چكيده پروژه كارسنجي

یکی از اساسی ترین وظایف در طراحی یک سیستم تولید، مشخص کردن ترتیب عملیات برای تبدیل ورودی ها (موادخام، نیروی انسانی و …) به خدمات و محصولات مطلوب است. برای هر یک از اعمال مورد نیاز در رشته عملیات متوالی فوق، می توان فقط انسان یا فقط ماشین و یا ترکیبی از هر دو را به کار برد که به عنوان سیستم انسان _ ماشین شناخته می شود.

هدف طراحی کار، مشخص نمودن بهترین شیوه عملکرد یک رشته عملیات است که فرایند کامل تولید را تعریف نماید. بدین شکل، طراحی کار یکی از حیاتی ترین مراحل طراحی یک سیستم تولید می باشد. به علاوه، توسعه تکنولوژی هایی که باعث کاهش هزینه می شود، معرفی محصولات یا خدمات جدید و یا نیاز به تطابق با یک محیط پویا و رقابتی، طراحی مجدد کار را به صورت بخش مهمی از هر تلاش جهت بالا بردن کارایی عملکرد سیستم درآورده است.

به طور کلی، هدف از طراحی یا طراحی مجدد کار، بهره وری کل سازمان می باشد که از طرق زیر امکان پذیر است:
۱) توسعه شیوه های موثر کار برای عملیات ضروری
۲) ایجاد محیط کار اجتماعی، روانی و فیزیکی مناسب و راحت
۳) استفاده کامل از منابع انسانی سازمان از طریق ایجاد سازگاری دقیق میان توانایی ها و تجربیات کارکنان و نیازمندی های شغل

طراحی کار معمولاً در دو مرحله متوالی انجام می گیرد که به عنوان طراحی شغل ( روش سنجی) و اندازه گیری کار( زمانسنجی) شناخته می شود.
“روش سنجی” عبارت است از ثبت منظم و بررسی دقیق روش های انجام کار و پیشنهاد روش های اصلاحی به منظور کاهش هزینه ها، ساده تر کردن عملیات و افزایش بازدهی.
“کارسنجی” عبارت است از به کار گیری تکنیک هایی برای تعیین زمان انجام کار معین به وسیله یک فرد واجد شرایط در سطحی قابل قبول.
بدین ترتیب کار سنجی و زمانسنجی در ارتباط نزدیک با یکدیگر می باشن

د. روش سنجی بیشتر در ارتباط با کاهش عملیات غیر ضروری در یک کار خاص می باشد و کار سنجی در ارتباط با کاهش زمان های زائد و تعیین زمان استاندارد است.
• اهداف روش سنجی
۱) بهبود روش های کار و افزایش کارایی عملیات
۲) بهبود نحوه استقرار ماشین آلات و تجهیزات
۳) کاهش میزان خستگی کارکنان
۴) ارتقاء کیفیت کالا های تولیدی
۵) استفاده بهتر از منابع و امکانات سازمان
۶) بهبود فرآیند جابجایی مواد
۷) کاهش مخاطرات و سوانح حین کار
۸) دستیابی به بهترین روش استاندارد انجام عملیات
• اهداف کار سنجی( زمان سنجی)
۱) بهبود در برنامه ریزی عوامل تولید و افزایش کارایی
۲) تعیین نیروی انسانی، ابزار و تجهیزات لازم
۳) ارزیابی و کنترل
۴) مقایسه و انتخاب کار ها از نظر زمانی
۵) موازنه خط تولید
۶) برقراری سیستم های تشویقی مناسب و عادلانه
۷) کمک به زمان تحویل، بودجه بندی دقیق نیروی انسانی، برقراری سیستم هزینه یابی استاندارد
کارسنجی و ظرفیت سنجی :
یکی از اساسی ترین وظایف در طراحی یک سیستم تولید ، مشخص کردن ترتیب عملیات برای تبدیل ورودی ها (موادخام ، نیروی انسانی و …) به خدمات و محصولات مطلوب است . برای هر یک از اعمال مورد نیاز در رشته عملیات متوالی فوق ، می توان فقط انسان یا فقط ماشین و یا ترکیبی از هر دو را به کار برد که به عنوان سیستم انسان _ ماشین شناخته می شود.
هدف طراحی کار، مشخص نمودن بهترین شیوه عملکرد یک رشته عملیات اس

