ارتباط برنامه‌ريزي با ساير وظايف مديريت:
برنامه‌ريزي بخش عمده‌اي از كار مديران را به خود اختصاص مي‌دهد. البته وظايف مديريت قابل تفكيك نيستند، بويژه وظايف برنامه ريزي و كنترل كه با هم رابطه نزديك دارند.
به طوري كه مي‌توان گفت: «بدون برنامه ريزي، امكان كنترل وجود ندارد زيرا كنترل يعني ارزيابي فعاليت‌ها به منظور حفظ آنها در مسير تعيين شده و اصلاح انحرافات احتمالي با توجه به برنامه.

برنامه‌ريزي اهداف همه فعاليت‌ها و تلاشهاي گروهي را تعيين مي‌كند و نحوه دستيابي به ان اهداف را طرح‌ريزي مي‌كند تا بتواند تشخيص دهد كه بايد از نوع ساختار سازماني استفاده كند. بنابراين مي‌‌توان گفت كه درواقع برنامه‌ريزي، وظيفه اساسي و شالوده مديريت مي‌باشد.

تقدم برنامه‌ريزي نسبت به ساير وظايف مديريت:
فراگرد برنامه‌ريزي ماهيتي پويا دارد.

با توجه به تغيير ميزان اطلاعات قابل دسترسي، تجديد نظر در برنامه‌هاي تنظيم شده امري بسيار منطقي است، بعلاوه با توجه به م اهيت بسيار متغير فراگردهاي محيطي، تجديد نظر مستمر برنامه‌ها ضرورت مي‌بايد، بطوري كه لازم است در مقاطع زماني معين، برنامه‌هاي قديمي كنار نهاده شود و برنامه‌هاي جديد جايگزين آن گردد.
به اين ترتيب تغيير و اصلاح مستمر برنامه‌ها، موجب پويايي و انعطاف‌پذير فراگرد برنامه‌ريزي مي‌شود.

نمودار سازماني
يكي از اسنادي كه پس از رسميت يافتن سازمان، تنظيم مي شود، نمودار سازماني است. براي تهيه نمودار سازماني، رعايت موارد اساسي و پاية آن را تشكيل مي‌دهد.
۱- براي نشان دادن واحدهاي سازماني از كادر مستطيل استفاده مي‌شود البته گاهي از دايره يا ساير شكل‌هاي هندسي نيز استفاده مي شود.
۲- مهمترين واحد سازماني را معمولاً در بالا نمودار قرار مي‌دهند؛ به طوري كه فاصله هر واحد از بالاترين واحد (كه بيشترين منابع قدرت سازماني را در اختيار دارد، معرف ميزان قدرت و اهميت آن واحد است. البته در نمودارهايي كه به صورت افقي يا دايره‌اي ترسيم مي‌شوند، شاخص تعيين كنندة قدرت متفاوت است؛

در نمودار افقي، مهمترين واحد را در سمت راست در نمودارهاي دايره‌اي مهمترين واحد را در مركز قرار مي‌دهند.
۳- خطوطي كه بين واحدهاي سازماني رسم مي‌شود، بايد نشان دهنده روابط سازماني آنها باشد. اين خطوط نشان مي‌دهند كه هر واحد در مقابل كدام واحد مسئول و پاسخگو است؛
۴- اگر خط ارتباطي ميان دو واحد، فقط مبين اعمال بخشي از قدرت باشد، آن را با خط‌چين (…………) نشان مي دهند؛ براي مثال اگر معاون امور كاركنان در ستاد مركزي بر امور فني واحد كارگزيني شعبه‌ها نظارت داشته باشد، يك خط‌چين بين معاونت مذكور و واحد كارگزيني رسم مي‌شود كه بيانگر اختيار اعمال نظارت فني است.
۵- اگر متمايز ساختن واحدهاي صفي از واحدهاي ستادي مورد نظر باشد، بايد واحدهاي ستادي را در كنار خط فرماندهي ۰سلسله مراتب سازماني) ترسيم كرد.
نمودار ذيل كه همه بر مبناي وضعيت يك سازمان ترسيم شده‌اند:

هيات مديره
مديرعامل
معاونت بازاريابي و فروش معاونت توليد

فروشگاه الف فروشگاه ب كارخانه طراحي محصول
نمودار سازماني عمومي يك شركت توليدي

با وجود انكه سازماني يا سازمان‌ها، وسيله مفيدي براي نشان دادن جريان اطلاعات و ارتباط بين واحدهاي مختلف سازمان است، ولي موارد ذيل را نشان نمي دهد:
۱- تفاوت ميزان مسئوليت‌ها و اختيارات منصبهاي سازماني هم سطح و مسئولان هم رده.
۲- تمايز واحدهاي صفي و ستادي كه در سازمانهايي كه وظايف صفي و ستادي در هم آميخته‌اند.
۳- معيار مقايسة ميزان اهميت و شأن مقامها و منصب‌هاي سازماني

۴- مجاري ارتباطي فرعي، مابين واحدهاي جزء
۵- مجموعه كامل روابط اصلي واحدهاي سازماني
۶- سازمان غيررسمي و مجموعه روابط غير رسمي

اما مواردي كه از نمودار سازماني يا سازمان‌ها قابل تشخيص هستند، عبارتند از:
۱- تقسيم كار – منصب‌ها و عنوان‌ها مسئوليتهاي كار افراد را نشان مي‌دهند.
۲- روابط سرپرستي (رئيس و مرئوس) خطوط نمودار بيان‌گر آنند كه هريك از افراد به چه كسي گزارش مي‌دهد.
۳- مسيرهاي ارتباطي خطوط پر مسيرهاي رسمي ارتباطات را نشان مي‌دهد و خطوط نقطه‌چين مسيرهاي ارتباطي غيررسمي را مشخص مي سازد.
۴- واحدهاي فرعي عهده – واحدهاي فرعي عهده‌اي كه تحت نظر يك مدير فعاليت مي‌كنند، نشان داده مي‌شوند.
۵- سطوح مديريت – سطوح عمودي نمودار، تعداد سطوح مديريت را نشان مي‌دهند.

انواع نمودارهاي سازمان
گونه‌هاي رايج اين نمودارها عبارتند از:
۱- نمودار سازماني
۲- نمودار وظايف

۳- نمودار نيروي انساني
۴- نمودار تلفيقي
۵- ساير نمودار
۶- نمود ار به عنوان ساير نمودار

۱- نمودار سازماني: نمودار نمايشگر سطوح مختلف سازماني را و سلسله مراتب اداري در واحدهاي مختلف انجام دهنده كار مي‌باشد. كه تقسيم كار و نحوه سازماندهي و …. مشخص مي‌شود.
۲- نمودار وظايف: اين نمودار نمايشگر وظايف واحدهاي مختلف سازمان مي‌باشد. و معمولاً اين نمودار براي يك واحد اصلي تهيه مي‌شود.
۳- نمودار نيروي انساني: اين نمودار كه به نمودار پرسنلي و يا كارگزيني معروف شده است كه نيروي انساني سازمان و استقرار آن در واحد مختلف مي‌باشد.
۴- نمودارهاي تلفيقي: كه اين نوع نمودار از تلفيق دو يا چند نمودار اعم از نمودار سازماني و پرسنلي توام با عكس نيروي انساني، نيروي انساني …. براي راهنمايي ارباب رجوع تهيه و ارائه مي‌شود.

