تاریخچه اولین تعریف اصـطلاح توانمندسـازی بـه سـال ۱۷۸۸ بـر مـی گـردد کـه در آن

توانمندسازی را به عنوان تفویض اختیار در نقش سازمانی خود می دانستند کـه ایـن اختیـار بایستی به فرد اعطا یا در نقش سازمانی او دیده شود. این توانمند سازی به معنی اشتیاق فـرد برای پذیرش مسئولیت واژه ای بود که برای اولین بار به طـور رسـمی بـه معنـی پاسـخگویی تفسیر شد . گرو( ( ۱۹۷۱ به تعاریف رایج فرهنگ لغت از توانمندسازی اشاره می کند که شامل تفویض قدرت قانونی ، تفویض اختیار کردن ، مأموریت دادن و قدرت بخشی اسـت. در سال ۱۹۹۰ گاندز توانمندسازی را با واگذاری اتخاذ تصمیم به کارکنان مفهـوم سـازی کرد، اما زایمرمن ( ۱۹۹۰) به سهل و ممتنع بـودن ارائـه تعریفـی از آن اشـاره مـی کنـد و معتقد است زمانی ارائه تعریفی از توانمندسازی آسان است که آن را بدون در نظـر گـرفتن واژههایی مانند “درماندگی ” ، ” بی قدرتی ” و ” بیگـانگی “بخـواهیم مـورد توجـه قـرار دهیم و هرگاه آن را با توجه به افراد گوناگون بخواهیم تعریف کنیم بسـیار مشـکل اسـت . توانمندسازی افراد بهمعنی تشویق افراد برای مشارکت بیشتر در تصمیمگیریهایی است کـه بر فعالیت آنها مؤثر است؛ یعنی فضایی برای افراد فراهم شود تا بتواننـد ایـدههـای خـوبی را بیافرینند و آنها را بهعمل تبدیل کنند.

توانمندسازی، عنصر حیاتی کسب و کار در دنیای نوین است. اهدافی مانند نزدیـک تـر شدن بیشتر به مشتری، بهبود خدمات، ارائه مداوم نـوآوری، افـزایش بهـره وری و در دسـت گرفتن میدان رقابت برای سازمان هـایی بـهدسـت خواهـد آمـد کـه راههـای جدیـدی بـرای توانمند ساختن افرادشان یافتهاند.

بیان مسئله کانگر و کـانونگو (۱۹۹۸) توانمندسـازی را بـه عنـوان مفهـوم انگیزشـی خـود کارآمـدی

تعریف کـرده انـد. پـس از بـازنگری پـژوهش هـای وابسـته، تومـاس و ولتهـوس((۱۹۹۰

عوامل مؤثر بر توانمند سازی زنان در ناجا ۸۷ /

استدلالکردند که توانمندسازی مفهومی چند بُعـدی اسـت و نمـی تـوان ماهیـت آن را بـه واسطه مفهومی واحد توضیح داد.

آن ها توانمندسازی را به طورکلی تـر، بـه عنـوان افـزایش انگیـزش کـاری درونـی کـه درچهار شناخت: معناداری، شایستگی، خود مختاری و اثر گذاری تجلی می یابـد و جهـت یابی فرد برای نقش کاری را منعکس می کند، تعریف کرده اند(اسپریتزر، .(۲۰۰۸

هرچند امروزه توانمندسازی کارکنان برای واکنش مناسب در محیطهای رقـابتی یـک ضرورت است، اما براساس نظریه اقتضایی این پرسش قابل طرح است که آیا شرایط لازم برای پیاده سازی موفقیت آمیز این فن مدیریتی فراهم اسـت؟ بـا چنـین نگـرش اقتضـایی، مقاله حاضر درصدد بررسـی سـطح توانمنـدی کارکنـان زن و شناسـایی عوامـل مـؤثر بـر توانمندسازی در ناجا است. بنابراین، سؤال هایی به شرح زیر مورد بررسی قرار گرفته اند: -۱ سطح توانمندی کارکنان زن در ناجا چقدر است؟