ت که فرایند کامل تولید را تعریف نماید . بدین شکل ، طراحی کار یکی از حیاتی ترین مراحل طراحی یک سیستم تولید می باشد . به علاوه ، توسعه تکنولوژی هایی که باعث کاهش هزینه می شود ، معرفی محصولات یا خدمات جدید و یا نیاز به تطابق با یک محیط پویا و رقابتی ، طراحی مجدد کار را به صورت بخش مهمی از هر تلاش جهت بالا بردن کارایی عملکرد سی

ستم درآورده است
به طور کلی ، هدف از طراحی یا طراحی مجدد کار، بهره وری کل سازمان می باشد که از طرق زیر امکان پذیر است :

۱) توسعه شیوه های موثر کار برای عملیات ضروری
۲) ایجاد محیط کار اجتماعی ، روانی و فیزیکی مناسب و راحت
۳) استفاده کامل از منابع انسانی سازمان از طریق ایجاد سازگاری دقیق میان توانایی ها و تجربیات کارکنان و نیازمندی های شغل
طراحی کار معمولاً در دو مرحله متوالی انجام می گیرد که به عنوان طراحی شغل ( روش سنجی ) و اندازه گیری کار ( زمانسنجی) شناخته می شود.

“روش سنجی” عبارت است از ثبت منظم و بررسی دقیق روش های انجام کار و پیشنهاد روش های اصلاحی به منظور کاهش هزینه ها ، ساده تر کردن عملیات و افزایش بازدهی . “کارسنجی” عبارت است از به کار گیری تکنیک هایی برای تعیین زمان انجام کار معین به وسیله یک فرد واجد شرایط در سطحی قابل قبول . بدین ترتیب کار سنجی و زمانسنجی در ارتباط نزدیک با یکدیگر می باشند. روش سنجی بیشتر در ارتباط با کاهش عملیات غیر ضروری در یک کار خاص می باشد و کار سنجی در ارتباط با کاهش زمان های زائد و تعیین زمان استاندارد است.

اهداف روش سنجی
۱) بهبود روش های کار و افزایش کارایی عملیات
۲) بهبود نحوه استقرار ماشین آلات و تجهیزات
۳) کاهش میزان خستگی کارکنان
۴) ارتقاء کیفیت کالا های تولیدی
۵) استفاده بهتر از منابع و امکانات سازمان
۶) بهبود فرآیند جابجایی مواد
۷) کاهش مخاطرات و سوانح حین کار
۸) دستیابی به بهترین روش استاندارد انجام عملیات
اهداف کار سنجی( زمان سنجی(
۱) بهبود در برنامه ریزی عوامل تولید و افزایش کارایی
۲) تعیین نیروی انسانی، ابزار و تجهیزات لازم

۳) ارزیابی و کنترل
۴) مقایسه و انتخاب کار ها از نظر زمانی
۵) موازنه خط تولید
۶) برقراری سیستم های تشویقی مناسب و عادلانه
۷) کمک به زمان تحویل، بودجه بندی دقیق نیروی انسانی، برقراری سیستم هزینه یابی استاندارد
روش سنجی ( تجزيه و تحليل روشها )
طراحي شغل اغلب با تجزيه و تحليل روشهاي انجام دادن يك رشته عمليات شروع مي شود . شما ممكن است آن را يك نگرش به شغل در نظر بگيريد كه از امور كلي تا جزييات بسيار ريز را در بر مي گيرد و تاكيد بر ترتيب محل هاي كاري و خدمات كارگران را دارد . ضرورت روش سنجي مي تواند از منابع ذيل سرچشمه بگيرد :

۱- تغييرات در ابزار و تجهيزات
۲- تغييرات در طراحي محصول
۳- محصول جديد
۴- تغييرات در مواد و روشها
۵- مقررات و قوانين دولتي و قرارداد ها
کارسنجی و روش سنجی
مديريت ژاپني :
كاركنان ژاپني اغلب زياد مايل نيستند كه طرح و برنامه هاي سطوح بالاي رهبري را به خاطر ترس از ايجاد تعارض رد كنند و لذا به شدت متقاعد مي شوند كه با گروه تصميم گير همخواني كنند.در