۵- ساير نمودارهاي متداول: اين نمودارها نمونه‌هاي مختلفي دارند كه مهم‌ترين آنها عبارتند از: نمودار جريان كار، نمودارهاي مقايسه‌اي و چند نوع نمودار
۶- راهنماي سازماني: راهنماي سازماني به مجموعه‌اي اطلاق مي‌شود كه: هدف، وظايف، سازمان، پست‌هاي سازماني و …. گردآوري مي‌شود. يعني اين مجموعه براي كاركنان جديد الاستخدام سطوح بالاي سازمان و همچنين پژوهشگران و كارشناسان قرار مي‌گيرد.

سازمانهاي رسمي:
در مقابل سازمانهاي اجتماعي كه هرگاه انسانها با هم زندگي مي‌كنند، خود به خود پديد مي‌آيند، سازمانهايي وجود دارند كه آگاهانه و از روي طرح و نقشه براي نيل به مقاصد معيني ايجاد مي‌شوند. اگر تحقق هدفي مستلزم كار و فعاليت جمعي باشد، انسانها سازماني برپا مي‌كنند كه به وسيلة آن مي‌توانند فعاليتهاي جمع كثري از افراد را هماهنگ سازند و مشوق‌ها و امتيازاتي تدارك مي بينند تا افراد ديگر نيز براي كمك به تحقق هدف به آن سازمان بپيوندند. در اين سازمانها هدف‌هايي كه بايد تحقق يابند، ساختاري كه بايد روابط ميان اعضا را مشخص كنند، و هنجارها و مقرراتي كه اعضا بايد پيروي كنند، خود جوش پديد نيامده، بلكه پيشاپيش و آگاهانه طراحي مي‌شوند تا راهنماي فعاليت و رفتار قرار گيرند. چون ويژگي برجستة اين سازمان آن است كه رسماً و با قصد صريع نيل به هدفهاي معيني برپا مي‌شوند. اصلاح سازمان رسمي بدان اطلاق مي‌شود. سازمانهاي دولتي، كارخانه‌ها، دانشگاهها و مدارس از جمله سازمانهاي رسمي به شمار مي‌روند.

سازمانهاي رسمي به منزلة تدابير و وسايلي هستند كه در رفع نيازهاي اساسي جامعه به وجود مي‌آيند و با سير تحولات اجتماعي روز به روز گسترده‌تر و پيچيده‌تر مي‌شوند. آنها مستلزم استفاده از منابع انسانيف مادي و مالي است. سازمانهاي رسمي، تحت نظم و ترتيب، و قواعد و مقررات معيني فعاليت مي‌كنند و رفتار و مناسبات افراد در آنها، تحت الگو و موازين ويژه‌اي شكل مي‌گيرد. براي اينكه فعاليت سازمان و كنش اعضاي ان در جهت هدفها باشد، سرپرستي و نظارت، و هماهنگي و هدايت لازم مي‌آيد، مجموعة اين وظايف كه رفتار و فعاليت سازماني را در مسير هدف تنظيم، تصحيح، تقويت و راهنمايي مي‌كند، مديريت ناميده مي‌شود. پس همة سازمانهاي رسمي براي استمرار و تداوم فعاليت خود به مديريت نياز دارند. فقدان مديريت موجب ناهماهنگي، انحراف از هدف، اتلاف وقت و انرژي مي‌شود و سازمان‌ها را به نابساماني و از هم پاشيدگي مي‌كشاند.

توضيحات فوق، تا اندازه‌اي ضرورت سازمانها و اهميت مديريت آنها را روشن مي‌سازد و تصوري از دو مفهوم سازمان و مديريت ارائه مي‌دهد. مفاهيم سازمان و مديريت لازم و ملزوم يكديگرند. وجود يكي بدون ديگري بي‌معناست. فعاليت مديريت در سازمان اتفاق مي‌افتد و سازماني نيست كه از مديريت بي‌نياز باشد.

سازمان غيررسمي
روابطي كه در درون سازمان شكل مي‌گيرد، يقيناً به روابطي كه رسماً به وسيلة ساختار سازمان تجويز و به وسيلة نمودار سازمان ترسيم شده، محدود نيست. مديران همواره تشخيص مي‌دهند كه در جوار سازمان رسمي، سازماني غيررسمي نيز وجود دارد. سازمان غيررسمي، الگوي روابطي پديد مي‌آورد كه در هيچ نموداري منعكس نيست. سازمان غيررسمي برروابط گروهي افراد سازمان استقرار است و نيازهاي فردي و گروهي آنها درشكل‌پذيري آن مؤثر است. روابط غير رسمي، الگوي روابط رسمي سازماني را تحت تأثير قرار داده، در نتيجه، فراگرد تصميم‌گيري و مديريت را نيز متأثر مي‌سازد.

سازماندهي نظام رسمي همكاري و اشتراك مساعي را پديد مي‌آورد. با استخدام و انتصاب افراد در پست‌ها و مناصب سازمان رسمي، ميان آنها كنشهاي متقابل شكل مي‌گيرد و روابط متقابل به مرور گرايش‌ها و احساسات ميان افراد را تقويت كرده، آنها را به صورت گروههاي منسجم در مي‌آورد. نيازها و هدفهاي فردي و گروهي در شكل‌دهي اين گروهها مؤثرند. نيازهاي اعضاي سازمان غالباً در قالب گروههاي رسمي سازماني كه در خدمت هدف‌هاي سازمان هستند، ارضا نمي‌شود. از اين‌رو، انها، براي ارضاي نيازهاي امنيت، روابط اجتماعي،

احساس تعلق، گروههاي غيررسمي را به وجود مي‌آورند و مي‌توان گفت كه به محض تشكيل سازمان رسمي، موجبات تشكيل گروههاي غيررسمي و در نتيجه سازمان غيررسمي، فراهم مي‌شود. سازمان غيررسمي نقشي بسيار مهم در سرنوشت سازمان رسمي ايفا مي‌كند. اين اهميت در گذشته چندان شناخته نبود. امكانات سازنده ان به مرور آشكار گرديد. به طوري كه صاحبنظران مديريت تبعيت محض از ساختار و روابط رسمي سازماني را ويرانگر دانسته، استفاده از امكانات بالقوة گروههاي غيررسمي را به منظور رشد و توسعه سازماني سودمند تشخيص دادند.

