد. امروزه بهره‌وري به عنوان مبناي رشد اقتصادي كشورها محسوب مي‌گردد.

چرا كه بهبود بهره‌وري، توليد ناخالص داخلي و رقابت‌پذيري را بيشتر كرده و موجبات افزايش رفاه عمومي را فراهم مي‌كند. حال آنكه افزايش بهره‌وري مقدور نيست مگر با شناخت، تحليل و اندازه‌گيري آن. اندازه‌گيري بهره‌وري به ما كمك مي‌كند تا عوامل موثر در بهبود بهره‌وري را شناسايي كرده و دريابيم كه فرصت‌هاي افزايش بهره‌وري را در كجا جست‌وجو كنيم. اهميت اندازه‌گيري بهره‌وري به حدي است كه براساس تجربيات به دست آمده در كشورهاي صنعتي، مي‌توان صرفا با برقراري و اجراي يك سيستم ارتقاي بهره‌وري و بدون هيچ‌گونه تغييري در سازمان همچون انجام سرمايه‌گذاري‌هاي جديد، سالانه ۵ تا ۱۰درصد رشد اقتصادي را افزايش داد.
بخش خدمات يكي از بخش‌هاي اصلي اقتصاد هر كشوري است، به گونه‌اي كه در كشورهاي صنعتي ۵۰ تا ۶۰درصد توليد ناخالص داخلي از بخش خدمات حاصل مي‌شود. با توجه به سهم بخش خدمات در توليد ناخالص داخلي و نيز تاثير غيرقابل انكار آن در بخش صنعت، افزايش بهره‌وري اين حوزه تاثير بسزايي در رشد و شكوفايي اقتصادي دارد.
بانك صنعت و معدن نيز به عنوان يك سازمان ارائه‌دهنده خدمات بانكي به جامعه، از اين قاعده مستثني نبوده و ضمن توجه به مسووليت خود به عنوان تنها بانك توسعه‌اي كشور در زمينه صنايع و معادن مي‌بايست موجبات ظهور بهره‌وري سازماني را بيش از پيش فراهم نمايد. لذا از نيمه دوم

سال ۱۳۸۱ اقدامات متنوع و بسياري جهت افزايش بهره‌وري به عمل آورده و براي اندازه‌گيري ميزان بهره‌وري از روش‌هاي علمي بهره‌ گرفته است كه اهم آنها، در كتاب نظام بهره‌وري بانك صنعت و معدن به زيور طبع آراسته گرديده است.
در بانك صنعت و معدن پاداش‌هاي پرداختي تا قبل از آبان ۱۳۸۱ تقريبا روند يكنواختي داشته و نسبت به ايجاد انگيزه مناسب و كافي در عملكرد واحد‌ها به ميزان لازم موثر واقع نشد، بنابراين برقراري شرايطي كه انگيزه فعاليت كارآ و عملكرد مناسب براي واحد‌ها و نهايتا مجموعه بانك را فراهم كند ضروري به نظر رسيد و متعاقب آن تغييراتي در نحوه پرداخت‌هاي تشويقي كاركنان بان