-۲عوامل مؤثر بر توانمندسازی زنان در ناجا کدامند؟

-۳ درجه تأثیرگذاری هریک از عوامل بـر سـطح توانمنـدی کارکنـان زن بـه چـه میـزان است؟

امروزه توانمندسازی به عنوان یک فن مدیریتی در واکـنش بـه نیـاز کسـب و کـار در سازمانها در سطح جهانی به کار گرفته مـیشـود(بـری، ۱۹۹۳؛ جانسـون، ۱۹۹۳؛ فـوی، .(۱۹۹۴ کانتر (۱۹۷۷) توانمندسازی را اعطای قدرت به افرادی مـیداننـد کـه در نقـاط ناکارآمد سازمان حضور دارند. او قدرت را در یک پیوستار تجسم میکنـد کـه در یـک انتهای آن افراد فاقد قدرت و در انتهای دیگر افراد توانمند قرار میگیرند. توانمندسازی با اعتماد، انگیزش، تصمیمگیری، و به خصوص شکسـتن مرزهـای درونـی بـین مـدیریت و کارکنان ارتباط دارد. توانمندسازی با شکلهای جدیـد سـازمانی نظیـر سـاختار شـبکهای بیشتر همخوانی دارد.

/ ۸۸ دو فصلنامه مطالعات پلیس زن- سال ششم- شماره هفدهم- پاییز و زمستان۹۱

این پیش داوری که توانمندسـازی همیشـه بـرای سـازمان خـوب و مفیـد اسـت، پایـه استدلال چندان محکمی ندارد. توانمندسازی در همه شرایط موفقیت را تضمین نمی کند و به خودی خود یک هدف نیست. تأثیر گذاری آن درگرو سازگاری با نیازها، اهـداف، فرهنگ سازمان، ساختار و نگرش کارکنان است. بنابراین، ضـروری اسـت سـازمانهـا بـا شناخت درست عوامل مؤثر بر توانمندسـازی و تعـدیل شـرایط در ارتقـای اثربخشـی آن تلاش کنند.

هدف در این مقاله عوامل مؤثر بر توانمندسازی زنان در ناجا مورد کنکاش قرار گرفته است تا با

شناخت درست نیروهای اثرگذار و با تعدیل شرایط، به توان سطح توانمندی کارکنان زن را ارتقاء داد.

ضرورت و اهمیت تحقیق تا کنون در ناجا تحقیقی در خصوص توانمندسازی کارکنان زن صورت نگرفتـه اسـت کـه

جای تأمل فراوان دارد چرا کـه تحقیـق در ایـن مهـم ضـروری بـه نظـر مـی رسـد. مطالعـات گسترده از متون تحقیقی رفتـار سـازمانی نشـان داده اسـت کـه توانمندسـازی، ادراک هـا و رفتارهــای کارکنــان، اســتفاده آنــان از نــوآوری را بیشــتر مــی نمایــد یــا آن را افــزایش مــی دهد(اسپریتزر، .(۲۰۰۸ از دیدگاه اجتماعی نکته قابل توجه برای سازمان ها این اسـت کـه کارکنانی داشته باشند که کارهای خود را به خوبی انجام دهند. عملکرد خوب، بهـره وری سازمان را بالا می بـرد کـه در نهایـت بـه افـزایش اقتصـاد ملـی منجـر مـی شود(اسـپکتورٌ،

.(۲۰۰۰

در اهمیت توانمندسازی همین نکته کافی است که توانمندسازی کارکنـان موجـب مـی گردد تا کارکنان وظیفهمدار به کارکنان رابطهمدار و رفتارمدار تغییر یافته، میزان مسـئولیت پذیری و در نتیجه اثربخشی افزایش یابد. کار گروهـی وکیفـی، اعمـال روش هـای کنتـرل

۱ -Spector×

عوامل مؤثر بر توانمند سازی زنان در ناجا ۸۹ /

کیفیت و مدیریت کیفیت جامع نیز بر این مفاهیم افزوده میگردد.