روابط غيررسمي سازماني نه فقط ارضاي نيازهاي اجتماعي اعضاء بلكه برقراري روابط رسمي و انجام دادن وظايف سازماني را نيز تسهيل مي‌كنند؛ مثلاً گاهي ممكن است مدير از طريق سازمان غيررسمي اطلاعاتي دربارة مسائل حساس به دست آورد كه اگر از طريق رسمي اقدام مي‌كرد، مدتها به طول مي‌انجاميد يا با مشكلات و موانع زيادي روبه‌رو مي‌شد.
يا گاهي ممكن است از طريق سازمان غيررسمي ابتكارات و نوآوريها در زمينة انجام كار و حل مشكلات سازماني عرضه شود كه بعداً در رديف امور و عمليات رسمي سازمان قرار گيرند مديران سازمان با شناخت گروههاي غير رسمي و درك نيازها و خواستهاي آنها مي‌توانند هدف‌هاي آنها را با هدفهاي سازمان يگانگي بخشيده از نيروي بالقوة آنها به سود سازمان

استفاده كنند. البته سازمان غيررسمي ممكن است جبهه‌اي در مقابل مديريت ايجاد كند، در اين صورت، هدف‌هاي آن در تضاد با هدفهاي سازمان با مديريت قرار گرفته، مشكلات بزرگي پديد مي‌آيد. گروههاي غيررسمي ممكن است كاركنان را به هنجارشكني تشويق كنند، بازده كار را تنزل دهند يا با دستگاه مديريت از در مخالفت درآيند. در صورتي گروههاي غيررسمي تضاد منافع پيدا كنند ممكن است به گروههاي متنازع شوند و جريان امور سازمان را دچار آشفتگي سازند.

بنابراين مطالعة سازمانها به هر دو وجه رسمي و غيررسمي آنها ناظر است. در واقع تمايز ميان وجوه رسمي وغير رسمي صرفاً به منظور تجزيه و تلحيل سازمان است وگرنه در واقعيت اين دو جدايي ناپذيرند. فقط يك سازمان وجود دارد.

تأثير سازمان غيررسمي بر سازمان رسمي
ما مي‌دانيم كه سازمان غير در سازمان رسمي واقع شده و همچنين سازمان غيررسمي براي ارضاي نيازهايي كه به وسيلة سازمان رسمي تحقق نمي‌يابد، بسط داده مي‌شود. و به دليل برآورده ساختن اين نيازهاست كه سازمان غيررسمي، نقش مهمي در زندگي فرد ايفا مي‌كند. بنابراين بايد ديد كه مفهوم سازمان غيررسمي براي سازمان رسمي چيست و چه مفاهيمي را نيز براي مديريت دارد.

فوايد سازمانهاي غيررسمي:
در گذشته مديران اعتقاد داشتند كه سازمان غيررسمي به سازمانهاي رسمي زيان‌آور است، به بيان دقيقتر آنان گروه غيررسمي را مانع مداخله‌گر در رسيدن به اهداف سازمان رسمي مي‌پنداشتند. اما در اغلب موارد، اين نقطه نظر، درست نيست، زيرا گروه غيررسمي با روشها و راههاي گوناگوني، سازمان رسمي را همراهي مي‌كند و بدون حضور گروه غيررسمي، سازمان رسمي دچار مشكلات شديدي خواهد شد.

معرفي تكنيك‌هاي تصميم‌گيري:
برخي از روش‌ها و تكنيك‌هاي استفاده در تصميم‌گيري عبارتند از:
۱- تفكر خلاق؛
۲- تحقيق در عمليات
۳- به كارگيري استراتژيها و مفاهيم زيربنايي

تفكر خلاق
بهره‌مندي از فكر خلاق، در اخذ تصميم‌گيري از اهميت ويژه‌اي برخوردار است. به طور كلي، تفكر خلاق با روش علمي تحقيق شباهت دارد. ولي از حيث ميزان تأكيد به قدرت خلاقيت و نوآوري، با آن متفاوت است. ميزان استفادة افراد از فراگرد تفكر خلاق، به ميزان توانايي آنها در خلاقيت بستگي دارد. با وجود اين، گاهي بهره‌گيري از روش‌هاي مصنوعي براي افزايش تمركز ذهني و فعاليت فكري ضرورت مي‌يابد تا همانند نوري كه مناطق تاريك را روشن مي‌كند، نواحي تاريك و نهان ذهن را روشن نمايد فكرهاي خلاق از خزاني سرچشمه مي‌گيرند كه مستمل بر دانش و تجربيات گذشتة فرد در دورانهاي كودكي و بزرگ‌ساليند؛ به اين ترتيب مي‌توان رابطة مستقيمي ميان خلاقيت و دوران زندگي فرد از كودكي تا بزرگسالي مشاهده ك رد. بديهي است كه به كارگيري روش‌هايي نظير هم‌انديشي مستقيم و هم‌انديشي غيرمستقيم به ارائه فكرهاي نو و بكر كمك مي‌كند.

 

تحقيق در عمليات:
تحقيق در عمليات، بر به كارگيري روش‌هاي علمي در ت صميم‌گيريها و برنامه‌ريزيهاي مديران دلالت دارد و از طريق كاربرد فنون پيشرفتة رياضي در تصميم‌گيريها و حل مسائل اداري موجب تغيير در ديدگاه آنها نسبت به مسائل سازماني مي‌شود. اين تغيير ديدگاه دو ويژگي عمده دارد:
۱- بر واقعيت‌هايي تأكيد دارد كه به مثابه زير نماي اداري در يك واحد سازماني، مدنظر قرار مي‌گيرند.
۲- برايجاد نگرش كلي نگر و نسبتاً جامع و فراگر نسبت به مسائل تأكيد دارد.

بديهي ايست كه كاربرد فنون تحقيق در عمليات بايد با همكاري متخصصان اين فنون انجام گيرد. يعني ابتدا بايد اين متخصصان به بررسي و تحليل مسائل بپردازند و سپس مديران براساس نتايج تحيل آنها، اقدام به اتخاذ تصميم كنند، بنابراين اظهارنظرهاي اين‌گونه متخصصان جنبة مشورتي پيدا مي‌كند.
با استفاده از فنون تحقيق در عمليات، به جاي تأكيد در حل مسائل خاص هر واحد سازماني (بهينه‌سازي بخش)، به بهينه ساختن نتيجة عملكرد كلي سازمان (بينه سازي كلي) مبادرت مي‌شود. بهره‌گيري از روشهاي تحقيق در عمليات مستلزم همكاري يك گروه متخصص است تا با استفاده از روش‌ها و فنون متنوع، كليه جنبه‌هاي مسائل سازماني را بررسي و تحليل نمايند. برخي از روش و فنون مورد استفاده در تحقيق عمليات عبارتند از:

۱- برنامه ريزي خطي
۲- فن موقت كارلو
۳- نظرية صف
اين فنون با توجه به وضعت خاص هر مسئله يا تصميم براي طراحي الگوهاي رياضي انتزاعي متناسب با آن به كار مي‌روند. ر چه يك مدل بهتر بتواند وضعيت حقيقي مسئله را نشان بدهد. نتايج حاصل از به كاري آن مفيدتر خواهد بود.