شركتهاي ژاپني غالب تصميمها در راس سازمان اتخاذ مي شود و سپس به ساير قسمتها تحميل مي گردد.براي يك كارمند ژاپني بسيار اندوه بار خواهد بود كه چيزي برخلاف آنچه مدير ارشد وي در جايگاه بالاتري مي داند، اظهار كند .يك كارمند ساده ژاپني در مقابل مدير خود نمي ايستد و با او رودررو مخالفت نمي كند. يكي از چشم اندازهاي منفي مديريت ژاپني نظام استخدامي آن است.
ارتقاي مبتني بر ارشديت در سازمانهاي ژاپني قبل از هرچيز به رشد نسل جديد كاركنان كم تعهد منجر شده است.

ژاپني هاي جواني كه اجدادشان مشتاقانه ۱۲ ساعت در روز كار مي كردند امروز به دنبال مشاغلي هستند كه ساعات كار كوتاهتر داشته باشند.

مديريت ژاپني اكنون مي رود كه به طور موشكافانه مورد انتقاد قرار گيرد.
تاكنون در مورد سبكهاي رهبري و مديريت ژاپني به عنوان بخشي از فنون نوآور

 

ي در دنيا زياد بحث شده است. مع هذا، جنبه هاي ديگري نيز از اين فرآيند رهبري ژاپني وجود دارد. در اين مقاله با بررسي و بازنگري ادبيات تحقيق، جنبه هاي متفاوت از رفتار رهبري ژاپني كه كمتر مورد تاكيد قرار گرفته به تصوير كشيده شده است:
تجسم گرايي يا ذهنيت گرايي (TATEMAE) در برابر واقع گرايي (HONNE) و فشار براي ايجاد هماهنگي و توازن و كاربرد يا كوزا (مافياي ژاپني= YAKUZA ) حلقه هاي كنترل كيفيت تصميم گيري، ارتقاء مبتني بر ارشديت، تحرك و جابجايي محدود درون سازماني، بازنشستگي اجباري، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت و تبعيض قائل شدن عليه زنان، نمونه هايي از اين رفتارها هستند.
امروزه در بسياري از مطبوعات و جرايد مشهور به سبك رهبري ژاپني به عنوان سبك برتر نسبت به سبك رهبري غربي نگريسته شده است. در دهه ۱۹۵۰، علامت »ساخت ژاپن« براي هر بيننده چيزي جز خنده و تمسخر برجاي نمي گذاشت. بازارهاي آمريكا مملو از كالاهاي نامرغوب ژاپني بود. اما امروزه كالاهاي ژاپني به ويژه در بخش اتومبيل و الكترونيك توجه واحترام همگان را به خود جلب كرده است. موفقيت سبك رهبري ژاپني به كسري درآمد تجاري بين ايالات متحده و ژاپن منجر شده است (كاتزنشتاين ۱۹۹۱). بسياري آشكارا معتقدند اگر شركتهاي آمريكايي بخواهند از روشهاي ژاپني اقتباس و تبعيت كنند، بايد براي تمام مسائل خود راه علاج بيابند، كاري كه در گذشته اي نه چندان دور شركتهاي آمريكايي مجبور شدند بدان دست يازند. اين ديگر يك باور عمومي شده است كه ماحصل تبعيت شركتهاي آمريكايي از اصول رهبري ژاپني ، آمريكائيها را قادر خواهد ساخت كه

بهره وري را تدريجاً افزايش دهند و كيفيت و روحيه را ميان كاركنان بهبود بخشند. ولف (۱۹۸۳) با بررسي مشاهدات، متوجه خلاء و نقص در اين باور عمومي كه منعكس كننده برتري فلسفه رهبري ژاپني نسبت به فلسفه رهبري غربي است، گرديد. وي ادعا كرد كه اين فلسفه نگاهي تحريف آميز به موقعيت واقعي است و اين افسانه (فلسفه غالب) توسط صاحبان شركتهاي ژاپني عنوان شده است. ژاپني ها ايــن افسانه را براي متقاعدكردن غيرژاپني ها مــــي سرايند كه فنون رهبري آنها برتر است در صورتي كه به واقع اين فريبي بيش نيست. اگرچه بخشهايي از فلسفه رهبري ژاپني مي تواند در برخي شركتهاي آمريكايي كاربرد داشته باشد اما تلاش براي تبعيت از كل فلسفه آنان اشتباه است (ز‏مك ۱۹۸۱).