ك به گونه‌اي كه در راستاي افزايش بهره‌وري بانك باشد، مدنظر قرار گرفت.
در اين راستا و به جهت تمركز بخشيدن به پرداخت‌ها و ايجاد ارتباط بين پاداش بهره‌وري، شاخص‌هاي عملكردي بانك و كيفيت كار كاركنان، «آيين‌نامه پاداش بهره‌وري بانك صنعت و معدن» تدوين و پس از تاييد هيات‌مديره محترم به تصويب رييس مجمع بانك رسيد.
مطابق اين آيين‌نامه مقرر شد بودجه موردنياز سالانه جهت پرداخت پاداش بهره‌وري با پيشنهاد هيات‌مديره و تصويب مراجع ذي‌ربط در قالب بودجه سالانه بانك ديده شود و پرداخت پاداش بر مبناي دستورالعمل مربوط صورت گيرد.
جهت محاسبه كل بودجه پاداش بهره‌وري ماهانه، پاداش ايجاد شده توسط هريك از عوامل هفت‌گانه بررسي و ارزيابي طرح‌ها، اجراي طرح‌ها، امور حقوقي، وصول مطالبات و ارائه خدمات بانكي محاسبه و سرجمع آن به عنوان بودجه قابل پرداخت در ماه مورد نظر منظور مي‌شد. براي اين محاسبات از فرمول‌هايي استفاده گرديد كه بر مبناي برنامه سالانه بانك تعيين شده‌اند نماي كلي عوامل موثر در تعيين پاداش بهره‌وري طي اين دوره در نمودار ذيل آمده است.
كمي‌سازي و سنجش مهارت‌هاو خصوصيات فردي در بانك صنعت و معدن
كمي‌سازي و سنجش مهارت‌ها و خصوصيات فردي موردنياز مشاغل يك سازمان، عنوان كلي موضوعي است كه در اين كتاب مورد توجه قرار گرفته است. هدف از اين كتاب، تشريح مفهوم فوق‌الذكر، ضرورت اجراي آن در سازمان‌ها، خروجي‌ها و نيز اثرات اجراي آن در سازمان مي‌باشد.
در يك معرفي كلي، مي‌توان گفت موضوع كمي‌سازي مهارت‌ها و خصوصيات فردي به بررسي و تعيين مهارت‌ها و خصوصيات فردي لازم براي هريك از مشاغل سازمان مي‌پردازد. تعريف عناوين مهارت‌ها و خصوصيات فردي به شكل دقيق، جنبه‌اي مهم از بستر لازم براي موفقيت شاغل در يك شغل خاص را محقق مي‌سازد. اين تعريف بايستي به گونه‌اي انجام پذيرد كه امكان سنجش مهارت‌ها و خصوصيات فردي شاغلان و برآورد سطح توانايي آنها به شكل كمي وجود داشته باشد، نكته‌اي كه موضوع كمي‌سازي مهارت‌ها و خصوصيات فردي بر آن تاكيد دارد.

موضوع كمي‌سازي مهارت‌ها و خصوصيات فردي و سپس سنجش آنها در مورد شاغلان كه ضرورت انجام آن به تفصيل در ادامه مورد بررسي قرار مي‌گيرد،‌ به شكل گسترده براي نخستين‌بار در كشور، در پروژه‌اي با عنوان كمي‌سازي مهارت‌ها و خصوصيات فردي شاغلان بانك صنعت و معدن مورد توجه قرار گرفت. اين پروژه كه مسووليت اجراي كليه مراحل آن به عهده دانشگاه صنعتي شريف گذارده شد، از آذرماه سال ۱۳۸۲ آغاز و تا ارديبهشت سال ۱۳۸۴ به طول انجاميد. تيم

مجري اين پروژه متشكل از كميته راهبري و نيز مديريت پروژه (به همراه كميته يكپارچه‌سازي) و ۱۰ كميته تخصصي در زمينه مهارت‌ها و خصوصيات فردي بوده است. بانك صنعت و معدن به عنوان كارفرماي پروژه مذكور، يك بانك توسعه‌اي است كه از اصلي‌ترين ابزارها و نهادها جهت كمك به رشد و توسعه اقتصادي و صنعتي كشور محسوب مي‌شود. فعاليت اصلي بانك صنعت و معدن پس از امر تجهيز و تامين منابع عمدتا معطوف سازماندهي داخلي به شرح موارد ذيل مي‌باشد:
– انجام برنامه‌‌ريزي‌هاي لازم به منظور تامين بهينه منابع مالي