به كارگيري استراتژيها و مفاهيم زيربنايي:
هر فرد يك چهارچوب ادراكي خاص خود دارد كه در اخذ تصميمهاي روزمره در محيط كار و زندگي از آن استفاده مي‌كند. اقدام به توسعه و گسترش اين چهارچوب، اگر صرفاً از طريق تجربه‌اندوزي انجام گيرد، هر چند كاري وقت‌گير و كسل كننده است؛ ولي بسيار مفيد و موثر خواهد بود. براي تسريع فراگرد تجربي مذكور، مي‌توان از مفاهيم و استراتژيهاي معيني كه از تجربه‌ها و دانسته‌هاي ديگران به دست آمده است و گاهي نيز با پژوهشها و مطالعات تحقيقي تأييد شده‌اند، استفاده كرد. برخي از اين مفاهيم كه در ا ينجا فقط به بيان ماهيت كلي و تعريف آنها بسنده مي شود عبارت است از:

۱- قبل از برنامه‌ريزي براي هرگونه اقدام، ابتدا بايد هدفها را به طور واضح بيان كرد.
۲- هزينه اجراي هر بديل، حتي‌المقدور بايد توسط پيشنهاد كنندة همان بديل، تعيين شوند.
۳- ويژگيهاي يك بديل مناسب بايد برحسب ويژگيهاي وضعيت خاص مسأله بيان شود؛ بدين منظور بايد سعي شود كه وضعيت موجود بدرستي شناخته شود و با توجه به واقعيت‌ها، به طور معقولي تلاش شود تا ويژگيهاي مطلوب براي يك بديل مناسب تعريف گردند.
عامل زمان، حائز اهميت فراوان است؛ زيرا حتي اگر يك راه‌حل و بديل مناسب در زمان نامناسب، در زمان نامناسب به كارگرفته شود، ممكن است همانند راه‌حل‌هاي نامناسب، نتايجي فاجعه‌آميز به بار آورد.

بديهي است كه نبايد به طراحي و تنظيم راه‌حل‌هاي منطقي و مناسب، و خلاقيت در به كارگيري روش علمي تحقيق، و برنامه‌ريزي مبتني به تحقيق در عمليات و تفكر خلاق، اكتفا شود؛ زيرا «تصميم‌گيرندة موفق» كسي است كه بتواند اين اقدامات را با به كارگيري راهبردهاي اجرايي مناسب تكميل كند؛ براي مثال:
هنگامي كه كل برنامه مورد قبول تصويب كنندگان آن نيست، ابتدا بايد بخشي از آن كه احتمالاً پذيرفته خواهد شد براي تصويب ارائه گردد و سپس از اجراي آن بخش براي تصويب بخشهاي ديگر برنامه، اقدام شود. يك راهبرد مناسب نيز آن است كه برنامه‌هاي نو و ابتكاري ابتدا براي مديران اجرايي جوانتر مطرح گردد و از طريق آنها براي ساير مديران مطرح شود. راهبرد مناسب ديگر آن است كه در صورت ضرورت، به جاي «تكميل تدريجي» مراحل انجام كار، براي «تكميل سريع» آن، به طور گسترده اقدام شود.

فراگرد منطقي حل مسأله يا مشكل:
به كارگيري هيچ كدام از روش‌هاي تصميم‌گيري، تضمين كنندة صحت تصميم‌هاي متفذه با آن روش نيست. براي دستيابي به راه‌حلهاي بهتر، بايد از روشهاي منظم‌تر، منطقي‌تر و صدبرانه‌تر استفاده شود. فراگرد تصميم‌گيري منطقي، همانند فراگرد برنامه‌ريزي استراتژيك مستمل بر مراحل و تشخيص و تعريف مسأله جمع‌آوري و تحليل اطلاعات در مورد مسأله يافتن و ساختن راه‌حل‌هاي بديل ارزيابي و انتخاب بهترين راه حل و اجراي راه حل انتخاب شده است.
البته حل مشكل با برنامه‌ريزي استراتژيك تفاوت دارد ولي در فراگرد هر دوي آنها از روش منظمي استفاده مي شود.

مرحله اول شناسايي وضعيت:
فراگرد حل مسأله با شناسايي مسأله آغاز مي‌شود. اولين كار مدير، پيدا كردن عواملي است كه احتمالاً در ايجاد مسأله نقش داشته‌اند. مدير همچنين بايد عواملي را كه احتمالاً در تعيين راه‌حل نهايي موثرند شناسايي ك ند، يك طرح پژوهشي جامع براي شناسايي وضعيت بايد مشتمل بر موارد ذيل باشد:
۱- تعريف مسأله
۲- تعيين اهداف و شاخصهاي تصميم
۳- تشخيص علل

تعريف مسئله:
مسأله عبارت است از چيزي كه از توان سازمان براي رسيدن به هدف مي‌كاهد به ديگر سخن مسأله بر وضعيتي دلالت دارد كه سازمان را كسب اهدافش باز مي‌دارد. تعريف دقيق مسأله يكي از م همترين م راحل حل مشكل است. مدير ممكن است در تعريف مسأله با دشواريهايي مواجه گردد. بخشي از اين دشواريها ناشي از آن است كه گاهي حوادث و مسائل مورد توجه مديران، خود آثار و نتيجة مسائلي اساسي‌تر و غالبترند. براي مثال ممكن است كه يك مديره «افزايش ميزان استعفاي كاركنان» را مسأله اصلي بداند و به افزايش

ميزان جابه‌جايي كاركنان به منزلة يك مسدله توجه نكند. در حالي كه اگر افرادي كه استعفا مي‌دهند از نيروهاي ضعيف و فاقد صلاحيت بوده و به سهولت قابل جايگزيني با افراد واجد شرايط باشند. استعفاي آنها يك فرصت است نه يك مسأله. زيرا در غير اين صورت مدير مجبور است با جابه‌جا كردن كاركنان اين مشكل را حل كند. تعريف و شناخت دقيق مسأله مدير را در كسب اهداف سازماني و مراحل فراگرد تصميم‌گيري و حل مسأله ياري مي‌دهد.

تعيين اهداف تصميم:
پس از تعريف مسأله اهداف تصميم‌گيري براي حل مشكل، مدنظر قرار مي‌گيرند در اين مرحله، بر اين امر تأمل مي‌شود كه پس از حل مشكل، پيدا شدن چه ت غييراتي در وضعيت موجود مطلوب است.

در اين فراگرد مدير بايد تشخيص بدهد كه «چه ابعادي از مسأله بايد توسط خود وي حل شوند؟ و حل چه ابعادي از مسئله توسط وي شايسته است؟ زيرا معمولاً هر مشكلي را بايد از ابعادي متعددي مورد توجه قرار داد بديهي است كه ارائه يك راه حل كارساز، براي حل همه ابعاد مسأله، كار دشواري است؛ بنابراين مدير بايد اقدامات با بسته را از اقدامات شايسته متمايز سازد. به طوري كه امكان ارائه راه‌حل‌هاي بديل متعددي بر مبناي اوليتها، فراهم گردد. براي مثال، فرض مي‌كنيم كه مي‌خواهيم يك نيروي جديد را استخدام كنيم كه داراي شرايط باشد.
۱- بتواند در يك وضعيت دشوار، با ميزان معيني حقوق و مزايا كار كند.
۲- داراي تجربة كافي باشد

۳- بتواند خود را با ساير افراد سازمان هماهنگ كند.
براي انتخاب فرد مناسب، ابتدا همه نيروهاي داوطلب را با «بايدهاي فوق» ارزيابي كرده، سپس از حذف افرادي كه با معيارهاي مذكور منطبق نيستند افراد باقيمانده را بر حسب شايسته‌ها ارزيابي مي‌كنيم.