اينك رسانه ها دست به توصيف روي ديگر رهبري ژاپني زده اند و مي نويسند ژاپن نه يك مدينه فاضله و نه يك جهنم كار است. ژاپن مثل هر جامعه ديگر، نقاط قوت و ضعفهايي دارد. داستانهاي روزنامه ها بيان كننده اين مسئله هستند كه چطور بچه هاي يازده ساله ژاپني دست به خودكشي مي زنند (مرگ ناشي از كار زياد) و چگونه خانواده ژاپني به دليل شرايط كاري

، فشار، انتقــالات شغلي و سيستم هاي غيرمنعطف آموزشي آشكارا از هم مي پاشد.
در اين مقاله به منظور بررسي و كاوش مشكلات و نقاط ضعف فنون رهبري ژاپني، مسائلــي چون: فرآيندهاي تصميم گيري، حلقه هاي كنترل كيفيت، ارتقاء مبتني بر ارشديت، جابجايي و انتقال محدود درون سازماني، بازنشستگي اجباري، استفاده از كاركنان موقت و پاره وقت، تبعيض عليه زنان و مفاهيم روانشناختي چنين رفتار رهبري كه كمتر مورد تاكيد واقع شده، مورد بازنگري قرار مي گيرد. نويسندگان در تحقيق و نوشتن اين مقاله يك انگيزه داشته اند، آنهم بررسي جنبه هايي از رفتار رهبري ژاپني كه معمولاً در هيچ يك از سوابق و ادبيات حرفه اي و عمومي ارائه نشده است.
ذهنيت در برابر واقعيت

براساس نوشته هاي ابرت و ابرت (۱۹۹۵) در ژاپن يكايك افراد نسبت به تفاوت بين ذهنيت و واقعيت آگاهي دارند. آنان معتقدند ذهنيت غالبا مهمتر و مطلوبتر از واقعيت است؛ اگر ذهنيت بد باشد پس واقعيت بايد بدتر باشد و ذهنيتي كه از آمريكايي ها و ديگر خارجيها در فيلمهاي ژاپني و از طريق سياستمداران به مردم ژاپن ارائه مي شود عموماً نمايانگر بي انضباطي و تنبلي است. رهبران ژاپني به خوبي نسبت به اين ذهنيت و برداشت منحرف كننده واقفند، مضافاً براينكه تصاويري كه ا

ز خشونت در سينماهاي آمريكايي نشان داده مي شود (و غالباً در ساعات اوليه به نمايش در مي آيد و كودكان ژاپنــي مي تـوانند آنها را ببينند) و بيانگر قدرت طلبي آمريكائيها و ديگر كشورهايي از اين دست است، در برداشت و ادراك كودكان و بزرگسالان ژاپني ذهنيت منفــي بــرجــاي مي گذارد. اين تصورات منفي از خارجيان به ويژه آمريكائيها به طور آشكار براي سياستمداران ژاپني سودمند خواهد بود زيرا ذهنيتهاي منفي در طرز تلقي و برداشت مصرف كننده ژاپني از نوع كي

فيت محصولات ساخت خارج و آمريكا و جامعه اي كه اين كالاها در آن ساخته مي شود عملاً تاثير مي گذارد.

مثلاً چگونه يك جامعه خشن و متجاوز نظير ايالات متحده آمريكا – آنچنان كه در فيلمهايي نظير ROBO COP به تصوير كشيـده مي شود – با آن تنبلي و بي انضباطي مي تواند كالاهايي با كيفيت بالا توليد كند؟ ساخت چنين ذهنيتي كه تعمداً توسط رهبران ژاپني ايجاد شده است شهروندان ژاپني را به عدم خريد كالاهاي ساخت خــارج هــدايت و ترغيب مي كند و اين مسئله به نفع كارخانه داران و بازرگانان ژاپني است.