– تخصيص بهينه منابع مالي
– كنترل و نظارت دقيق بر اجراي طرح‌ها و سرمايه‌گذاري‌هاي انجام شده
توجه به ماهيت مجموعه فعاليت‌هاي بانك صنعت و معدن، ويژگي اصلي آن را كه سازماني دانش محور است، مشخص مي‌سازد. سرمايه اصلي چنين سازماني قابليت‌ها و توانايي‌هاي شاغلان و يا به عبارت ديگر مهارت‌ها و خصوصيات فردي آنان است.
از آنجا كه موضوع كمي‌سازي مهارت‌ها و خصوصيات فردي تا پيش از اجراي پروژه مذكور، در سطح كشور ناشناخته بوده است، ايده مطالعه و بررسي موضوع مذكور و سپس اجراي آن توسط يك نهاد دانشگاهي، گزينه مناسبي تشخيص داده شد و نهايتا رسالت اجراي آن از سوي بانك بر عهده دانشگاه صنعتي شريف به عنوان يكي از قطب‌هاي علمي – تحقيقاتي كشور قرار گرفت. تيم اجرايي اين پروژه متشكل از حدود ۶۰نفر در سطح كارشناسي ارشد و دكترا با تخصص‌هاي مختلف (مالي، بانكي، روانشناسي، طراحي سيستم و …) بوده است.

ساختار سازماني اجراي پروژه كمي‌سازي به گونه‌اي كه در بانك صنعت و معدن پياده‌سازي گرديد در شكل ذيل رسم گرديده است.

به واسطه تغییر محیط كسب و كار، مدیریت منابع انسانی (HRM) ، نیز لزوماً باید تغییر كند. نظر به ضرورت پاسخگویی به تغییرات، پیش بینی محیط، تغییرات و اتخاذ تصمیمات اثرگذار درخصوص آینده، مدیریت منـــابع انسانی باید تغییر كند. آینده غیرقابل پیش بینی است و مشكل است تعیین كنیم كه چه پیش خواهدآمد. از این رو انعطاف پذیری و كسب دانش كافی درجهت پاسخگویی به این

عدم قطعیت ها مهم است. درحالی كه مدیران منابع انسانی ارتباط خود را با توسعه فناورانه حفظ می كنند، ضروری است موضوعاتی كه با نقشهای اصلی پرسنلی آنها مرتبط می شوند را با موضوعات عمومی كاری و اقتصادی تركیب كنند. لازم به ذكر است كه واحدها و مدیران منابع انسانی موفق، تاثیر استراتژیك مهمی بر سازمانهای متبوعشان دارند.
البته، نقشهای اصلی پرسنلی با مهمترین منابع سازمانی، یعنی نیروی كار، مرتبطند. اداره

نقشهای مذكور یعنی به كارگماری، انتخاب، انتصاب، آموزش، توسعه و غیره تاثیرات مستقیمی در بــرگشت سرمایه سهامداران و بهره وری دارند. شركتهای موفق به طور مستمر كاركنان بهره ور را جذب و حفظ می كنند.
موضوعهای پرسنلی در منابع انسانی
اولین نقش پرسنلی مدیران، استخدام كاركنان مناسب است. میزان سهولت این امر به عواملی

بستگی دارد. شاید یكی از عوامل عمده، وضعیت بازار كار محلی باشد. در اواخر دهه ۱۹۹۰، نرخ بیكاری درحال تنزل، یك عامل كلیدی محسوب می شد و براین اساس رقابت برای جذب افراد مستعد، بالا بود. مدیران بایستی به سرعت به استخدام افراد مستعد می پرداختند یا درخصوص از دست رفتن نیروی كار مستعد ریسك می كردند. در وضعیت كنونی، این شرایط تغییریافته و یك شركت ممكن است تعداد زیادی رزومه دریافت كند.
البته، این موضوع مسائل مختلفی را از این حیث كه حوزه وسیعتری برای انتخاب به وجود آمده، به همراه خواهد داشت. در این راستا داشتن ساختارها و فرایندهایی مناسب به منظور ارزیابی تجارب و مهارتهای هر متقاضی و حصول اطمینان از انتخاب فرد مناسب از میان جمع كثیری از افراد واجد شرایط، مهم است. (مسمر، ۲۰۰۲). در این مورد فرض می شود كه سازمان به فرایندی منظم و ساخت یافته برای شناسایی ویژگیها و مهارتهای موردنیاز مشاغلی متعهد است كه درخصوص آنها تصمیم گیری می شود. توجه داشته باشید كه در هر دوی این وضعیتها ما به فرایندهای ساخت یافته مراجعه می كنیم.
برخی مدیران تصور می كنند مهارتهای شخصی خاصی دارند كه به آنها اجازه می دهد فرد مناسب را برای تصدی شغل موردنظر انتخاب كنند. این افراد تصور می كنند مهارتهای مذكور بر تجربه یا صرفاً احساس درونی آنها مبتنی هستند.
دادن اجازه به چنین مدیرانی درجهت اعمال رفتارهایی با این روشهای ناسالم، غیرعاقلانه یا