در صورتي يك راه حل موفقيت‌آميز است كه دستيابي به اهداف سازماني را ميسر سازد.
البته هر چه راه حل مذكور براي دستيابي به اهداف مؤثرتر باشد، مناسب‌تر است. اگر مديران به حل فوري و به موقع مسأله نپردازند، ممكن است در اينده همان مسأله حل نشده مشكلات جديدي ايجاد كند و بر دشواري حل آن افزوده ردد. گاهي با پيدايش يك مسأله، بهانه و فرصتي فراهم مي شود تا دوباره به سازمان سروساماني داده شود.

تشخيص علل:
پس از مشخص كردن ويژگيهاي راه‌حل رضايتبخش، بايد نحوة اجراي راه‌حل مذكور و چگونگي تحقق اهداف موردنظر از اجراي آن، معين شود. مدير بايد شناخت دقيقي از مسأله به دست آورد به طوري كه بتواند فرضيه‌هايي دربارة علل ان تبيين كند براي اين منظور پاسخگويي به سئوالهاي ذيل مفيد خواهد بود:
۱- بروز چه تغييراتي در داخل يا خارج سازمان، ممكن است در ايجاد مسأله مورد نظر نقش داشته باشد؟
۲- چه افرادي با مسأله درگيرترند؟

۳- ايا افراد درگير با مسأله براي روشن كردن و تشخيص وضعيت آن، از بينش و توانايي كافي برخوردارند؟
۴- ايا عملكرد خود اين افراد، در ايجاد مشكل مؤثربوده است؟
از اين‌رو مديران بايد هوشيارانه مشتاق كشف آنها باشند. افراد مختلف ممكن است علل بسيار متنوع و متفاوتي را براي يك مسدله مدنظر قرار دهند. زيرا هر يك فراخور مسئوليت‌ها و تجربه‌هاي خود، با ديد خاصي به مسأله مورد نظر، مي‌نگرند. به هر حال تركيب و تلفيق نظرهاي ابراز شده، براي دستيابي به يك تصوير واضحتر از مسأله به ميزان قدرت، همت و پشتكار مديران بستگي دارد.

مرحله دوم: راه حل يابي
معمولاً اشتياق به پذيرش و كاربرد اولين «راه حل عملي» مديران را از انتخاب بهترين راهل (بديل) باز مي‌دارد به هر حال وجود چندين بديل مطلوب موجب مقاومت در برابر وسوسه، براي حل سريع و بدون تأمل مسأله، مي‌گردد و احتمال اتخاذ تصميم‌هاي مؤثرتر را افزايش مي‌دهد. از اين رو، هرگز نبايد قبل از دستيابي كافي به راه‌حل‌هاي بديل، به اتخاذ تصميم‌هاي عمده مبادرت شود. زيرا حل مطلوب مسأله عمده‌دار و يافتن بديل‌هاي ابتكاري و بديع است.

مرحله سوم: ارزيابي و انتخاب
پس از آنكه مدير، مجموعه‌اي از بديلهاي مطلوب را ايجاد و جمع آوري كرده بايد آنها را از حيث نحوه اثرگذاري و كاركردشان در حال مسأله ارزيابي كند. ميزان اثربخشي بديلها را مي توان با استفاده از دو معيار ارزيابي كرد:

۱- اجراي راه‌حل بديل، با توجه به اهداف و منابع سازمان، تا چه حدئ عملي و واقع‌بينانه است.
۲- اجراي هر راه‌حل بديل، چقدر به حل مسأله كمك مي‌كند.
هر بديل را بايد با توجه به اهداف و منابع سازماني ارزيابي كرد؛ زيرا ممكن است يك بديل بسيار مطلوب قابل اجرا نباشد؛ بديهي است كه در اين صورت، آن بديل كمترين ارزشي براي حل مسأله ندارد.
به هر حال راه حل مناسب بر مبناي ميزان اطلاعات موجود در دسترس مدير، قدرت قضاوت وي، و موازنه‌اي كه مدير ميان تغييرهاي گوناگون برقرار مي‌كند. انتخاب مي‌شود.

مرحله چهارم: اجراي تصميم و پي‌گيري آن:
پس از انتخاب بهترين بدين موجود، مدير بايد برنامه اجراي راه‌حل و نحوه رفع نيازها و مسائل اجرايي را طرح‌ريزي كند. قبل از صدور دستورهاي مقتضي، اجراي راه‌حل انتخابي دشوار است؛ زيرا ابتدا بايد منابع ضروري فراهم شوند و براي رفع نيازها و اجراي راه حل تخصيص داده شوند؛ سپس بايد برنامه زمانبندي عمليات تنظيم شود؛ در مرحله بعد، بايد مسئوليت اجراي هركار به افراد مناسب واگذار گردد. آنگاه بايد رويه‌اي براي گزارش‌گيري ادواري برقرار مي‌شود؛ تا سرانجام، آمادگي نيروها براي انجام اقدام‌هاي اصلاحي مناسب فراهم گردد. طي اين فراگرد، امكان سنجش و ارزيابي دقيق برنامه اجراي راه‌حل را فراهم مي‌سازد.

پس از انكه مدير همه اقدامات جاي ضروري را براي مواجهه با بروز هرگونه مشكل و مسأله‌ اجتمالي به عمل آورد، اجراي طرح اغاز مي‌گردد. اعتبار يك تصميم يا راه‌حل، وابسته به آن است كه قابل اجرا باشد.

روش تحقيق:
شناخت روش علمي تحقيق:
اصولاً مراحلي كه در جمع آوري و تجزيه و تحليل اطلاعات براي رسيدن به يك هدف معين مورد استفاده قرار مي‌گيرد را روش علمي مي‌نامند.
به طور ك لي روش علمي به فرآيندي اطلاق مي‌شود كه از طريق ان پژوهشگر ابتدا بصورت استقرايي با استفاده از مشاهدات خود فرضيه‌هايي را صورت‌بندي مي‌كند و سپس با عنايت به اصول استدلال مقايسه‌اي بكار برد و منطق مي‌پردازد در نتيجه او قادر است با كمك فرضيه تدوين شده را بين متغيرها را پيش بيني كند. چنانچه اين پيش‌بيني با اطلاعات جديد سازگار باشد مجدداً فرضيه مورد پژوهش آزمون مي‌شود تائيد يا رد مي‌شود.

 

شناخت مسئله يا مشكل به منظور آغاز تحقيق:
تعيين مسئله مشكل‌ترين مرحله از مراحل تحقيق است چون در اين مرحله نه تنها بايد حيطه‌اي را كه مسئله در آن قرار دارد كشف و تعيين كند بلكه بايد مسئله معيني را براي پژوهش انتخاب كند.
اغلب بعد از ميان مسئله تحقيق و محدود كردن و نيز جامع و مانعي از آن بدنبال شناخت بيشتري از مسأله مورد بررسي شود.
اين شناخت عموماً تدريجي و با كمك عوامل زير امكان‌پذير مي گردد:
الف) تعريف جامع نوع مسئله مورد مطالعه و مشخص نمودن هدف يا هدف‌هاي تحقيق در دست اقدام
ب) سابقه تاريخي مسئله مورد بحث و بررسي

ج) مطالعه برروي تحقيقاتي كه قبلاً در خصوص اين مسئله به عمل آمده است.
ح) تجزيه و تحليل مطالعه‌هاي قبلي و بررسي نتايج حاصل از آنها و ارتباط نتايج با آنچه انتظار داريم كه از تحقيق مورد نظر بدست آوريم.
و …..