مبانی نظری تعاریف توانمندسازی

همان طور که هونولـدٌ((۳۶ : ۱۹۹۷ مـیگویـد پـیشفـرضهـای متفـاوت در خصـوص توانمندسازی تعریف آن را مشکل میسـازد . منـونٍ((۴۱ : ۱۹۹۵ بـر جنبـه شـناختی در توانمندسازی تأکید دارد و معتقد اسـت کـه توانمندسـازی ادراک کنتـرل تصـمیم توسـط زیردستان است. باون و لاولرَ((۴۹ :۱۹۹۲ توانمندسازی را به صورت استراتژی مدیریتی برای تسهیم قدرت تصمیم گیری تعریف میکننـد. در حـالی کـه بـاربی و بـاتُ :۱۹۹۱ ) (۲۸ آن را عمل اعطای مسئولیت به افرادی مـیداننـد کـه از نزدیـک بـا مسـائل سـروکار دارند. این سه تعریف متفاوت، انعکاسی است از پیشفرضهای متفاوت در مورد ماهیـت توانمندسازی. در تعریف اولی جنبه روانشـناختی توانمندسـازی مـورد توجـه قـرار گرفتـه است. تعریف دومی بـر انتقـال اختیـار تأکیـد دارد، در حـالی کـه تعریـف سـومی انتقـال مسئولیت را مدنظر قرار میدهد. بـه هرحـال، بـا درنظـر گـرفتن دیـدگاههـای مختلـف در تعریف متفاوت توانمندسازی باید گفت هریک از آنها به صورت جزئی درست اسـت و ضروری است با درنظر گرفتن ابعاد مختلف آن تعریف جامع تری به عمل آید. همان طور که فیشر((۱۹۹۳ معتقد است توانمندسازی را میتوان تابعی از سه متغیـر مهـم بـه حسـاب آورد: (۱ اختیار؛ (۲ منابع؛ و (۳ اطلاعات. بنابراین، توانمندسازی فرایند قـدرت دهـی بـه کارکنان است به گونه ای که به منابع کلیدی سازمان و اطلاعات دسترسی داشته باشند.

۱ – Honold, L.,

۲ – Menon, S.T.

۳ – Bowen, D.E. and Lawler, E.E.

۴ – Barbee, C. and Bott, V.

/ ۹۰ دو فصلنامه مطالعات پلیس زن- سال ششم- شماره هفدهم- پاییز و زمستان۹۱

توانمندسازی از دیدگاه کیفیـت گرایـی بـه عمـل ایجـاد و افـزایش قـدرت از طریـق همکــاری بــا یکــدیگر نیــز تعریــف شــده است(روتنشــتینٌ، .(۱۹۹۵ بــه عبــارت دیگــر توانمندسازی عبارت است از مدیریت مبتنی بر همکاری کـه در آن نـدای کارکنـان شـنیده میشود(گوردنٍ، .(۱۹۹۵ نیازی به توضیح نیست که با شکلگیری محـیطهـای مـتلاطم و افزایش رقابت در سطح جهانی، توانمندسازی دیگر یک انتخاب نیست، بلکه یک ضرورت استراتژیک در سطح سازمانی برای واکنش مناسب به انتظـارات و خواسـتههـای مشـتریان است. به سخن دیگر، محیطهای رقابتی، سازمانهـا را وادار مـیسـازند در اسـتراتژیهـای سـنتی خـود تجدیـد نظرکـرده و توانمندسـازی کارکنـان را دنبـال کننـد. البتـه اثربخشـی توانمندسازی به عنـوان یـک فـن مـدیریتی تـابع شـرایط محیطـی اسـت. برآینـد نیروهـای جلوبرنده و بازدارنده در محیط سازمانی درجه اثربخشی آن را تعیین میکنند.

نظریه های توانمندسازی لشلی (۱۹۹۹) با تأکید بر ابعاد توانمندسازیعملاً عوامل مؤثر بر توانمندسازی را شـامل

نگرش مدیریتی(احتیاط کاری مدیریت در واگذاری اختیارات)، ساختار وظیفه(درجـهای از استقلال عمـل در انجـام وظـایف محولـه )، فرهنـگ سـازمانی (درجـه ای کـه فرهنـگ سازمانی احساس توانمندسازی را تقویت میکند)، و نوع تقویت کننده(انگیزه کاری مبتنی بر پاداش یا احساس مالکیت در بین افراد) میداند. او معتقد است که ترکیبهای مختلف این عوامل، اشکال متفاوتی از توانمندسازی را در سازمانها به نمایش میگذارد.
پیشینه پژوهشی -پژوهشهای داخلی
-۱ محقر((۱۳۸۹در تحقیقی بـا عنـوان” نقـش توانمندسـازهای سـازمانی در موفقیـت اجرای مهندسی مجدد(مورد مطالعه: سازمان های منتخب ایرانی)” به تغییرات اساسی کـه در

۱ – Rothstein, L.R.
۲ – Gorden, W. I.