شاید احمقانه باشد. نقش واحد منابع انسانی تحمیل قوانین در زمینه فرایند انتخاب، هم در ارائه پیشنهاد روشی منصفانه و یكسان برای عموم متقاضیان و هم درجهت حصول اطمینان از انتخاب بهترین فرد برای شغل موردنظر است.
پیش بینی نیازها و برنامه ریزی طبق آن از مقوله های مهم تلقی می گردد. فرایند استخدام می

تواند نیازمند زمان قابل ملاحظه ای باشد و تصمیماتی كه در وضعیتهای عجولانه اتخاذ شود، نتایج فاجعه آمیزی به همراه خواهد داشت. (مالینگ، ۲۰۰۱)
از آنجایی كه در شرایط كنونی جهت گیری و حركت اقتصاد بیشتر به سوی اقتصادی خدماتی و اطلاعاتی است، رقابت برای اشخاص واقعاً مستعد شدیدتر شده است: به عبارت دیگر، شاید به كارگماری و نگهداری چنین افرادی، مهمترین چالشی است كه فراروی تجارت كنونی آمریكا قرار دارد. (ماریوت، ۲۰۰۱)
سازمانها و شركتهای موفق آنهایی خواهند بود كه توانایی جذب و حفظ كاركنان بسیار ماهر را دارند. در انجام چنین موضوع مهمی، این سازمانها باید قادر به مقایسه بین آنچه كاركنان می خواهند با آنچه كه كارفرمایان مایل به دادن آن هستند، باشند. این دیدگاه مشاركتی نسبت به منابع انسانی از یك فهم و ادراك مشترك میان مدیران و مجریان منابع انسانی برمی آید. در این زمینه شركتهای زیادی ازطریق ارائه و پیشنهاد مزایایی منعطف و نوآورانه از كاركنانشان مراقبت

می كنند.
انتظارات متغیر كاركنان، چالشهای متفاوت عدیده ای را به حرفه ای های مدیریت منابع انسانی تحمیل می كند. به منظور نگهداری كاركنان خوب و حفظ آنهایی كه شاد و بهره ور هستند، ضروری است چالشهایی مذكور به صورت موفقیت آمیزی برآورده شوند (سیمز، ۱۹۹۴). این گام الزاماً ساده نیست. به عنوان مثال، شركتهای فراملیتی نباید تصور كنند كه همه كاركنان در تمامی مكانها نیازهای یكسانی دارند. این موضوع به كار خاصی برای سازمانهای جهانی صدق می كند و این بدین دلیل است كه ممكن است نیازهای كاركنان انعكاسی از تاثیرات فرهنگی یا فنی – اقتصادی آنها باشند.
گام بعدی پس از تعیین نیازها، ایجاد یك طرح هزینه – اثربخشی برای نیازهای كاركنان است. در انجام این مهم، حرفه ای های منابع انسانی باید مطلع باشند كه نیازهای كاركنان ایستا نیستند و به طور مستمر درحال تكامل و تغییرند. تعداد زیادی از شركتها متوجه این حقیقت در برنامه های

جبران خدمات و مزایای خود شده اند و مزایایی فراهم كرده اند كه به طور خاص بهترین تناسب را با كاركنان دارد. به عنوان مثال، در یك موقعیت ممكن است مزایای مراقبت از اطفال را پیشنهاد كنند.