رهبران ژاپني با دامن زدن به اين مسئله كه كالاهاي ژاپني بهترند از تاتمائه (ذهنيتي كه در بالا بدان اشاره شد) به طور كاملاً موثري استفاده مي كنند تا كالاهاي ساخت خارج و آمريكا را دور از ژاپن نگه دارند. اين فريب باايجاد موانع، تدوين قوانين و مقررات ويژه راه ورود كالاهاي ساخت خارج به ژاپن و در نتيجه رقابت با كالاهاي ژاپني را سد مي كنند. به نظر مي رسد اين فريب كه كالاهاي ساخت خارج از كالاهاي ساخت ژاپن پست ترند، افسانه اي ساختگي است كه تــوسط رهبــران

سيــاسي ژاپن طرح ريزي گــرديده زيـرا آنان از اين مسئله مي ترسند كه بسياري از كمپانيهاي ژاپني عملاً نتوانند با شركتهاي خارجي رقابت كنند و چنانچه تحت فشار براي رقابت با آنها قرار گيرند، شكست مي خورند (مك كارن ۱۹۹۴). رهبري ژاپن براي عامه مردم اين تصور را تداعي كرده است كه بازارهاي اين كشور از نظام بازار آزاد تبعيت مي كنند، در حالي كه به خوبي مي دانيم واقعيت درست برخلاف اين است (ابرت و ابرت ۱۹۹۵).
توهم هم آهنگي
بسياري از ژاپني ها در بازار بورس سرمايــه گذاري مي كنند اگرچه انتظار ندارند همانند آمريكائيها سود سهام دريافت كنند. سود سهام سرمايـــــه گذاران ژاپنـي براساس قيمت گذاري ارزش سهام پيش بيني و پس از فروش قابل پرداخت است. اين فرآيند در زمان رونق بازار بورس ژاپن به خوبي انجام مي شد اما اخيراً ارزش بسياري از سهام سقوط كرده و به احتمال زياد باعث پريشاني و اضطراب سهامداران گرديده است. مع هذا، بــه نظــر مي رسد سهامداران در ژاپن همين گونه خوشحال باقي مي مانند.

آنها اميدوارانه براي يك مدت طولاني در يك شركت سرمايه گذاري مي كنند و اهميتي هم به ضررهاي سه ماهه سهام نيز نمي دهند. در جلسات ساليانه، سهامداران و مديريت شركت اميدوارند كه متفقاً به توافق مطلوب برسند و يك رابطه هم آهنگ و همسو داشته و خرسند باشند. تصور نمي رود سهامــداران از رهبري شركت سوالي بكنند و به طريقي انجام كاري را بخواهند كه ذهنيت يك رابطه مطلوب بين طرفين را نفي و بلااثر كند و البته مطمئناً چنين امري اتفاق نمي افتد.
رهبران صنايع ژاپن به منظور حفظ اين ذهنيت هم آهنگ و همسويي بين سهامداران و رهبري شركت، ياكوزا (مافيــــاي نوع ژاپني) را فرا مي خوانند. رهبران ژاپني در جلسات ساليانه نه به سهامداران توضيحي مي دهنـــد و نه مــــي خواهند كه مورد سوال و بازجويي قرار گيرند و چنانچه برخي سهامداران نسبت به اين مقررات ناخرسند باشند، ياكوزا و يا ديگر گروههاي مشابه در جهت تحميل ذهنيت همسويي به خدمت گرفته مي شوند. اين گروهها براي خود »موسسات تحقيقاتي« برپا كرده و اعضاي آنها تحت عنوان »مشاوران« عمل مي كنند.

رهبر شركت نيز به حفظ اين موسسات تحقيقاتي در تجارت توجه واهميــت نشان مي دهد و به نوبه خود مشاوران خودرا به منزل سهامداران بالقوه ناخرسند و ناهم آهنگ اعزام مي كند كه او را از طريقي ترجيحاً مودبانه تشويق به همسويي نگرشي در جلسه سهامداران كنند (ون ولفرن ۱۹۸۹). اين عمل باعث مي شود كه رهبران صنايع ژاپن اجحاف كنند. اين موسسات تحقيقاتي داراي نيروي قهريه (تهديد به كاربرد زور) هستند و چنانچه اين شركتها وجوه درخواستي آنها را نپردازند