عوامل مؤثر بر توانمند سازی زنان در ناجا ۹۱ /

نتیجه اجرای مهندسی مجدد در سازمان ها ایجاد می شود و مـیتوانـد عـاملی بـرای شکسـت پروژه های مهندسی مجدد باشد پرداخته است. علیرغم تلاش سازمانها و هزینههـای زیـادی که برای اجرای مهندسی مجدد کرده اند، نرخ شکست مهندسی مجـدد حـدود ۵۰ تـا ۷۰ درصد گزارش شده است. این امر، اهمیت بررسی عوامل مؤثر در موفقیت مهندسی مجـدد را دوچندان کرده است. این تحقیق در صدد بود تا اثرات توانمند سـازهای سـازمانی تحـت عنوان مدیریت منابع سازمان، فرهنگ سازمانی، مدیریت تغییر و مدیریت مقاومت کارکنان را بر موفقیت اجرای مهندسی مجدد بررسی نماید و رهنمود هایی برای موفقیت هرچه بیشتر پروژه های مهندسی مجدد ارائه کند. از این رو رابطه متقابل بین هر یـک از توانمندسـازهای سازمانی و موفقیت اجرای مهندسی مجدد از طریـق تحلیـل همبسـتگی مـورد بررسـی قـرار گرفته است. نتایج به دست آمده بر وجود رابطه بین مدیریت منابع سازمان و مدیریت تغییـر با موفقیت اجرای مهندسی مجدد دلالت دارد. جامعه آماری این تحقیق مدیران سازمان ها و دست اندرکاران پیاده سازی پروژه های مهندسی مجدد در سازمان های منتخب ایرانی بـوده اند.

-۲ مصیعبی (۱۳۸۶) در تحقیقی با عنوان “طراحی و توسعه مدل استراتژیک توانمندسـازی منابع انسانی در سـازمان هـای دانـش محـور” مبتنـی بـر رویکـرد مـدیریت دانـش در حـوزه مدیریت منابع انسانی پرداخته است. در این تحقیق نتایج به دست آمـده نشـان داد کـه از بـین عوامــل مــؤثر بــر توانمندســازی اســتراتژیک، عامــل بُعــد اســتراتژیک بیشــترین تــأثیر را در توانمندی کارکنان دارد و مؤلفه بُعد ساختاری اولویت بعدی را در اختیار دارد و در نهایـت بُعد فردی کمترین تأثیر را در توانمندی کارکنان دارد.

-۳ صلاحی((۱۳۸۴در تحقیقـی بـا عنـوان “بررسـی رابطـه توانمندسـازی و مهـارت هـای ارتباطی با عملکرد شغلی کارکنان شرکت طراحـی و مهندسـی صـنایع پتروشـیمی شـیراز” پرداخته است. این تحقیق به منظور بررسی رابطه بین توانمندسازی روان شـناختی و مهـارت