درحالی كه ممكن است در موقعیت دیگر، ساعات منعطف كاری یا كار در منزل پیشنهاد داده شود. البته همه این موارد ممكن است درقالب موقعیتی مشابه برای برآوردن نیازهای مختلف افراد متفاوت ارائه گردند.
سازمانها باید تلاش مستمری درجهت ایجاد برنامه هایی بهتر برای پاداش و مزایای كاركنان از خود نشان دهند. آنها باید برنامه های پاداش نهایی خود را به عنوان ابزارهای مهمی در جهت جذب، پاداش دهی و حفظ كاركنان ماهر درنظر گیرند و به طور مستمر درجهت اطمینان از این موضوع كه

آیا این برنامه ها واقعاً ارزشی را به همراه دارند، بر آنها نظارت كنند.
مدیران سازمانها باید دقت داشته باشند كه در كجاهای این برنامه كلی می توان از خشكی و عدم انعطاف پذیــری آن جلوگیری كرده و بدین ترتیب برای تك تك افراد مزایایی را فراهم ساخت.
اینكه سازمان كاركنان كنونی را حفظ كند – كه اغلب گزینه ارزانتری است – و یا اینكه كاركنان جدیدتری را استخدام و آموزش دهد، موضوع مهمی برای عملكرد و بهره وری سازمان تلقی می شود. درصورت انتخاب گزینه دوم یك سلسله هزینه های عمده ای در زمینه استخدام های جدید به وجود می آید. (علاوه بر هزینه های آشكار حقوق و جانبی):
هزینه های اداره منابع انسانی مرتبط با تبلیغات، حفظ اسناد، اندازه سازی شغل و غیره؛
هزینه های مسافرت و دیگر هزینه های مرتبط با فرایند استخدامی؛
هزینه های جابجایی متقاضیان موفق و غیره.

همچنین ممكن است هزینه های اضافی دیگری در ارتباط با مكان اداره، مبلمان، تسهیلات پشتیبانی و غیره نیز وجود داشته باشد.
هزینه های عمده دیگر با رسانیدن كاركنان جدید به سطح كاركردی و تولیدی قابل قبول یا موردانتظار پیوند می خورد. طی چنین دوره ای ممكن است اختلالات مهمی در فرایندهای تولید، برنامه ریزی و غیره به وجود آید، بویژه جایی كه كارمند جدید بخشی از یك تیم مرتبط با هم باشد. در این راستا، اطمینان از تشخیص چنین اختلالی به عنوان یك موضوع سیستمــی كه با جابجایی كامل پرسنلی پیوند می خورد، بسیار ضروری است. به عنوان مثال اگر آن (اختلالات) پرداختهای پاداش، كاركنان را متأثر سازد، این مورد باید جبران شود، در غیر این صــورت، ممكن است كاركنان جدیـــد آزرده خاطر شده و این امر به نوبه خود مشكلات عملكردی در یك دوره میان مدت تا بلندمدت زمانی را سبب می شود. این اختلالات همچنین مسبب عدم بهره وری محركهای عملكرد چابك یك كارمند جدید است كه هنوز درحال یادگیری رموز كار است.
كاركنان شاغل به طور واضح مجموعه نیازهای متفاوتی از استخدامهای جدید دارند، اگرچه ممكن است این نیازها همپوشی نیز داشته باشند. كاركنان شاغل نیز به آموزش و توسعه مناسب نیاز دارند، چون اكثر مشاغل همـــواره درنتیجه فناوری های جدید تغییر می كند.
هزینه های دیگر به عنوان بخشی از روابط پیمانی و مقاطعه ای منعقده بین كارمند و كارفرما پرداخت می شود. پرداختهایی كه علاوه بر حقوق به كاركنان پرداخت می شود، می تواند برحسب موقعیت كارمند و قدمت فرد در آن جایگاه خاص متفاوت باشد. این مزایا نوعاً شامل مرخصی های استعلاجی، استحقاقی و تعطیلات عمومی است،‌ و همچنین ممكن است شامل برنامه های بازنشستگی و انفصال، بیمه زندگی و دارویی و دیگر مزایای پیمانی باشد.
مراقبتهای بهداشتی عرصه ای است كه در سالهای اخیر افكار و نگرشها درخصوص آن تغییریافت