تنظيم سئوالات تحقيق
اصولاً براي گرفتن يك نتيجه مطلوب بايد در تهيه و تنظيم پرسشنامه موارد را رعايت كرد:
۱- سئوالات نبايد احساسات پاسخگو را جريحه‌دار سازد.
۲- سئوالات بايد ساده و روان و اضح باشد.

۳- سئوالات تنظيم شده بايد از اصطلاحات ناملموس استفاده نشود.
۴- سئوالات بايد طوري طراحي شوند كه داراي جواب قاطع باشند.

انتخاب فرضيه و يا فرذضيه‌هاي اهم
۱- فرضيه بايد قدرت تبيين داشته باشد.
فرضيه بايد امكان تبعين را براي آن‌چه سعي در تبعين آن دارد فراهم كند.
۲- فرضيه بايد قابل آزمون باشد.
۳- فرضيه بايد با اصول كلي دانش موجود هماهنگ باشد.
۴- فرضيه بايد تا حد امكان روشن و دقيق بجاي شود.

تعريف جامعه آماري و جامعه نمونه
هرگاه افراد يا عناصر نسبت به يك يا چند ويژگي مشترك يكجا گردآوري شود مجموعه اين افراد با عناصر را جمعيت آماري گويند.
تصميم‌گيري در مورد جمعيت، نيازمند اطلاع كامل و كافي از جمعيت آماري است ولي جمع آوري اطلاعات مورد نياز و مورد نظر از تمامي عناصر جمعيت، بسيار وقت‌گير و پرهزينه است.
بنابراين اطلاعات لازم را براساس بخشي از جمعيت جمع‌آوري مي‌گردد.

زيرمجموعه‌اي از جمعيت آماري كه با دقت كافي و طبق ضوابط معين انتخاب مي‌شود را نمونه گويند.

نحوه انتخاب روش‌هاي نمونه‌گيري از هم
انواع روش‌هاي نمونه‌گيري
۱- نمونه‌گيري تصادفي ساده

۲- نمونه‌گيري تصادفي طبقاتي متناسب
۳- نمونه‌گيري خوشه‌اي
۴- نمونه‌گيري داوطلبانه

۱- نمونه‌گيري تصادفي ساده: اصولاً از اين روش در قرعه‌كشي‌ها استفاده مي‌شود كه و در كار تحقيقي از اين روش استفاده نمي‌كنمي. اين نمونه‌گيري بدين طريق است كه ابتدا ليستي از كل جامعه‌آماري را تهيه كرده و يك نفر را به عنوان نماينده انتخاب ك رده كه آن تعداد تصادفي را انتخاب كند.
دو روش براي انتخاب نمونه تصادفي ساده وجود دارد:

۱- با استفاده از فواصل منظم كه با اين فرمول كه به ازاي هر ۱۰ نفر يك نفر انتخاب شود. ۱۹ و ۱۱ – ۹ – ۱
۲- با استفاده از جدول اعداد تصادفي

نمونه‌گيري تصادفي طبقاتي: مثلاً در اين نوع نمونه‌گيري افراد يا جامعه نمونه را به طبقات مختلف طبقه‌بندي مي‌كنيم و بعد از ميان اين طبقات نمونه‌گيري اصل كار تحقيقي انجام مي‌شود.
نمونه‌گيري تصادفي طبقاتي متناسب
در اين نوع نمونه‌گيري احتياج به يك ليستب ك امل جمعيت مي‌باشد كه علاوه بر وجود ليست كامل بعضي از صفات و مشخصات اعضاء جمعيت نيز بايد براي محقق معلوم و روشن باشد.

به گونه‌اي كه از هر طبقه بايد به صورت متناسب با نسبت گروهي مشابه ان در كل جمعيت وضعيت ك لي نمونه تصادفي طبقات مشخص مي‌شود.

نمونه‌گيري خوشه‌اي يا ناحيه‌اي:
در نمونه‌گيري خوشه‌اي در وهلة اول واحد اندازه‌گيري فرد نيست بلكه گروهي از افراد، اشيا يا پديده‌ها هستند كه به صورت طبيعي شكل گرفته‌اند و گروه خود را تشكيل داده‌اند. و از اين نمونه‌گيري خوشه‌اي يا ناحيه‌اي زماني استفاده مي‌شود كه حجم و گستردگي اعضاي ازمايشي بسيار زياد باشند و توان فهرست‌بندي و …. نداشته باشد.

نمونه‌گيري داوطلبانه:
در بسياري از تحقيقات علوم اجتماعي به ويژه تحقيق نگرسنجي كه به منظور بررسي عقايد و نظرات افراد صورت مي‌گيرد نمونه‌گيري غيرتصادفي امكان‌پذير است كه در تحقيقي افراد علاقه‌مند به شركت هستند با افرادي كه علاقه به شركت در تحقيق ندارند تفاوت بسياري وجود دارد پرواضح است كه ازمودنيهاي داوطلب تقريباً يك جامعه نمونه جهت‌دار از جامعه مورد تحقيق را تشكيل مي‌دهد و تحقيقات در اين مورد نشان مي‌دهد كه ازمودنيهاي داوطلب مي‌تواند داراي ويژگي‌هاي زير باشد.
۱- ميل دارند بهتر آموزش ببينند.

۲- پايگاه اجتماعي خود را برتر مي بينند
۳- نياز بيشتري به تأييد اجتماعي دارند
۴- خود را با هوش‌تر مي‌دانند
۵- متر پيرو رسم و سنت هستند.

۶- زنان بيشتر از مردان تمايل به شركت دارند.
۷- اضطراب بيشتري دارند (آزمودني‌ها)
۸- اكثراً داوطلبانه هزينه‌هاي خود را پرداخت مي‌كنند.
۹- وقت بيشتري را در اختيار محقق مي‌گذارند.
۱۰-صبر بيشتري دارند.

روش‌هاي مختلف يادداشت‌برداري:
فيش تحقيق برگه‌اي است كه در آن محقق نتايج مطالعه برروي منابع انساني را درج مي‌كند. غالباً از فيش وقتي استفاده مي شود كه محقق بخواهد مطلب مشخصي را عيناً مورد مشاهده قرار دهد ممكن است مطالب فيش نقل قول مستقيم ترجمه، خلاصه و يا برداشت شخصي يك محقق باشد.
يك فيش شامل دو بخش اصلي است:
۱- قسمت بالاي فيش (سرفيش)
۲- متن فيش

ترتيب صحيح فيش‌برداري:
۱- اهداف فيش‌برداري را تعيين مي‌كنيم.
۲- موضوع مطالعه را مشخص مي‌كنيم
۳- اين موضوع را به موضوعات جزئي‌تر تفكيكي مي‌كنيم و هر موضوع جزئي را به فصل‌ها، فصل‌ها را به قسمت‌هاي جزئي‌تر تقسيم مي‌كنيم.
۴- براي عنوانها كدگذاري مي‌كنيم.