/ ۹۲ دو فصلنامه مطالعات پلیس زن- سال ششم- شماره هفدهم- پاییز و زمستان۹۱

های ارتباطی با عملکرد شغلی کارکنان شرکت طراحی و مهندسی صنایع پتروشیمی شـیراز انجام گرفته است. جامعه آماری شامل کلیه کارکنان شرکت مذکور در سال ۸۹ بـه تعـداد ۵۰۰ نفر بود که از بین آن ۲۱۷ نفر با توجه بـه جـدول مورگـان بـه طریـق تصـادفی سـاده انتخاب و به پرسشنامه هـای توانمندسـازی روانشـناختی، مهـارت هـای ارتبـاطی و عملکـرد شغلی پاسخ دادند. یافته ها نشان داد که بین مؤلفه های توانمندسازی با عملکرد شغلی رابطه مثبت معنی داری وجود دارد همچنین مؤلفه های توانمندسازی قادر به پـیش بینـی عملکـرد شغلی می باشند. بین مؤلفه های مهـارت هـای ارتبـاطی بـا عملکـرد شـغلی رابطـه معنـی دار مشاهده نشد و پیش بینی کننده عملکرد شغلی نبودند.بین مؤلفه های توانمند سازی با مؤلفـه های مهارت های ارتباطی رابطه معنی دار مشاهده شد.

پژوهشهای خارجی .۱ در یکــی از بهتــرین مطالعــات انجــام شــده در زمینــه توانمندســازی توســط اســپریتزر

(۱۹۹۲ :Spreitzer)، چهاربُعد برای توانمندسازی شناسای شـد. بُعـدها براسـاس مطالعات میشرا (۱۹۹۲ :Mishra)، یک بُعد دیگر نیز به آن افزوده شـد و پـنج بُعـد کلیدی توانمندسازی شکل گرفـت . هنگـامی کـه مـدیران بتواننـد ایـن پـنج بُعـد را در کارکنان پرورش دهند، آنان را با کامیابی توانمند ساختهاند.

.۲ منون (۱۹۹۵) در یک تحقیق بر روی ۳۱۱ کارمند دریافـت کـه تمرکـز، رسـمیت، ارتباطات ضعیف، ابهام در نقش، و تضاد نقش به توانمندسازی پایین منجـر مـیشـود. نتایج تحقیقات اسپریتزر((۱۹۹۶ نشان دهنده آن است که کارکنان توانمند شـده در مقایسه با سازمانهای سنتی به اطلاعات دسترسـی دارنـد و فضـای کـاری آنهـا بیشـتر مشارکت جو مـی باشـد. کـاپلمن و ریچـاردزٌ((۱۹۹۶ بحـث مـی کننـد کـه توفیـق توانمندسازی همانند دیگر تغییرات مستلزم پیروی از اسـتراتژی تـدریجی و افزایشـی درپیاده سازی آن است. به زعم آنها نقش آمـوزش در فراینـد اجـرای موفقیـتآمیـز

۱ – Kappelman, L.A., and Richards, T.C.

عوامل مؤثر بر توانمند سازی زنان در ناجا ۹۳ /

توانمندسازی انکار ناپذیر است. بوردتٌ((۱۹۹۱ نیز سـه عامـل زیـر را در موفقیـت برنامه توانمندسازی مورد تأکید قرار می دهد(۱ مـدیریت مبتنـی بـر مربـی گـری، (۲ مشاغل با گستره وسیع تر؛ و (۳ ایجاد سازمان یادگیرنده.

ماهیت اقتضایی توانمندسازی کلیدون و دوبلٍ((۱۹۹۶ بر جنبه اخلاقی توانمندسازی تأکید داشته و اعتماد مدیریت بـه

زیردستان را یکی از عوامل کلیدی توفیق برنامههای توانمندسازی میدانند. تأکید بر نقش حمایتی مدیریت در نوشتههـای نویسـندگانی چـون بـلاک((۱۹۸۷، سـولیوان( (۱۹۹۴، و سولیوان و هاولَ (۱۹۹۶) نیز دیده میشود. براساس این دیـدگاه یـک سـازمان توانمنـد، سازمانی است که در آن مـدیران در نقـش حمـایتی ظـاهر شـده و اختیـار تصـمیم گیـری بیشتری را به زیردستان واگذار میکنند(مالون، .(۱۹۹۷ به سـخن دیگـر، مـدیران هماننـد مربی عمل میکنند و اجازه میدهند کارکنان در حل مسایل درگیر شوند.