ه است. هزینه درحال افزایش مراقبتهای بهداشتی مسئله بغرنجی برای تمام كارفرمایان است. (ویلموت، ۲۰۰۱). یكی از روشهـــایی كه به وسیله آن كارفرمایان تلاش می كنند این هزینه ها را در سطح پایین نگه دارند، تغییر مسیر از طرح بیمه سنتی و كاملاً تامین شده به سوی یك برنــــام

ه مزیتی سرمایه گذاری از خود (SELF-FUNDED) ( به عنوان مثال به وسیله سازمان) است.
در چنین طــــرحی، كارفرما مستقیماً هزینه های دارویی را به كاركنان پـــرداخت می كند. این طرح به طور عادی از طریق تاسیس یك صندوق عام المنفعه و با حمایت، مساعدت و مشاركت تمامی كاركنان و كارفرمایان پیاده می شود. (ویلموت، ۲۰۰۱). صندوقی كه وابستگی به جایی نداشته

و متكی به خود اعضا است. معمولاً این طرح با كمك پزشكان و بیمارستانهایی كه خدمات دارویی را در یك نرخ تعدیل شده فراهم می كنند، به دقت انجام می شود. درواقع سازمان ازطریق طرح مذكور این ریسك را می پذیرد كه قبلاً به یك شركت خدماتی درمانی یا بیمه واگذار می شد. برخی كاركنان درخصوص آنچه كه پس از اتمام بودجه اتفاق خواهدافتاد اظهار نگرانی و دلواپسی می كنند.
با یك طرح سنتی، كاركنان ضمانت پوشش بیمه ای بیشتری دارند.
مهم است به خاطر داشته باشیم كاركنان برای هر دو پاداش مالی و غیرمالی ارزش قائلند و اینكه پاداش غیرمالی نیز هزینه هایی را برای سازمان دربردارند. با وجود این، ضروری است كه هزینه ها و مزایا با هم متوازن باشند. اخیراً گروه ماریوت پژوهش پیشگامانه ای را درخصوص كاركنان انجام داده است كه آنها را قادر می سازد پیشنهادات و مفروضات ارزشی خود را با اقتصاد جدید بهسازی و اصلاح كنند. آنها سیستمی برای نشان دادن فاكتورهای پولی ومالی و غیرپولی ایجاد كرده اند. برخی از این فاكتورها شامل طرحهای منعطف به همراه برنامه های پاداش متنــاسب و فرصتهای

توسعه ای هستند. این سیستم همچنین ارزشی را برای مشتریان آنها خلق می كند. (ماریوت، ۲۰۰۱)
از آنجایی كه چنین مزایایی به طور فزاینده گران هستند (نظیر مزایای غیرمالی و حتی با نوآوریهای همانند سرمایه گذاری از خود) ممكن است فهرستی از گزینه ها به كاركنان پیشنهاد شوند كه از میان آنها برنامه پاداش و مزایای خود را در قالب یكسری محدودیتهایی انتخاب كنند. بدیهی است كه كاركنانی كه براین اساس برنامه مزایای خود را انتخاب می كنند، برای آن بار ارزشی بیشتری

قائل بوده و احتمالاً آن را جبرانی منصفانه می بینند. همچنین با چنین انتخابی در این فرایند می توان فهمید كه انتظارات كاركنان تغییریافته است، زیرا آنها اغلب درجه انتخاب، قدرت چانه زنی و موقعیت خود در بازار شغلی خویش را درك می كنند. درحالی كه اجازه تعامل به آنها در این سیستم كم است ولی عاملی توانمندكننده محسوب می شود. این موضوع نشان می دهد كه سازمان، آنها را به عنوان افرادی با یك حق رأی و اظهارنظر می شناسد.

اگرچه شاید این روزها كمتر این مقوله وجود داشته باشد، ولی كاركنان همواره به دنبال اطمینان و دلگرمی بیشتر درخصوص امنیت شغلی خود هستند. همچنین اگرچه یك تفكر عمومی وجود دارد مبنی بر اینكه شغل برای زندگی دیگر یك الگوی كاری معمول نیست، با وجود این، امنیت می تواند موضوع بزرگی تلقی شود. به طور طبیعی، این موضوع برای كاركنان در سطوح خاصی از زندگی شان به موضوع مهمی تبدیل می شود