۵- منابع لازم را به شيوه مناسب انتخاب كرده و مطالعه مي‌كنيم.
۶- هنگام مطالعه نكات اساسي و مهم را مشخص مي‌كنيم.
۷- پس از مشخص شدن هر نكته مناسب‌ با نياز تحقيق در يك فيش يادداشت كرده و در مرحله آخر
۸- پس از پايان مطالعات فيش‌ها را در قالب بخش‌ها، فصل‌ها و قسمتها مشخص مي‌كنيم.
جمع آوري اطلاعات براي فرضيه‌ يا فرضيه‌هاي اهم

طبيعاً محقق در اين روش درصدد اين است كه اطلاعات خود را از هر منبعي كه بدست آورده با توجه به روشهاي ان ادامه دهد كه در ذيل آورده شده است:
۱- پرسشنامه
۲- مصاحبه
۳- مشاهده
۴- اسناد معتبر
۵- اسناد فيزيكي
۶- اطلاعات محتواي

۱- پرسشنامه: در تهيه پرسشنامه بايد دقت زيادي شود تا شرايطي اصولي آن رعايت شود كه اولاً سئوالات طوري تنظيم شود كه پاسخ دهنده را مشتاق به جواب دادن كند.
بهتر است محقق براي ارائه پرسشنامه موارد زير را رعايت كرده باشد.
۱- متن پرسشنامه به صورت تايپ شده باشد.
۲- صفحه‌هاي پرسشنامه شماره‌گذاري شده باشد.

۳- سئوالات به ترتيب و اولويت‌بند شده باشد.
۴- سئوالات خيلي طولاني و خارج از موضوع نباشد.
۵- از بكاربردن كلمات مبهم جداً خودداري شود.
۶- سعي شود طرح رنگي و يا جلد مناسبي براي جلد پرسشنامه تهيه شود.

۲- مصاحبه: مصاحبه معمولاً به دو طريق صورت مي‌گيرد:
الف) مصاحبه بر مبناي يك ساخت از قبل طراحي شده استوار مي‌باشد. به امكان بدست آوردن اطلاعات مهم را تعيين كند.
ب) با طرح مجدد پرسش‌هاي مصاحبه به گونه‌اي ديگر و در يك زمان ديگر طرف مصاحبه شوند را ارزيابي كرد.
۳- پرسشنامه: معمولاً پرسشنامه‌ها را در يك بحث گروهي و يا در گروه مشورت متخصصان قرار داد تا داوطلبان پاسخگو شوند. معمولاً در بعضي از تحقيق‌هاي معتبر چون محقق مي‌خواهد به نتايج مطلوبي برسد دوبار از داوطلبان پرسش كتبي مي شود كه اين معتبر بودن نتيجه را بيان مي‌كند.

روش مشاهده:
در روش مشاهده بايد نكات زير را رعايت كرد:
۱- از مشاهده كنندگان كه مستقيم با آن موضوع در ارتباط هستند.
۲- نقطه نظرات مشاهده گر بايد در كار تحقيقي واقع نشود به طور تصادفي نمونه انتخاب شود.
۳- جلوگيري از مداخله مشاهده‌گر در رفتار ممكن است مشاهده‌گر رفتار به طور ناآگاهانه رفتار مشاهده شونده را همانگونه كه انتظار دارد ببيند و اتفاقاتي كه با نظريه انها سازگار نيست ناديده بگيرد.

طبقه‌بندي اطلاعات جمع‌آوري شده:
اطلاعات كه از هر منبع اعم از كتاب، جزوه، عكس، مصاحبه، مشاهده، پرسشنامه، اصولاً بدون طبقه بندي مهار فكر در مسير مشخص كاري غير ممكن است. براي تعريف طبقه بندي شرايط انواع مختلفي پيشنهاد شده است.
روانشناسان براي تحقيق در مسائل رواني طبقه بندي‌هاي جالب و مفيدي ارائه داده‌اند و مطالعه آنها خالي از فايده نيست، آمار شناسان نيز در مورد مختلف به طبقه بندي مختلفي را با توجه به صفات مورد مطالعه پيشنهاد نموده‌اند كه دسترسي به آنها در كتب آماري امكان‌پذير مي‌شود ولي در اين مبحث به ذكر معروف‌ترين آنها مي‌پردازيم.

طبقه بندي اسمي يا گروهي:
در اين طبقه بندي افراد يا اشياء و يا مطالب مختلف را برحسب آنها طبقه بندي مي‌كنيم.

طبقه بندي تركيبي:
در اين نوع طبقه بندي شرايطي كه در طبقه‌بندي گروهي عنوان گرديد رعايت مي‌گردد و علاوه بر آن ترتيب تقدم و تاخر نيز بايد معلوم و مشخص شود.
طبقه‌بندي فاصله‌اي: در اين نوع طبقه بندي تمام شرايطي كه براي دو نوع طبقه بندي تمام شرايطي كه براي طبقه‌بندي فوق آورديم رعايت مي‌شود و بايد توجه كرد كه اين طبقه بندي مي‌تواند به صورت طبقات باز، نيمه بسته و بسته باشد.

طبقه‌بندي نبشي يا كسري:
اين طبقه‌بندي بهترين نوع طبقه بندي مي‌باشد و كليه شرايط مورد نظر براي طبقه‌بندي‌هاي قبلي اورديم رعايت شده و نيز در اين نوع طبقه‌بندي تعداد گروه‌ها و طبقات محدود مي‌باشد.

تجزيه و تحليل اطلاعات:
به طور كلي، تجزيه و تحليل روشي است كه از طريق آن فرايند پژوهش، از انتخاب مسئله تا دسترسي به يك نتيجه هدايت مي‌شود. كه روش‌هاي مختلف تجزيه و تحليل را مي‌توان به ۳ طبقه به شرح تقسيم كردك
۱- توصيفي
۲- مقايسه‌اي
۳- عليت
۱- تجزيه و تحليل توصيفي: در اين نوع روش پژوهشگر داده‌هاي جمع‌آوري شده را با استفاده از شاخص‌هاي آمار توصيفي، خلاصه و طبقه‌بندي مي‌كند و با تهيه جداول توزيع فراواني خلاصه مي‌شود و سپس به كمك نمودار آنها را نمايش مي‌دهند و در اخر به كمك آمار توصيفي آن را خلاصه مي‌كنند.
۲- تجزيه و تحليل مقايسه‌اي: در اين روش اطلاعات جمع‌آوري شده با يكديگر مقايسه‌ مي‌شوند و سئوالي كه در اين تجزيه و تحليل بيشتر مطرح است اينكه آيا شاخص آماري محاسبه شده بزرگ تر يا كوچك‌تر از شاخص آماري ديگر است؟

۳- تجزيه و تحليل عليت: در اين نوع ابزار يا شاخص‌هاي امار به كاربرده شده همانند روش‌هايي است كه در تجزيه و تحليل مقايسه‌اي مورد استفاده قرار مي‌گيرد. تفاوت عمده بين اين دو روش در اين است كه در تجزيه و تحليل عليت، روابط علت و معلولي بين متغيرهاي مستقل و وابسته مورد بحث و بررسي قرار مي‌گيرد و پژوهشگر با تاييد يا عدم تاييد فرضيه‌هاي آماري به تاييد يا عدم تائيد روابط علت و معلولي مي‌پردازد.