هرچند ماهیت اقتضایی توانمندسازی توسط تعدادی از نویسندگان مورد تأکید قرار گرفته است، اما مدل اقتضایی باون و لاولر (۱۹۹۲) برای توانمندسازی کارکنان جایگاه ویژه ای دارد. ایـن دو نویسـنده عوامـل زیـر را در روی آوری بـه توانمندسـازی کارکنـان مـؤثر میدانند:(۱ استراتژی سازمانی؛ (۲ پیوند با مشتریان؛ (۳ تکنولوژی؛ (۴ تغییرات محیطی؛ و (۵ کارکنان با نیاز رشد بالا. در نهایت باید به مدل جیف و اسـکاتُ((۱۹۹۲ اشـاره کـرد که توفیق در توانمندسازی را مستلزم تغییر در»نگرش افـراد«، »روابـط گروهـی« و »سـاختار سـازمانی« مـیداننـد و معتقدنـد بـدون توجـه بـه ایـن عوامـل هرگونـه تلاشـی در جهـت توانمندسازی کارکنان با ناکامی مواجه خواهد شد.

۱ – Burdett, J.O.

۲ – Cladon, T., and Doyle, M.

۳ – Sullivan, K. and Howell, J.L.

۴ – Jaffe, D.T., and Scott, C.D.

/ ۹۴ دو فصلنامه مطالعات پلیس زن- سال ششم- شماره هفدهم- پاییز و زمستان۹۱

چارچوب نظری پژوهش باتوجه به موارد پیشگفته، در این مقاله مدل جیف و اسکات به دلیل جامعیت آن بـه

عنوان مدل پژوهش انتخاب گردید. سازههای هریک از عوامل تأثیرگـذار فـوق در مـدل جیف و اسکات (۱۹۹۲) به شرح زیر می باشند:
-۱ نگرش مدیر: -۲ نگرش کارکنان:
به افراد در انجام کارها کمک میکند؛ در کارها مسئولیت میپذیرد؛
در خصـوص راههـای ایجـاد تفکـر مشـترک در ارتباط با مشـکلات و راههـای انجـام
سؤال مطرح میکند؛ بهتر آنها سخن میگوید؛
با پیشفرضها مقابله میکند؛ در جسـتجوی حـل مشـکلات اسـت نـه
خطرپذیری و تجربهگرایی را تشویق میکند؛ مقصر دانستن دیگران؛
تفویض اختیار و مسئولیت میخواهد؛ روابـط بـا مشـتری را اعـم از داخلـی و
با تبیـین ارزشهـا، امیـدها و آرزوهـا دیـدگاه خارجی به صورت یک شبکه میبیند؛
مشترکی را تداعی میکند؛ در مورد پیشفـرضهـا تمایـل بـه طـرح
آموزش در محیط را حمایت میکند؛ سؤال و پرسش دارد.
مشـارکت در اطلاعـات و همکـاری در حـل
مشکلات را ارتقاء میدهد؛
الگویی برای رفتارهااست؛
تنوع در روش و رفتار را ارزش مینهد؛
بر پیشرفت افراد متمرکز می شود؛
با ارائه بازخورد مثبت، افراد را در فراگیری و
پیشرفت یاری میدهد؛
اظهـار نظـر شخصـی و بحـث هـای آزاد در
خصوص تنش ها را تشویق میکند.

عوامل مؤثر بر توانمند سازی زنان در ناجا ۹۵ /

-۳ روابط گروهی: -۴ ساختار سازمانی:
تعهد به مشارکت؛ نظام های پاداش؛
اطمینان و احترام متقابل؛ ارزشهای مشترک؛
درگیر نمودن دیگران در تصمیمگیریها؛ تمرکز بر سرمایه انسانی؛
مشارکت در پاسخگویی، پاداش ها و توبیخها؛ استقلال کاری و انعطافپذیری شغلی؛
مفید بودن برای یکدیگر؛ تعهد نسبت به کیفیت بالای خدمات بـه
ارتباط میان اطلاعات مهم؛ مشتریان(رده های ستادی)؛
آموزش در بخشها؛ تعهد نسبت به ارتباطات؛
تمرکز بر رویه و آموزش. ایجاد یک اجماع؛
تـدبیر فشـارهای کـاری و بهبـود مسـیر
شغلی؛

فرضیه های تحقیق .۱ بین مؤلفه های توانمندسازی با عملکرد شغلی رابطه معنی دار وجود دارد.