تفسير اطلاعات تجزيه و تحليل علوم طبيعي از طريق ازمايش توجيه و تفسير مي‌شود.
غالباً محقق با مطالبي سروكار دارد كه بايد كشف شوند و حتي در برخي مواد ترجمه شوند.

روش‌هاي تهيه يك گزارش يا تحقيق:
۱- جمع‌آوري اطلاعات در زمينه‌هاي روش‌هاي انجام دادن، كاركنان و سايل جا و …
۲- ليست و طبقه‌بندي اطلاعات و بيان مشكلات موجود
۳- تجزيه و تحليل اطلاعات و بيان مشكلات موجود

۴- ارائه‌ي پيشنهادهاي اصلاحي
۵- اجراي طرح به صورت آزمايشي و رفع مشكلات اجتماعي
۶- ارائه گزارش نهايي و اجراي طرح

۱- جمع‌آوري اطلاعات لازم:
منظور از جمع‌آوري اطلاعات، آشنايي كامل و دقيق با مراحل كار و عكس‌برداري از وضع موجود است بنابراين در اين مرحله، نظريات، پيشنهادها، تصورات ذهني نبايد مورد توجه قرار گيرد در جمع‌آوري اطلاعات، مي‌توان از چهار روش زير استفاده كرد:

۲- مطالعه اسناد و مدارك موجود در سازمان:
آشنايي با وضع موجود گردش مكاتبات و بايگاني ضروري است كه با سوابق موجود در اين زمينه اشنايي كامل پيدا شود.
مطالعه منابع زير مي‌تواند هر محققي را كمك كند
۱- مطالعه‌ي قوانين تصويب‌نامه‌ها و ساير مقررات
۲- مطالعه گزارش‌ها و تحقق‌هاي ارائه شده در زمينه بررسي
۳- مراجعه به كليه‌ي سوابق و پرونده ها و اسنادي كه به نحوي اطلاعاتي در اختيار قرار مي‌دهند.

۳- مصاحبه:
يكي ديگر از شيوه‌هاي جمع‌آوري اطلاعات، مصاحبه است. با استفاده از اين روش مي‌توان اطلاعات بدست آمده را تكميل كرد، و از نظرات و پيشنهادات مسئولان و ساير افرادي كه به نحوي از انحاء با گردش مكاتبات و بايگاني سروكار دارند كمك كرد.

۴- پرسشنامه:
استفاده از پرسشنامه، متداول‌ترين و با صرفه‌ترين روش‌هاي جمع‌آوري اطلاعات است. در اين روش و در زمان كوتاه و با صرف حداقل هزينه و نيروي انساني، مي‌توان به اطلاعات زيادي دست يافت.
نحوه طرح سئوالات در پرسش نامه از شيوه‌هاي حساس كسب اطلاعات است به طور كلي در پرسش‌نامه براي تكميل كنندگان فرم بايد تشريح شود.
سئوالات پرسش‌نامه بايد دقيق بوده و از طراحي سئوالاتي كه ممكن است پاسخ ضد نقيض داشته باشد خودداري گردد.
سئوالات بايد توالي منطقي داشته باشد و با توجه به هدف بررسي، طرح شوند.

۵- مشاهده:
مشاهده و بازرسي كار، يكي از مهمترين روشهاي جمع‌آوري اطلاعات و تكميل ان است.
صحت اطلاعات به دست آمده، زماني مشخص مي‌شود كه گردش كار دقيقاً بررسي شده باشد. اهم ن كاتي اطلاعات به دست آمده مورد توجه قرار داده مي‌شوند عبارتند از:
۱- بررسي و مشاهده مراحل گردش كار

۲- بررسي و مشاهده حجم كار
۳- بررسي و مشاهده‌ي حاو نحوه تخصيص آن
۴- بررسي و مشاهدة وسايل، لوازم و فرم‌هاي مورد استفاده

۵- بررسي و مشاهده‌ي تمام نكاتي كه با موضوع ارتباط دارند.
طرز تهيه گزارش تحقيق يا كتاب
اصولاً براي تهيه هر گزارش يا متن خاصي بايد راه و روش‌هاي استاندارد شده پيروي كنيم كه من هم در تهيه اين گزارش حاضر طبق بروشوري از طريق مدير گروه رشتة امور اداري شده بود شروع كرديم.
ابتداً طي هماهنگي‌هايي كه با م ديريت بيمارستان انجام گرفت حال طي مدت ۲۴۰ ساعت عملي كار در ان سازمان و ما را با هر چه بيشتر با نحوة تنظيم گزارش تحقيق آشناتر ساخت.

ابتداً براي تهيه هر گزارش، ارم مركز مربوطه (محل تحصيل) و با تعيين و مشخص كردن عنواني چون موضوع و استاد راهنما، سرپرست، نام تهيه كننده و گردآورنده، و نيز سال تحصيلي جلد گزارش را تشكيل مي‌دهد.
شروع هر كاري با نام خدا نشانه رسميت كار مهمي را مي رساند كه و براي صفحه‌هاي مخصوصي چون نام خدا، مشخصات روي جلد، ارم و نام محل كارآموزي و تشكر و قدرداني از زحمات اساتيد، استادان راهنما و تمام كساني كه به نحوي در گردآوري گزارش مربوطه كمك نمودند. طبق معمول با حروف الفباي فارسي نام‌گذاري مي‌شود.
صفحه مخصوص اصلي و در عين حال مهمي داريم كه خلاصه و چكيدة گزارش را مي‌رساند. كه خواننده را با كل گزارش مربوطه آشنا مي‌كند.

هر گزارش يا كتابي حاوي فهرست مطالبي دارد كه يا در ابتدا يا در انتهاي آن چاپ مي‌شود. كه خواننده را با مطالب درخواستي آشنا و مرتبط سازد. بعد فصل‌بندي شده و هر فصل به بخش‌هاي خاصي تقسيم‌بندي مي‌شود هر گزارش بايد مقدمه كه به عنوان ركن اصلي هر متني را تشكيل مي‌دهد بايد مختصر و مفيد باشد و خواننده را در يك نشست با موضوعي گزارش آشنا بكند.
تاريخچه هر موضوع يا مكاني كه قدمت طولاني داشته باشد تاريخچه نشان اع۸تبار آن را مي‌رساند.
درج اساسنامه كه هر مكان رسمي كه زير دولت باشد اساسنامه معتبري براي آن تدوين مي‌كند.
فصل‌هاي ديگر را به مطالعه منابع رشته و يا موضوع مربوطه كه بنحوي مرتبط با محل تهية گزارش باشد، اختصاص داده مي‌شود.